美國經常在線購物的顧客可以分為兩類：一類顧客從來沒有聽說過Zappos這個網站，而另一類，則對Zappos愛到癡狂。讓這家美國最大網絡鞋店的華人CEO謝家華高興的是，越來越多的美國人正加入第二類顧客的行列。

　　Zappos網站上，陳列著超過500種品牌、9萬種款式的鞋子，價格從20~2000美元不等。整個2007年，Zappos一共賣掉了1000多萬雙鞋子，銷售額達到8.4億美元，占美國鞋類網絡市場總值30億美元的四分之一強，被稱為“賣鞋的亞馬遜”。1999年謝家華作為投資人加入這家公司的時候，這兩個數字都是“0”。現在，Zappos的銷售范圍已經從最早的鞋類擴展到手提包和服飾。但謝家華始終認為，Zappos這些年來真正銷售的，其實是最好的客戶體驗。

　　把客戶體驗做到極致

　　雖然Zappos看上去像一部印鈔機，但投資人對這家公司卻又愛又恨。僅僅到2007年，Zappos才開始大幅盈利。在此之前，這家公司幾乎把所有能賺到的錢都滾動投入到提高客戶體驗的各種嘗試中。

　　Zappos的免費送貨，最早是采用地面運輸方式。隨著公司贏利能力的改善，免費送貨時間不斷縮短，從3天到2天，再到現在的航空隔夜送達。僅這一項開銷，就占到銷售收入的兩成。最初在Zappos購物的顧客，可以享受30天內免費退貨待遇。后來，這個退貨期限一再放寬，最近的規定是1年內無條件退貨。而且在退貨時，運費也全部由網站承擔。

　　除了為顧客提供這些方便，Zappos還經常做一些看似瘋狂的舉動，大幅增加了自己的運營成本。比如當顧客不能確定哪一個尺碼的鞋子更合腳時，Zappos會建議他們同時購買兩個尺寸的鞋子，試穿后再把不合適的那個尺碼免費退回來。

　　所有這些引誘顧客退貨的規定，為Zappos帶來了20%~40%的退貨率。越高檔的品牌，退貨率也越高。當然，Zappos并不會一味遷就顧客。如果有顧客不斷把穿過的鞋子退回來，公司客服人員會給這個顧客打電話，也有可能取消他的購物賬號。但這些，并沒有影響公司對更好客戶體驗的執著追求。

　　拉斯維加斯的內心考驗

　　“壞情緒是最容易傳染的”，所以要提供頂級的客戶體驗，就得創造令人心情愉快的公司氛圍，讓每一位員工都能全身心地投入到服務客戶中去。

　　于是，Zappos熱衷打造全心為顧客服務的公司文化，而且他們不只是喊喊口號而已，是來實在的。公司所有的新員工，無論是法律顧問還是注冊會計師，都需要參加一項為期5周的強化培訓。他們在Zappos位于拉斯維加斯的總部花一周時間接聽客服電話，然后再飛到肯塔基的公司物流中心，把訂購的鞋子打包并發送到顧客指定的地址。

　　Zappos新員工培訓過程中最獨特的一幕，通常發生在培訓項目開始的一周后。這一天，公司需要所有新員工做一個選擇，是拿1周的薪水外加2000美元的獎金走人，還是留下來完成培訓，成為公司的正式員工。

　　2000美元，足夠讓來公司應聘的實習員工在拉斯維加斯五星級酒店住上半個月，順便試試手氣。可實際上，只有大約3%的員工選擇在這個時候離開。Zappos用真金白銀買到了新員工對客戶的熱情和公司價值的認同。公司的一個客服人員，曾經送花給一位Zappos顧客，紀念她剛剛去世的媽媽。另一個客服人員，在發現公司倉庫里沒有顧客電話中要的那種鞋子時，便去競爭對手的網站搜索，并把找到的相關銷售頁面告訴那名顧客。謝家華對此的看法是，對Zappos來說，更好的客戶服務比增加一筆訂單更為重要。

　　Zappos發展過程中的一次總部搬遷，也顯示了顧客在謝家華心中的地位。在Zappos創辦之初，公司總部設在舊金山。這座城市的一個問題，就是很難找到適合7×24小時工作要求的客服人員。2004年1月的一次高層工作午餐上，有人提到拉斯維加斯有很多呼叫中心和出色的客服人員。吃完飯，謝家華就決定要把公司總部和呼叫中心遷到900公里外的賭城。當年3月份，Zappos的大部分員工已經開始在拉斯維加斯上班了。

　　成本結構實現價值突破

　　而與客戶服務和內部培訓上的投入相比，Zappos在市場推廣方面可以說非常小氣。除了購買一些搜索關鍵詞和提供推廣伙伴12%的初期銷售提成，Zappos沒有任何其他成型的措施。公司甚至沒有一個固定的年度廣告預算，回頭客和口碑營銷幾乎是他們市場推廣的全部內容。

　　但頂級的客戶體驗讓Zappos有了執行高價策略的底氣。事實上，顧客總能在其他網站找到同樣款式但價格更低的鞋子。謝家華認為，那些尋求最低價格的顧客，并不符合Zappos根本的價值理念，因此也就沒有必要為爭取這部分市場打價格戰。更何況，高價策略是實行優質服務的財務保證，不能輕易改變。

　　Zappos通過對自身成本結構系統地調整，為顧客提供了無與倫比的在線購物體驗，實現了顧客價值的突破。原先通過網絡和郵購目錄賣鞋最主要的障礙在于，鞋子通常要試一下，才知道合不合腳。Zappos的一系列措施讓顧客發現，原來在線購物也可以先試穿，再決定是否購買。為此，很多顧客甘愿支付一些溢價，來購買更好的購物體驗。

　　Zappos買鞋的顧客中，有40%是男性。而在傳統的線下商場，這個比例不到20%。當在線購物的便利與良好的購物體驗相結合時，新的消費市場就會涌現，比如原先較為冷清的男鞋消費市場。而這一切對于Zappos來說，僅僅是開始。下一步，就是不斷擴大銷售范圍，把新的網購體驗帶給更多的網購顧客。

　　兩棲市場應對寒冬

　　2007年7月，美國次貸危機爆發。當時，很少有人能預見到一年半之后全球經濟寒冬的來臨。同樣是在當年7月，Zappos斥資買下了一家著名的網上折扣鞋店6pm.com，并讓其繼續獨立運營，走折扣銷售路線。每過幾天，6pm.com都會選擇一部分品牌的鞋子進行大幅降價促銷，30美元的Adidas、25美元的Clarks，成了網購顧客每天熱議的話題。

　　Zappos與6pm.com，幾乎是網絡銷售理念的兩級。后者超低的價格、昂貴的運費和苛刻的退貨規定，似乎是在提醒消費者Zappos存在的價值。然而，在這深不見底的零售業寒冬，6pm.com也許能成為一件秘密武器，幫助Zappos占住低端市場份額，彌補中高端顧客消費意愿下降帶來的負面影響。

　　當客戶至上的服務理念與惡劣的經濟環境相碰撞，謝家華選擇這種獨特的應對方式，來避免Zappos核心價值觀的任何妥協。這是一步妙招，也是一步險招。

　　溫情裁員與信心激勵

　　2008年，Zappos的業績逆勢而上，幾乎就要提前完成全年10億美元的銷售任務。然而，隨著經濟危機的進一步加深和消費市場的持續萎靡，投資人首先坐不住了。2008年10月7日，Zappos的投資方紅杉資本緊急召集旗下投資組合成員公司的CEO開會，向他們強調當前經濟形勢的嚴峻，以及削減運營成本的必要性。雖然公司暫時沒有資金鏈斷裂之虞，但謝家華也深切感受到了來自資本方面的壓力。11月6日，他通過官方博客向全體員工通告了一個艱難決定—— Zappos將裁員8%，被裁的數百名員工遍及公司各個部門。

　　增加公司未來的財務靈活性，是這次裁員的目的。然而與紅杉資本合伙人希望的相反，Zappos的裁員行動不但沒有大幅減少，反而增加了2008年度的運營成本。這是因為公司決定為被裁員工繼續發放至少兩個月的薪水，外加報銷半年的醫療費用。這樣的裁員條件，在其他公司看來簡直就是發瘋。但Zappos的看法是，與減輕公司來年財務負擔相比，維護大家庭式的公司文化以及保持員工士氣同樣重要。消減成本不能與公司秉承的核心價值觀相違背，這是Zappos的戰略級思考。

　　公司裁員的消息傳到互聯網上，引發了Zappos忠實用戶的一片恐慌。大家害怕Zappos步其他零售業公司破產的后塵，有人甚至把失去Zappos視為這一時代的悲劇。對此，謝家華通過他的博客和Twitter頁面向大家一再說明，他對Zappos未來的發展充滿信心。在博客中，他寫下這樣一句話，“雖然今年電子商務市場的增長幅度低于去年，但好消息是，在如此惡劣的經濟環境下我們仍然在增長！”管理層的信心，讓人們看到Zappos度過寒冬的希望。

　　在他看來，Zappos更像是一個理想，而不是一門賺錢的生意。只是Zappos高昂的運營成本，也在隨時威脅著公司在寒冬中的生存能力。現在，謝家華的理想面臨著經濟危機的挑戰，但他依然充滿自信。因為對于成功度過本世紀初那次經濟低谷的謝家華來說，這一切似乎不是太大的問題。

　　點評：成熟模式的體驗創新

　　硅谷著名的創業投資家Guy Kawasaki一直認為，創業者與其把時間花在商業模式的創新上，不如去多想想如何改進現有的產品和服務。這里面的道理很簡單：幾百年來人類商業活動中篩選下來的成功商業模式，屈指可數；而現實生活中形形色色的生意，則千差萬別。做一門成功的生意，比發現一個嶄新的商業模式，對大多數創業者來說更可行。

　　Zappos成功的意義，就在于向我們提供了一個通過客戶體驗創新來贏得市場的范例。而這種建立在成熟商業模式上的客戶體驗創新，其價值遠非那些Web2.0網站上的花哨用戶界面可比。后者通常建立在虛幻的商業模式之上，帶來的頂多是用戶一時的驚嘆，而非他們口袋里的真金白銀。

　　但是把體驗做到極致也是有很高風險的，最大的風險就在于它不計代價的瘋狂體驗所付出的超額成本。而這樣無疑會降低投資者的盈利率和延長盈利周期。所以，Zappos的盈利能力并不出色。2007年，他們的運營利潤率只有5%，遠低于那些零售業巨頭如亞馬遜的同類數字。

　　如果一個企業要運用這種模式，它首先必須具備以下幾點：

　　1、有著相對豐富的儲備資金：如果是創業者就必須有足夠的創業啟動資金，如果是成熟的企業，則必須有穩健的資金儲備和健康的現金流。因為這樣的體驗，市場培育期會要消耗大量資金來建立口碑，而且盈利周期要相對較長，對風險投資的吸引力也有限，因此必須耐得住寂寞。Zappos的領導者謝家華今年只有33歲，但早在10年前，就曾把自己創辦的第一家公司LinkExchange以2.6億美元的價格賣給了微軟，這可能就是他實施終極體驗的堅實后盾了。

　　2、細分市場必須定位于高端人群：Zappos上的鞋子雖然標價是20~2000美元不等，但在美國市場，大部分消費者在網上鞋店買的都是100美元以下鞋子，100美元以上的鞋子已經算比較高端了。因為Zappos不是上市公司，雖然我們無法知道他們的財務報表，但是收入結構很可能是20%的特高端產品貢獻了80%的利潤，而相對低端的產品則可能是用來促銷的，甚至是虧損的，中間產品則各有盈虧。

　　3、適宜于比較成熟的消費群體和消費環境中：它推行的一年無條件退貨、同時運兩雙鞋給客戶選擇，如果面向的顧客是比較成熟的消費者，那么誠信度就會比較高，就不會出現過多貪小便宜的情況，意外損耗也會有所降低。另外，該公司在處理退貨上也許還有一些激勵顧客保持誠信的引導措施，使他們不會無理取鬧。至于20%~40%的退貨率是比較高的，不過“越高檔的品牌，退貨率也越高”，因為高檔產品的利潤是足以支撐退貨成本的，而且相比退貨成本，高檔產品所帶來的利潤也是整個利潤的主體。另外，Zappos的消費者中40%是男性，而男性通常對服務要求要粗線條一些，不會過多的講究和討價還價。

　　4、沒有強烈的上市沖動：這類型企業因為需要穩健發展，長期培育，即使在經濟環境比較好的情況下，也不會獲得多少風險投資機構的青睞，因為他們不愿意急功近利，迎合資本的進入與退出時間表。他們幾乎把所有資源，都放在了增加客戶價值，而非股東價值上。這在投資者看來，簡直就是異類。所以，他們難以適應上市公司那種過于強烈的業績追求。因此這類型需要最好的歸宿是逐漸做大，然后被同行以高額溢價收購。

　　從上面四點可以看出，Zappos需要面向高端市場，執行高價策略，整個消費群體都比較成熟，這樣Zappos所做的終極服務才能真正吸引潛在顧客，而不會浪費很多無效資源。再加上如果有比較充足的資金儲備，耐得住寂寞，才能修煉成Zappos。

　　當然，超額的付出也會獲得豐厚的回報。成立8年來，雖然Zappos公司內部很少提到市場份額、競爭對手這些概念。而事實上，他們卻擊敗了所有對手，占據了最大的市場份額。即使在經濟蕭條和消費市場疲軟等因素綜合作用下，Zappos依靠其獨特的經營理念，依然保持著業績的持續增長。隨著市場份額的不斷擴張，這幾年Zappos已經成為Amazon和eBay等在線零售巨頭的潛在收購對象。