酒店業是一個依存度很強的行業，其產品具有不可儲存，不可移動的特征，也就是說，酒店需要靠客人的登門光臨而生存。酒店客源從大項分有兩類，一類是來自企業的客源，另一類是休閑旅游的。休閑客源受金融危機影響，消費者收入減少，開支將更加謹慎，特別在度假型城市有明顯的表現與影響。而對企業客源來講，企業將減少預算，就會按低標準選擇酒店。特別是大型企業為了壓縮成本，獎勵旅游將被大幅度取消，一些商務會議也會因此減少，酒店缺失了這部分的客源，收入將下降。

　　以高端消費為主的五星級酒店面臨較大的經營壓力和風險，高星級酒店多數客源為商務客和境外旅游客,隨著經濟波動,這部分客源會減少出行。高星級酒店需要轉換經營思路，調整客源結構，瞄準內需市場以度過危機，降價不可避免，但在降低價格的同時不能降低服務品質，要把握好酒店經營需求和市場接受程度的平衡點，通過包價，整合酒店內外資源，提升產品附加值以吸引客人。以商務散客為主要市場的經濟型酒店則影響不大，因為這場金融危機主要對外向型出口制造業波及很大，相反這場危機會導致出口企業從外銷轉向以內銷為主。而內銷將促使得企業的銷售人員更頻繁的商務活動，經濟型酒店的主要客源正是以國內商務散客為主的。

　　錯綜復雜的金融危機，不以我們的意志為轉移的，已成為中國酒店業所處的現實環境，面對這樣的環境我們只有面對，一切取決于酒店自身，真正要解決的就是酒店本質上應該做對的事情是什么？筆者認為主要應從以下四個方面入手。

　　一、樹立信心

　　溫家寶總理說：“在危機中，信心比黃金和貨幣更重要”。危機兩個字，一個是危險，一個是機會。危機經濟是外部的經營條件，而不是借口。環境不斷在變，但是如果酒店可以針對變化，迅速調整就有機會戰勝危機，甚至成為行業的領先者。

　　1930年是美國經濟最蕭條的一年，工廠倒閉，工人失業，85%的民眾靠社會救濟金維持生計，哪有閑錢去住酒店。因此，全美國80%的酒店關門打烊，熄火休息，轉讓出售的廣告幾乎遮蓋了酒店的大門和櫥窗。希爾頓酒店也是一年接一年地虧損，一度達到欠債50萬美元的境地。面對此情此景，希爾頓卻提出“經營微笑”的獨特思路。希爾頓告訴愁云滿面的管理人員和員工，酒店只有一流的設備而沒有一流的微笑，客人會認為我們提供的服務是欠缺的、不完美的。生活中缺少了微笑，猶如花園沒有陽光。面對經濟大蕭條的現狀，大多數美國人對前途迷茫和失望。因此，微笑成了30年代美國大地上最為短缺的“精神產品”。希爾頓正是發現了這一商機，把酒店當作出售微笑的市場，采取迂回曲折的曲線救國的方案，讓希爾頓酒店處處綻放微笑的花朵，成為美國人恢復自信、安慰靈魂、尋求寄托、感受親切的家園。經濟蕭條剛過，希爾頓酒店集團率先跨入了新的繁榮時期，別人還在裝飾酒店尋找客源的時候，希爾頓已是日進斗金的黃金旺季。

　　有信心就有希望，有希望就有奔頭。酒店經營者的信心應該是第一位的，這種信心一方面來源于酒店自身，更重要是我們有英明的政府領導，酒店業可以通過政府，行業協會，企業自發行為等抱團取暖，我們有理由相信我們有能力抵御國際金融危機的影響。

　　二、釋放員工能量

　　在經濟危機的環境中，降低成本的有效方法是提高效率，而效率來源于員工，員工愿意改變和貢獻效率是危機中實現增長的前提要素之一。通常酒店經營管理者更關心經營效益，關心競爭對手的情況，不會花較多的時間去思考員工的創造力如何發揮？如何培養員工并提供成長的平臺？如果酒店管理者不能注重利用和開發員工的創造力和潛力，老是琢磨變相裁員，就意味著酒店最有效的一項創造性資產被浪費掉了。接觸顧客最多的，創造價值最直接的正是員工，酒店要把員工的創造力和潛力與所有的顧客連接在一起，酒店就會有明顯的優勢。

　　上世紀90年代初，美國航空業40％的企業尋求破產保護并徹底停止經營時，西南航空公司卻能一直盈利，西南航空成功的原因很多，但是最突出的原因是員工對公司成本結構和服務品質的貢獻。西南航空以15分鐘完成起降而著稱，150位乘客從飛機上下來，飛機打掃衛生，新的乘客登機，飛機加油，飛機再次起飛，這一系列程序僅需15分鐘就完成，這就是它的服務能力和服務效率。它為什么能夠做到？因為他們善于釋放員工能量，培養員工友好、多技能，鼓勵團隊協作與創新。

　　相信危機時段的低迷過后，必將是行業的春天，在低迷時間酒店更應做好員工的培訓，并適時引進人才，為下一步發展做好準備。

　　三、堅持貼近顧客

　　顧客決定了酒店是什么，因為只有當顧客愿意付錢購買商品和服務的時候，才能將經濟資源轉化為財富。顧客對于酒店的評價，將決定這家酒店是什么樣的酒店，以及這家酒店是否會興旺發達。特別是通過網絡聯結在一起的顧客，正共同挑戰著酒店業。盡管冬天寒冷，但危機中有商機，對于不少行業來說，金融危機造成的影響不大，孕育的機會更多，如：醫療保健行業，職業培訓，電子商務、律師行，典當行，快餐業，中式外賣店等都會有前所未有的商機。酒店要善于抓住這些商機和客戶，調整客源結構，挖掘潛力。

　　在金融危機的時候，服務特別需要體現在對細節的把握上，把服務過程當作情感的傳遞，融“情感”于服務中，讓客人時刻感受親情、感受愉悅和驚喜。如：杭州有家度假酒店，地理位置偏僻，客人稀少，酒店在培訓員工在對客服務過程中要求時刻關注細節：服務員在為客人做夜床時，會放置天氣預報卡和跑步路線圖；VIP客人會在浴室里發現繡著他名字的浴袍；客人去餐廳用餐，服務員會及時提醒客人點菜的營養搭配和份量是否適合。這家酒店提倡并鼓勵員工與客人多交流，主動向客人介紹周邊的景點，好吃的東西，與客人結成一種親切、友好的關系，讓客人信任與他接觸的服務人員。在對客服務的過程中，由于員工是發自內心地為客人所想、急客人所急、幫客人所需，這樣的服務贏得了顧客的廣泛贊譽，酒店生意直線上升。

　　金融危機也迫使酒店客戶精打細算，特別是會務客戶在選擇酒店時更加謹慎，會多方面比較價格、環境和服務。如：上海龍之夢麗晶大酒店針對老客戶推出一系列的優惠措施和特別安排，針對預算不多的客戶開會，酒店的會務專家就會主動為客戶提供各種節省開支的建議，并設法減免場租，在菜式上為客戶做些調整以降低費用，幫助客戶將消費控制在預算之內。

　　因此可以深信，在金融危機時候，哪家酒店能對老顧客更關注，更關照，與顧客共同度過這段危機，必定在危機過后大放光彩。

　　四、開源節流

　　危機的時候，只能提供比較優惠的價格，才能吸引客人，但客人是不會因為酒店調低價格而接收低水準服務的，酒店要在客源減少的情況下提供優惠價格，必須從內部挖潛，精細化管理，做到成本控制，從而為客人提供高價值的酒店產品。

　　臺灣塑料大王王永慶曾說過：“你賺的每一元收入并不是你的利潤，但你節約的每一塊錢，卻全部是你的利潤”。危機下，減少每一分的開支即是酒店最大，最干凈的利潤。這時候需要做的就是千方百計壓縮開支，控制出錢管道，少出即是多掙。如：歷年來杭州華辰國際酒店用各種手段對水，電，油，氣等方面進行合理的科學控制，節能降耗，達到目前行業內的萬元營收能耗比為6％的標準；通過陽光采購，降低物料成本，價格公開欄，將酒店購入的消耗品，日用品，食品等物質的購入價進行定期公布，實施群眾監督，每年就可以為酒店節省采購資金100多萬元。

　　可以預見，金融危機將導致部分經營不善的酒店退出市場，但更多的是，金融危機會給酒店的經營管理能力的切實提升帶來機遇。我們堅信中國的酒店業必將在危機中尋找到機遇，獲得更強，更全面的發展。