3月10日，在廣州召開的沃爾瑪中國新年準(zhǔn)備會上，打出了“一個(gè)中國、一個(gè)團(tuán)隊(duì)”的口號。自從2007年2月沃爾瑪收購好又多35％的股權(quán)后，沃爾瑪設(shè)定了3年接管好又多的期限，現(xiàn)在已過兩年。如何痛下決心加快整合已是沃爾瑪2009年的當(dāng)務(wù)之急。

　　相較于之前的溫和介入，沃爾瑪正變得激進(jìn)。“我們將對好又多的店一家一家地進(jìn)行改造，就像開新店一樣，從店里裝修到貨架、商品以及系統(tǒng)等全面沃爾瑪化。”一位沃爾瑪內(nèi)部人士直言，唯有這樣才能實(shí)現(xiàn)后期的大一統(tǒng)。

　　變成沃爾瑪

　　劉平（化名）剛辦了離職手續(xù)，他之前是好又多華南區(qū)的一名臺籍干部，負(fù)責(zé)新店的拓展工作。他告訴記者，之前沃爾瑪派駐好又多的整合團(tuán)隊(duì)已經(jīng)解散，現(xiàn)在沃爾瑪是介入接管，要把好又多完全變成沃爾瑪。“賣了就認(rèn)命，不認(rèn)命就走人。”在好又多浸淫多年的他選擇了離開。

　　變化發(fā)生在2009年2月。劉平說，沃爾瑪將好又多原先的四個(gè)地方事業(yè)部的組織構(gòu)架打散，讓各個(gè)部門直接與沃爾瑪對接。好又多沒有了自己的CEO，四個(gè)大區(qū)分別向沃爾瑪?shù)膮^(qū)域老總匯報(bào)，其他部門也分別向沃爾瑪?shù)南鄳?yīng)部門老總匯報(bào)。與此同時(shí)，原來好又多地方事業(yè)部的員工被調(diào)往深圳工作。

　　但真正全面的整合還沒有啟動(dòng)。上述沃爾瑪人士說，目前沃爾瑪正在對好又多深圳紅嶺店進(jìn)行改造，把它打造成好又多第一家沃爾瑪化的樣板店，好又多其他店也將一家家地改造。

　　而改造后的該店，從店面的裝修風(fēng)格、貨架、商品，以及IT系統(tǒng)都將采用沃爾瑪?shù)模糜侄嗟臅䥺T卡也已不能使用。“與新開的沃爾瑪?shù)晔且粯拥模灰粯拥闹皇呛糜侄嗟恼信啤?#8221;上述沃爾瑪人士說。

　　對此，曾服務(wù)于沃爾瑪、鴻駿訊息技術(shù)有限公司高級顧問鐘升認(rèn)為，沃爾瑪收購好又多最終的目的是整合供應(yīng)鏈，如果現(xiàn)在不是一家家店地做改造，后期的大一統(tǒng)是難以做到的。

　　截然不同的風(fēng)格

　　作為好又多的一名店長，程實(shí)（化名）深刻感受到沃爾瑪整合從緩和到目前加速的變化。

　　他告訴記者，沃爾瑪前期派駐好又多的整合團(tuán)隊(duì)，包括首席營運(yùn)官孟永明、副首席營運(yùn)官龍偉大等人，采取的政策比較溫和。“他們希望對好又多充分摸底之后做得更穩(wěn)妥一些。”

　　但2008年的整合并不順暢。原本沃爾瑪提出要在這一年完成好又多全國商品部的重建，使兩家公司共享更多的商品采購，以及在半年之內(nèi)讓好又多改用沃爾瑪?shù)娜紫到y(tǒng)。“但至今好又多還在沿用自己的系統(tǒng)，商品共享也很有限，目前主要是生鮮區(qū)的水果有共享。”程實(shí)說，沃爾瑪帶來的變化主要是強(qiáng)調(diào)有貨率、庫房管理以及對一些促銷手段、競爭對手行為等跟進(jìn)。

　　孟永明、龍偉大等在2008年相繼離開了好又多。這被認(rèn)為是由于他們整合好又多太慢，沃爾瑪?shù)膰H部給了很大的壓力。此后，沃爾瑪加大了整合的力度，幾乎好又多的一切都開始向沃爾瑪靠近。

　　“沃爾瑪與好又多就像性格截然不同的兩個(gè)人，很難融合在一起。”劉平說。沃爾瑪是中央集權(quán)制，各地都是聽總部的。而好又多是分權(quán)制，在全國分設(shè)4個(gè)地方事業(yè)部，各個(gè)事業(yè)部就像一個(gè)分公司，自負(fù)盈虧。“好又多的構(gòu)架就是全國一個(gè)總經(jīng)理帶四個(gè)事業(yè)部的副總經(jīng)理打天下，下面到各個(gè)店長、部門主管都要扛全部的責(zé)任，而好又多的總部只是負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)、稽核。”

　　這與好又多的出身有關(guān)。據(jù)了解，好又多創(chuàng)建時(shí)的臺籍高管都是從臺灣家樂福出來的，所以好又多的模式與家樂福非常接近，管理上門店分權(quán)制，經(jīng)營上是營采合一，強(qiáng)調(diào)快速反應(yīng)能力。而沃爾瑪中國之前是照搬美國的模式，營采分離，強(qiáng)調(diào)精細(xì)化、流程化。

　　鐘升說，沃爾瑪強(qiáng)調(diào)尊重個(gè)人、群體領(lǐng)導(dǎo)，而好又多的部門領(lǐng)導(dǎo)是走動(dòng)式管理，看到不好的就批評、懲罰。“沃爾瑪與家樂福（或者說好又多）出來的完全是兩類人，非常容易辨識，沃爾瑪?shù)娜肆?xí)慣于收集信息、討論、商量；但是家樂福的人是：我的位子、我決定、我承擔(dān)。”

　　所以說，沃爾瑪在整合好又多的過程中也出現(xiàn)過矛盾，但最終還是選擇了用沃爾瑪?shù)姆绞健?

　　中國式沃爾瑪

　　不過現(xiàn)在的沃爾瑪已不再是美國沃爾瑪?shù)哪Ｊ健?

　　“如果說現(xiàn)在沃爾瑪對好又多是全盤否定了，那也并非如此。”程實(shí)說，如不久前沃爾瑪與好又多聯(lián)合促銷，當(dāng)時(shí)沃爾瑪就學(xué)習(xí)好又多如何做海報(bào)。

　　沃爾瑪中國一直在試圖改變自己，實(shí)現(xiàn)本土化。一位業(yè)內(nèi)人士告訴記者，在2008年初，沃爾瑪美國總部為中國請了首席信息官，原來沃爾瑪中國的系統(tǒng)是美國照搬過來的，但是由于中國的情況比美國復(fù)雜很多，包括跨區(qū)域經(jīng)營以及供應(yīng)商的水平參差不齊，所以要將IT系統(tǒng)進(jìn)行提升、改進(jìn)。而之前沃爾瑪中國的IT是外包的。

　　鐘升認(rèn)為，中國區(qū)總裁陳耀昌的到來，就是沃爾瑪對之前中國模式的否定。而陳耀昌也已經(jīng)改變了沃爾瑪中國的文化，他的到來也加速了沃爾瑪中國老臣子的離去。“現(xiàn)在好又多整合后，既不是傳統(tǒng)的好又多文化，也不是傳統(tǒng)的沃爾瑪文化，而是形成了一種新文化。這也是對陳耀昌改革的大考。”
　　（中國經(jīng)營報(bào)）