2009年1月21日，剛剛在北京參加完CCTV年度經濟人物頒獎會彩排與錄制的盧文兵，匆匆趕回位于包頭市昆區烏蘭道9號小肥羊大廈的辦公室，他要在這里參加信息系統項目選型會議。第二天，又是一天的會議：上午參加小肥羊肉業基地工作會議，聽取肉業公司2008年工作回顧與2009年工作計劃匯報；下午則是與小肥羊調味品、物流、營銷公司總經理舉行辦公會議。

這個42歲的精干漢子顯得對一切都有所把握，讓外人看來，無論是現在，還是過去，盧文兵都是“太順”了，但他自己卻說：“順利談不上，只是我每一步都踩得實。”

盧文兵1989年內蒙古財經學院企業管理系本科畢業，曾在內蒙古體改委試點處當公務員，后到內蒙古證監局工作，再到光大證券輔導多家企業上市。此后盧文兵加盟蒙牛，負責投資、融資工作，是蒙牛香港上市的策劃者、推動者，2002年成為蒙牛主管投融資和上市的副總裁。2004年經小肥羊公司與蒙牛公司協商，盧文兵調任小肥羊任常務副總裁，2007年4月，盧文兵正式擔任內蒙古小肥羊餐飲連鎖公司總裁。2008年公司成功在香港上市。

盧文兵來到小肥羊后，小肥羊每年的收入和利潤都以40％的速度增長。現在，小肥羊公司已經發展成為一家擁有一個調味品基地、兩個肉業基地，一個物流配送中心、一個外銷機構，國內九大餐飲市場區域，國際三大餐館市場區域的大型跨國餐飲連鎖企業。一個完整的產業鏈初步顯現。而這許多工作都是盧文兵到任后落實的。

成功密碼一：小火鍋大事業

盧文兵與小肥羊有著不解之緣。2002年，小肥羊餐飲集團董事長張鋼，開始計劃小肥羊上市。但張鋼本人不懂資本運作，他決定去蒙牛“挖人”。張鋼最初物色的人選，是蒙牛集團副總裁孫先紅。

張鋼“三顧蒙牛”，孫先紅答應到小肥羊考察。考察當天，孫先紅還帶來了一個人，這個人就是盧文兵。他在蒙牛負責投資、融資工作，是蒙牛香港上市的策劃者和推動者。這一切，張鋼并不知道。事實上，孫先紅帶盧文兵來的目的，就是讓這位“行家”摸摸小肥羊的底。

考察完，在回程的路上，孫先紅問盧文兵：“怎么樣？”

盧文兵說：“還不錯，可以考慮入股”。于是兩人成為小肥羊的股東。成為小肥羊股東的盧文兵，依舊做著蒙牛的副總裁。直到2004年，盧文兵才被一紙調令“調”到了小肥羊。

在真正調到小肥羊之前，盧文兵就對餐飲業很感興趣，他剛開始只是朦朧感到這一定是個有發展前景的大市場——中國人向來說“民以食為天”，但具體有多大他是到了小肥羊以后才了解的。“中國餐飲行業是14000多億的市場，比化妝品與汽車行業的市場空間還大，你說他的這個市場多大。此外，改革開放三十年，餐飲行業沒有出現過大企業，中餐口味多、變化大，品質很難統一標準，有點散兵游勇的感覺，這也給小肥羊的發展帶來機遇。”

在他來之前，小肥羊的口味已經統一，品牌基本確立，直營店、加盟店遍及大江南北，雖然出現這樣那樣的問題，但口碑好、勢頭猛卻是不可否認的現實。現在，萬事俱備，只欠東風，小肥羊正需要一位“穩中帶猛，粗中有細”的領頭羊，盧文兵覺得自己行。盧文兵對《小康•財智》記者說：“從蒙牛轉到小肥羊工作，我是看準了小肥羊的成長性，也是認可董事長的為人。首先，火鍋這種餐飲和其他中餐不同，可復制性強，每個顧客都是廚師，做成品牌連鎖有天然的優勢。其次，張總的眼光與心胸可敬可佩，他主張做品牌企業就要‘有舍有得，財散財來’的觀念和其他的理念我都很認同。而且他對人才很重視，杜絕把小肥羊做成家族式企業，讓我有發展空間。此外，我還很愛吃羊肉，每頓都離不開羊肉，這也是我加盟小肥羊的一個原因吧。”

很多人認為，張鋼之所以選中盧文兵擔任小肥羊總裁，主要就是看中了他能帶領小肥羊上市。但盧文兵認為：上市只是一個企業發展的方式而不是目標，我們的目標是將小肥羊做大做強。

成功密碼二：上市

雖然盧文兵一再對《小康•財智》的記者強調：上市不是目的，只是一個階段性目標，但他也認為，圍繞上市所做的工作的確是提升企業管理水平的一種手段。

出身財經專業的盧文兵來到小肥羊后首先加大對財務工作的規范，提高財務管理的信息化水平，這對當時還處于手工記賬的小肥羊來說可謂是一大改革。其次，逐步建立全局觀念。小肥羊當時的情況是：各地分部先成立，總部后成立，如上海分部成立于2000年，深圳和北京分部成立于2001年，而在包頭的總部于2004年才成立，這必然讓各地的分部經理難于形成“統一”的概念。盧文兵來了以后，迅速樹立了“總部概念”，強調“全國一盤棋，統一指揮，統一調度”的原則。加強對直營店的管理、對加盟店的梳理，為上市做準備，同時在服務標準化、產品精細化、連鎖規范化、溝通信息化、戰略國際化等多層面展開工作，仿若秦始皇統一中國一樣，將分散各地的分部管理納入總部手中。

看似強硬的手段，但在盧文兵手中卻并沒有“鐵血”的一面。據品牌中心總監李麗嬋介紹，2005年，盧文兵遇到的阻力不少，每天都不停地找人談話，一談就是一個小時以上。盧文兵自己也說：“我灌輸思想會通過各種方式，一次不行兩次，直接的不行就迂回。制度定了，不一定讓你馬上接受，可以先學習理解，允許有過程，但是最終還是要服從。”

來到小肥羊后，盧文兵還有一個比較得意的事，那就是平穩過渡領導班子。他說：“中層我基本上都挑完，高管至少一半以上都調整了。我的動作很大，但很穩。我有個過程，先動哪些人，后動哪些人。后來還公開招聘了一些人，真正的公開與公平，誰有本事誰來，別人也就沒什么不服氣的。”

把內部管理梳理順了，盧文兵開始抓上市，但風波再起。2007年8月6日，因涉嫌受賄，有27人被捕，與小肥羊火鍋有關聯的包括從業人員和供應商共5人，被香港廉政公署拘捕。小肥羊能否上市成為一大疑點。后經調查，受賄案件完全屬于個人行為，與小肥羊公司無關。在5人中，有兩名為直接涉案人員，其余人員經過香港廉政公署調查與受賄案件無關。

但盧文兵還是說：“雖然只是拿了經銷商的一塊手表，但我們確實錯了，這是事實。我們已經對相關員工進行了處罰。”

盧文兵的手下評價說：盧總的管理方式就是剛性與柔性相結合、管理人性化與制度化相結合。

成功密碼三：團隊是核心競爭力

笑稱自己是半個職業經理人的盧文兵有他成功的秘訣：融合與帶頭。“首先要和企業文化融合，了解與溝通是兩大法寶。要了解企業，了解企業文化。我2005年年初來的，小肥羊已經干了5年多，形成了自己的文化。如果我不融合，那老板要用你一個人還是用更多的人啊？融合是一個很大的問題。再有一個是溝通，要做成一個榜樣。吃苦在前，享受在后。比如說，我到店里吃飯，我一定分清公私。再比如說我出差住宿，如果我不是參加外事活動，會影響企業形象，只要是公司的事，我就住經濟型酒店。并不是我不想住好的，或是能花多少錢，而是一個代表性。我要做出榜樣。最后就是讓人看到你是在做事。讓大家樹立信心：我到這里是來做事的。大家跟著我會好。”

對于人才，作了多年企業的盧文兵當然知道他的重要性，“現在我們的團隊是國際化的團隊，人才結構比較豐富，既有實干家，也有理論家，既有‘土八路’，也有‘正規軍’，但大家在一起十分團結，只要是對公司有利的事，即使有爭論，大家也不往心里去，因為我們知道我們的目標是什么——那就是將‘小肥羊’打造成國際品牌！”

從2006年開始，小肥羊引入員工持股計劃。目前，小肥羊主要管理層全部為公司股東，股票期權計劃也涉及到了400多名業務骨干。

小肥羊上市后，提升團隊管理能力以及職員職業技能成為最為重要的一項投資。目前，小肥羊一方面逐步完善激勵機制，另一方面，正在積極籌建職業培訓學院。學院將圍繞小肥羊主營業務展開職業技能培訓，為小肥羊快速擴張儲備人才。完成后，小肥羊將成為國內少數幾個，甚至獨一無二的設有培訓計劃學院的餐廳運營商。

曾經做過老師的盧文兵，管理起企業來也有點像個“班主任”，除了正常管理以外，組織豐富多彩的業余活動是小肥羊的一大特色。在小肥羊的總部可以看到團員活動室、黨員活動室、圖書室……走廊兩邊貼著團員活動的照片，年輕人燦爛地笑著——他們舉行劃船比賽，還有野外拓展訓練、一年一度的業務考察……豐富的生活帶來一個健康向上的工作氛圍。

職員小吳私下里說：“我們這里的工作氣氛特別人性化，我印象最深的是2007年的職工意見調查，采用不記名方式，很多員工就說不喜歡統一穿工裝這個規定，沒想到很快就取消了，讓我覺得這里的管理不是擺樣子，而是真做事。”

成功密碼四：量變到質變

2008年10月，FLA（特許經營與授權組織〈新加坡〉）公布2008國際特許經營獎名單，內蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司榮獲“年度國際特許經營大獎”（the 2008 International Franchisor of the Year Award），這是中國品牌首次獲得該獎項。對這一殊榮，盧文兵十分重視，特意向《小康•財智》記者著重提及。因為在他的心中，成為“中國的麥當勞”是他的夢想。

回首小肥羊的品牌之路，可用“大起大落，風波不斷”來形容。

1999年8月，第一家小肥羊問世，僅僅兩個月后，第二家店應運而生……此后，小肥羊開遍大江南北，2003年，全國小肥羊直營、加盟店已逾700家，而小羊肥等“李鬼”式店面也充斥著市場。

面對品牌之擾，小肥羊痛下決心，采取了一系列“斷腕”措施以扭轉加盟市場的混亂局面。經過幾年來不間斷的清理、調整和規范，現在小肥羊公司的連鎖店數量已由最高峰時期721家減少到321家。2007年5月起，為了滿足市場需求和加盟者要求加盟的呼聲，小肥羊公司重新有規劃地開設高質量加盟店面，進入“不惟數量重質量”的發展階段——國內市場中，一、二線城市以直營為主，二、三線城市以加盟為主，形成相互補充、相互促進的格局，且不再設任何形式的總代理；鑒于國際加盟呼聲比較高，因此針對國際市場實際情況，會在開設直營店并取得充足經驗的基礎上，適度開設加盟店。其形式靈活掌握，既可以設置必要的總代理，也可以設置個體加盟店，以全面打開國際市場。

2007年10月份，原肯德基香港地區執行總裁楊耀強團隊的加入，為小肥羊帶來新的活力，也彰顯著盧文兵的野心。“現在，小肥羊在上海成立了運營總部，從店面管理到品牌運營等方面都有很大的加強。當然這只是一個方面。我們的主要目標還是要加強直營店的數量。”

從2008年開始，小肥羊采取店面模式多樣化的方法來提升業務增長。初步設計的三種餐廳類型分別為：旗艦餐廳、主流餐廳、社區餐廳。他們的區別在于根據不同城市和不同的目標客戶群，進行不同的餐廳設計并提供不同的食品和服務，從而增加收入，提高投資回報。

“雖然2009年經濟形勢不那么強勁，但我們不會放慢發展的步伐。我們的近期目標是用4年時間將直營店開到400家，凈利潤達到4個億。”盧文兵說。

成功密碼五：大后臺成就小肥羊

2009年1月20日晚，被譽為中國經濟領域“奧斯卡”的2008CCTV中國經濟年度人物頒獎盛典在國家體育館“鳥巢”落下帷幕，盧文兵獲得“2008中國經濟年度人物”，成為該獎自2000年啟動以來，餐飲行業首個入選的企業代表。他獲獎后感言：“國際化的店面管理與建立完善的后臺系統是小肥羊的成功點，我們就是要走一條中西結合的標準化運營之路。”

他對《小康•財智》的記者說：“這個獎是我領的，但是是獎給小肥羊的，更是獎給中國餐飲業的。其實餐飲行業社會效益特別明顯，一是拉動就業。僅我們公司，直營店與加盟店及加工廠創造直接就業近3萬，并且小肥羊不僅沒有裁員、沒有降薪，還在加薪。這是我們對社會很大的貢獻。此外，我們2008年啟動了后臺系統，建設羊肉屠宰、火鍋湯料生產加工企業，對農牧業的拉動特別大。到2008年，小肥羊農牧產品收購款達到200多億，將羔羊肉從一公斤8元提高到28元，并改變了羊肉的采購模式、改善了內蒙古草原的環境。過去，牧民不出賣羔羊，每畝草場載畜量從20只到100只，嚴重破壞了草原生態，現在收購羔羊肉使草原生態有了改善。現在小肥羊已經和超過5000個以上的農牧戶簽有固定的長年供貨合同，當他們有困難時，比方說遇到雪災、風災，小肥羊提前給他預支錢，讓他把羊養起來。提高了農牧民收益的同時，我們企業的收益也有提高。所以說我得到這個獎是一個餐飲業的代表。”

據介紹，小肥羊所選羊肉來自無污染的內蒙古草原，并且只選用6個月大小的“烏珠穆沁羊”和“蘇尼特羊”，屠宰后經排酸處理才能包裝流通。現在小肥羊擁有兩家大的屠宰廠，已成為中國最大的羊肉屠宰加工銷售企業。

小肥羊調味品公司是內蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司下設的子公司，成立于2004年，擁有全世界第一條全自動火鍋湯料生產線，是小肥羊人和生產廠家的設備專家經過近兩年的時間，反復研制而成的。小肥羊火鍋湯料在生產時，嚴格執行國家規定的衛生安全標準，產品生產過程中全部是無菌操作，確保了產品的質量。“我們一向認為食品企業最終要關注上游產業鏈，一定要把產業鏈的質量和數量都搞好。比如說我們的辣椒基地，我們找了多個生產辣椒的省市，從土壤等環境開始進行監測，最終在河北找了一個很大的辣椒基地，簽長年的供貨合同，保證了我們的產品質量。提供安全的食品是我們餐飲企業的責任。”盧文兵說。

成功密碼六：學習學習再學習

和盧文兵在一起工作的同事都說，“盧總”特別愛學習。公司內部網站上不僅設有一個欄目叫“總裁推薦”，經常刊登盧文兵推薦的管理方面的文章，還會出現像“羊肉的營養價值”、“如何做羊肉”這樣的科普知識。

盧文兵不僅熱愛學習，還擅于學習。李麗嬋回憶說：“有一次我去參加一個培訓，回來把講義給盧總看，他坐在我對面，嘩啦嘩啦翻了一遍，很快就告訴我這個講義哪里是核心問題。讓我很佩服。”

2005年，小肥羊和可口可樂一起搞促銷，講義中關于促銷的“核心問題”很快就得到了實踐。過去，小肥羊的促銷概念模糊不清，而經過學習改進的促銷活動，不僅具體到某一個菜品的日銷量，還具體到每一個小組的每一名促銷服務員，大大提升了工作效率。

有時，盧文兵帶女兒出去玩都會變成自己的“學習之旅”，回來就和身邊的人說，某某洋快餐的優惠券印刷精美，某某火鍋促銷活動不錯，我們都要學。

盧文兵承認自己是個愛學習的人，他說：“做事業當然要專注，不專注、不學習怎么能把事業做起來？我看過一個資料，美國的年輕人40％都在餐飲業做過工。培訓投入特別大。和國外相比，我們的用工靈活度還是有差距。”

除了直營店，對加盟店的管理，盧文兵也從國際其他品牌偷學了不少。他說：“管理加盟店，我們現在采取國際化的方式，改變過去一次性收取加盟費的方式，改成年收入4％作為加盟費。我們還每年開一次加盟商大會，還會作培訓。小肥羊對加盟商的支持與服務也會加強。采用‘兩個督導’的管理方式：神秘顧客督導，運營經理督導。評分高的有獎勵，有返利。”

盧文兵深知：領導的心胸決定了企業的目標；領導的眼光決定了企業的地位。為了把小肥羊領上更廣闊的國際舞臺，盧文兵還會繼續學習的。
　　（作者：金沙沙 選自《小康財智》）