2008年冬，國美創始人黃光裕被警方帶走接受調查。有人說，“后黃光裕時代”的國美應該學習物美。因為曾經的物美也有過類似的境遇——2006年，創始人張文中因經濟罪案而離職。但現在的物美已經平穩運行在“后張文中時代”。

　　在3月29日舉行的2008年度中國企業信息化500強大會期間，北京物美控股集團有限公司(下稱“物美”)現任董事長吳堅忠博士在接受《中國經濟周刊》專訪時表示，物美近幾年來都以超過25%的速度增長，今天的物美已經在穩步發展。他同時指出，在當前金融危機的背景下，要拉動內需，促進消費，更需要價廉物美的商品。

　　跨過“張文中事件”的物美更堅強

　　2006年后，物美步入了“后張文中時代”。那個關鍵時刻，正是吳堅忠接過了大旗。

　　“2006年無論是對物美而言，還是對我個人而言，都是最為困難的。”吳堅忠坦露心跡，“物美商業(8277.HK) 股票停牌達10個月之久。”

　　當時，采購部供應商電話成了熱線。吳堅忠當機立斷，只要有供貨商失去信心要求提前結款，物美一律立即結算，不過，有一個附加條件，結款后永遠不要再與物美做生意。結果，沒有一家供應商要求物美提前結賬。

　　“對于民營企業而言，往往會因為創始人的問題而垮臺，但物美沒有。自2006年至今，物美近幾年來都在快速增長。”吳堅忠不無欣慰。“企業發展一定不能建立在管理者的個人權威上，而是需要一套完善的建立在現代化信息體系保障下的運行機制。而張文中博士曾極力推動的信息化管理系統就建立了一套這樣的機制，這也是物美應對風險的防火墻。人離開了，但機制仍在運行。”

　　“物美能從2006年的危機走出來，就是抗風險能力的最好證明。坦率地說，今天的金融危機對物美公司而言，與2006年相比，不能同日而語。那場風波都沒有將物美擊倒，何況今天的金融危機呢？”

　　不過，吳堅忠進一步分析道：“金融危機降低了大家的消費預期，但僅處在高端消費品或者奢侈品上，而不是日用消費品，而物美銷售的都是日用消費品，所以，影響不大。”

　　談到零售業，就不能不談到在中國市場縱橫馳騁的外資巨無霸，沃爾瑪、家樂福等，甚至有些外資大賣場與物美比鄰而居。物美如何面對與外資巨頭的貼身肉搏？“首先，我們不怕與他們同臺競技。其次，物美是有夢想的。當初，我們這些海歸回來后，看到中國零售業與國外的差距，便決意提升中國的零售業水平，我們就是要給國人提供‘價廉物美’的商品和服務，來提升國人的生活品質。”

　　物美信息化建設的“三步曲”

　　零售業是個前仆后繼的行業，往往轟轟烈烈的開張，卻悄無聲息的關門。有資料表明，零售業當年開張當年關門的占75%，能堅持到第二年的為20%，能堅持到第三年的只有5%。物美顯然位于5%之列。

　　“沒有信息化，物美寸步難行。”何以如此？吳堅忠認為這是行業特性決定的。

　　身為物美掌門人，吳堅忠的學歷是中國科學院博士、美國密歇根大學博士后。一群高科技精英組成的物美管理團隊，足以顯示其不同凡響之處，而物美的信息化之路也充分體現了這一特色。

　　“我們在1994年就用上了POS機(超市收銀機)，后臺信息管理程序(MIS系統)都是我們自己編寫的。”這在當時的零售業來說，物美顯然走在前列。

　　2002年的物美，僅僅有POS機和MIS系統是不夠的，于是，物美團隊開始研發配置信息化管理系統。但隨著物美的擴張，發現這套信息系統經常會出現漏洞。怎么辦？內行就是內行。“我們經常打補丁。”

　　到2006年，物美的連鎖企業越來越多。而為了跟上物美連鎖的步伐，信息化系統已經像老和尚的百衲衣，布滿了補丁。是繼續打補丁，還是干脆另起爐灶？“這是一個痛苦的抉擇。”吳堅忠很無奈，“正因為我們自己就是做計算機的，所以，這個抉擇顯得分外艱難。”

　　物美管理團隊決定開始啟動信息系統的升級項目。于是，他們到了發達國家去取經，走訪國際最先進的零售業企業如美國沃爾瑪、英國的特易購等，還走訪了國際最先進的IT企業。最終，他們選擇了SAP的信息化管理系統。為什么選擇SAP？“因為物美的管理思想與SAP信息化系統的管理思想最為接近。”

　　從1994年的POS機到2002年的信息系統，再到2006年與SAP的攜手，這就是物美信息化建設的“三步曲”。

　　信息化打造核心競爭力

　　在2008年度中國企業信息化500強大會上，物美于2002年開始實施的連鎖企業“信息現代化項目”獲得了“重大企業信息化建設成就獎”。談及至此，吳堅忠指出，正是信息化打造了物美的核心競爭力。

　　對于商業尤其是零售企業來說，誰掌握了客戶的需求，誰就有了戰勝競爭對手的武器，誰就有了廣闊發展的前景。但掌握客戶需求談何容易？吳堅忠給了記者幾個數據：數百家店、數萬種商品、數百萬顧客和數千家供應商——這就是物美的經營常態。這些海量的數據就是物美每天一開張就要面對的。

　　吳堅忠給記者舉了一個例子。了解顧客的喜好，是通過他對商品的選擇來完成的。譬如某種洗發護發用品品牌，顧客如果喜歡甲類商品，與此同時，乙類商品滯銷，那這個信息會及時反饋到采購渠道。在采購時，就會擴大甲類商品的采購，而減少甚至不再采購乙類商品。這樣就避免了產銷不對路的弊病。

　　“過去，我們和寶潔下訂單時，他們只能滿足70%，而現在，經過雙方溝通，信息系統的對接，滿足率已經高達95%，形成了一條高效的供應鏈。而快速滿足顧客需要，這也是零售業的制勝法寶。”吳堅忠坦言，“對零售業而言，現在不是企業與企業的單一競爭，而是供應鏈與供應鏈的競爭。而一條供應鏈的有效打造就離不開信息的暢通傳遞。”

　　為出口企業提供內銷渠道

　　采訪中，記者發現，物美不僅僅在自己過冬，還在幫助一些外向型企業過冬。

　　去年11月底，在北京市商務局召開的一次會議上，吳堅忠與北京日創電器有限公司總經理張紅相鄰而坐。期間，張紅大吐苦水，說公司斥巨資自主研發的國內首臺家用酸奶機，過去一直走出口，但現在金融危機，出口受阻，產品積壓苦不堪言。吳堅忠說：“你把產品拿到物美來試試看。”結果這款商品在北京市場非常暢銷，一賣而紅。

　　吳堅忠向《中國經濟周刊》分析了中國一些外向型生產企業的短板。過去他們一直走出口，拿到單之后只顧埋頭生產。現在國外市場萎縮，企業要生存，只有靠自己來開拓國內市場。而國內零售業像物美等可以提供內銷渠道。

　　“在當前金融危機的背景下，外向型企業一定要積極開拓內需市場。”吳堅忠認為，“過去，企業只管生產，不管市場，是瘸腿的；只管外銷，不管內銷，也是瘸腿的。現在，要抓住生產和市場兩端，開拓國內和國外兩個市場，這個企業才會‘兩條腿’走路，才能走上一條可持續發展的健康之道。”

　　吳堅忠說：“我認為，中國人特別像北京、上海這樣的大城市消費者已經完全有能力消費更高品質的商品。中國出口企業在當前金融危機外需萎縮的情況下，正好將目光轉向國內，內需市場潛力巨大。”
　　（中國經濟周刊 記者胡雪琴）