連鎖藥店管理鎖定“標準化”
來源：
肖志飛
2009-02-17 13:11
連鎖業態的出現，從根本上改變了中國醫藥流通的傳統格局。這一點大概沒有人會懷疑。但改變到了哪個層次、為什么會產生這種改變、下一步連鎖藥店應該怎么走等一系列實質性的問題，卻是仁者見仁，智者見智。記者在采訪中發現，2009年，國內不少連鎖藥店都把“標準化”作為了企業管理的一個關鍵詞。
削減甚至砍掉批發環節，實現真正的渠道扁平化，這是連鎖藥店對醫藥流通體制改革的最大貢獻；極大地壓縮成本，便捷地實施現代物流和GSP管理，是連鎖業態挑戰傳統批零格局的最大動力；規模化經營，標準化管理，差異化營銷，是連鎖藥店下一步努力的重點，也是一項長期的工作。業界人士認為，這其中，標準化管理是關鍵，是達成所有目的的基礎和保證。沒有管理上的標準化，就沒有連鎖藥店的明天。
從形式到理念都需要“標準”
零售連鎖企業標準化管理是保證其形連神也連的關鍵，企業從誕生的第一天起就應該重視。
一樣的招牌，統一的店面形象，陳列、配送、禮儀、流程等都有了標準化的制度，但為什么不少連鎖藥店在具體管理中卻難以“標準”起來呢？為什么按標準辦事會有那么難呢？“主要是因為這些連鎖企業只有標準化的形式，沒有標準化的理念。”面對不少連鎖企業經常碰到的這一難題，北京德興隆醫藥管理咨詢公司董事長、首席顧問高普才可謂一語破的。
高普才認為，企業的標準化管理絕不能只是某些層面或某些環節的標準化，更不能只是形式上的標準化，而必須是整體性的和理念性的。有的企業對中層及以下員工的管理是標準化，但對高層就不那么標準了；有的對日常小事管理標準化，而對一些大事或事關中、高層管理者就不那么標準了；還有的對一部分人“標準”而對特殊利益群體不“標準”、對事“標準”對人不“標準”……這些都是標準化管理中的大忌，是企業有標準卻難以真正“標準”起來的主要原因。一些連鎖藥店崇尚國際連鎖巨頭的做法，在咨詢管理公司的幫助下制訂了一大批標準，但員工培訓沒有跟上，標準化管理的理念沒有在全體員工中樹立，實施時只是照本宣科，員工的主動性和積極性不夠。這樣，執行難度之大就可想而知了。
針對有些連鎖企業在發展到一定規模時才感覺到標準化管理的重要性這一現象，湖南千金金沙大藥房連鎖有限公司總經理袁立偉認為：“零售連鎖企業標準化管理是保證其形連神也連的關鍵，企業從誕生的第一天起就應該重視。特別是既做直營又做加盟的企業，尤其要重視。對跨地區拓展的企業更是必修的基本功。”從一個實操者的角度闡述了這樣一個道理：連鎖藥店的標準化管理不能在發現需要了才實行，而應該作為像商品、店面一樣的“開業必備”。所謂“形連神也連”，當然既包括了形式上的標準化，也包括了理念上的標準化。從一開始就實行標準化管理，不僅可以使企業少走彎路，以規范、嚴謹的形象示人，而且可以讓公司上下產生一種意識和習慣：標準化管理是連鎖藥店賴以生存和發展的基礎，是須臾也不能離開的。
還在3年前，就有業內觀察人士跟記者談及：國內連鎖藥店發展到200家門店時就會碰到一個管理上的瓶頸，體現在日常經營上的困惑就是管理成本和管理難度大增，內耗無法控制。這時，傳統的中國式人性管理必須讓位于西方的標準化管理。事實上，從麥當勞“標準”到一個廁所的打掃都有具體的“一、二、三……”，我們不難看出跨國連鎖巨頭在標準化管理上的嚴謹和理念上的精細。當然，麥當勞并不是從開店的第一天起就有廁所打掃標準一、二、三的，但我們可以肯定，麥當勞的“標準”理念一定不是發現“廁所打掃難題”后才有的。這大概就是國內一些連鎖藥店與國際連鎖企業在“標準”認識上的區別吧。
圍繞企業的發展目標制定“標準”
如何處理好經營目標與發展目標之間的關系，是國內連鎖藥店標準化管理中的一個敏感問題。讓店員促銷“標準”起來，已成為連鎖藥店當前標準化管理中的一個重要課題。
標準化管理的整體性要求，并不意味著連鎖藥店的管理可以不分重點。“清晰的思路和條分縷析的標準化設計，再加上建立在門店實際基礎上重點突出的執行，是國內連鎖藥店標準化管理的必由之路。”高普才說。
袁立偉則根據自己的工作實踐，將連鎖門店的標準化管理分為硬件和軟件兩個方面。前者包括店面招牌、櫥窗形象、店內設施設備及各種經營證照的定置管理、商品陳設的標準化等方面；后者包括營業程序的標準化（店員的儀容儀表、接待用語、問病售藥及顧客回訪等）和內部管理的標準化（醫保結算、營業款的管理、GSP管理等）。袁立偉坦言，千金金沙大藥房一直以來堅持標準化管理，較好地彰顯了企業“專業、便利、可靠”的經營訴求，特別是在企業并購活動中為有效地實現企業間的融合發揮了重要作用。
要實現標準化管理，首先必須要有一個明確的戰略發展目標，而且這個目標必須是唯一的。在企業不同的發展階段，可以有不同的階段性目標，也可以根據實際情況不斷進行調整，但是在一個較長的經營周期之內，目標必須是唯一的，企業ERP的設計也必須以這個目標為核心。高普才介紹，現在很少有人知道屈臣氏原本是一家大藥房。實際上，這家問世于1828年的大藥房，1989年才在香港開出第一家個人護理用品商店，1994年首次進入大陸在廣州江南西開了第一家分店。屈臣氏通過多年來對中國內地零售市場的深入研究和鉆研，制定了一套完善的標準化執行方案，并隨著市場形勢的發展進行了適當的調整，目前在店鋪裝飾方面執行的是第五代執行標準。然而無論你到了任何地區的任何一家屈臣氏分店，除了店鋪經營面積的大小與形狀差異，你很難發現其他方面的變化，店鋪門面、墻壁的顏色、店鋪布局、員工的服裝等都一模一樣。店鋪招牌統一以中文“屈臣氏”與英文“Watsons”組成，在綠色底邊映襯下非常獨特，讓人在很遠的地方就能從眾多的商業標志中迅速辨認出來。
如何處理好經營目標與發展目標之間的關系，是國內連鎖藥店標準化管理中的一個敏感問題。記者在采訪中發現，當前很多連鎖門店都在主推高毛利產品，由于店員推薦技巧和口才反應能力的差距，在與工資直接掛鉤的考核制度下，盲目推薦、強硬推薦、不合理推薦的現象時有發生，對藥店的品牌形象和發展目標產生了負面影響。業內人士呼吁，讓店員促銷“標準”起來，已成為連鎖藥店當前標準化管理中的一個重要課題。
“標準”不能唯一，變化適應協調
“標準”不能固定，目前連鎖門店的標準化管理更應注重藥店整體形象和品牌的協調性，并針對不同的環境和狀況有適當的變化。
對于連鎖藥店的標準化管理，深圳星銀醫藥副總經理楊澤提出了“變化說”。楊澤認為，“標準”不能固定，也不能唯一，目前連鎖門店的標準化管理更應注重藥店整體形象和品牌的協調性，并針對不同的環境和狀況有適當的變化。
比如門店終端的產品宣傳，以前以門店廣告位置的好壞確定不同廣告位置的價格，櫥窗廣告往往是價格最高的一種。但現在隨著門店營銷狀況的改變，經營者的觀念正在變化，門店的整體布局已成為第一要務。因此，為了門店整體的干凈、整潔，越來越多的藥店都不再讓廠家的廣告發布在櫥窗上。再有，門店廣告位置內容的發布價格也不再單單以位置好壞為標準，而將發布產品的類別、廣告美觀程度與門店整體外觀以及和連鎖企業的品牌形象結合起來。
再如貨架產品陳列，以前無論柜臺還是貨架，藥店都是以購買形式出讓給藥企進行產品陳列。隨著對高毛利產品主推的需要，許多藥店又將最好的陳列位置給了主推產品。現在，越來越多的藥店把最好的陳列位置給了合作的品牌產品。而對一些需要店員講解后才能讓顧客購買的產品，則沒有必要擺放在顯眼位置，即使是主推產品，一般也只會以醒目的POP進行提示。
還有如門店促銷信息、折扣標準、會員日活動安排等許多吸引顧客參與的營銷信息，都已出現從臨時性逐步演變為定時、定期、定點的趨勢，例如會員折扣日在全國許多連鎖藥店都在開展，并成為其常規管理工作。這就要求連鎖藥店樹立以顧客為中心的標準化服務理念，并及時調整“標準”，以吸引并穩定消費者。
延伸——
流程設計：標準化管理的核心
科學規范的業務流程，是連鎖藥店標準化管理的基礎和核心，是保障企業進行低成本營運的基本原則，是配送中心和采購職能部門大規模高效運作的前提。流程改造是一個復雜的系統工程，它關系到組織結構、部門崗位職責及其工作習慣甚至部門及個人利益等等，會帶來一些陣痛，必然會有一個過程。所以一個連鎖藥店的營運流程一旦確定下來，就不宜頻繁變化，多變的流程會導致職責不清和管理混亂以及不必要的資源、時間等浪費。標準化流程設置一般要注意兩點——
一是標準化流程需要具備單一、簡單、固定的特征，它的前提是店鋪標準化。店鋪標準化即是對戰略經營目標中主營業態的選擇，無論企業如何擴張，都必須制定自己的主營業態，并且要有標準化的門店，因為連鎖的最大特征之一就是具備可復制性。個性化的門店會造成事實上的單店經營，難以實現真正意義上的連鎖管理。如果要求單店對不同商圈采用個性化競爭手法，商品庫存資金利用效率由門店負責，就會導致整個企業的經營最終依賴于各個單店的經營績效，同時必然帶來擴張和管理上的困難，這與通過連鎖經營實現快速擴張和規模效益是背道而馳的。
二是流程的標準化必然需要有標準化的環節，銷售與庫存管理是其中重要的兩個部分。銷售標準化是對商品陳列、商品售價、折扣促銷等都予以標準化，通過設立專門的部門和專業的崗位人員進行集中管理，而將門店的職能從決策加執行模式轉變為單純的銷售執行，這也是高效率低成本經營的基本要求。庫存管理標準化的前提是將銷售管理與庫存管理予以分離，也就是現在已經被越來越多的企業采用的進銷分離模式。真正意義上的庫存管理必須由“進”方也就是采購中心負責，以便及時掌握商品的銷售狀況和趨勢，不斷調整商品結構，應對市場的變化。
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