銀泰集團作為全國性商業零售巨頭之一，近年來致力于國內大中城市市區商業地產的開發，商業地產增值潛力巨大。以寧波為例，公司以寧波本埠零售單體店為龍頭，以百貨連鎖經營、房地產開發構成主業擴張兩翼的發展戰略，一部分自己經營百貨或超市，另一部分則作為商業地產經營。結合寧波市中心商業區開發規劃，公司聯手國外金融巨頭薩摩亞瑞達集團、美國凱悅集團，合資組建成立寧波錢湖國際會議中心開發有限公司（占30%股權），以4.1億元的總價款拍得度假區內酒店用地26.85萬平方米，住宅用地27.98萬平方米，有望在酒店業一展身手。同時，公司正在開發的寧波華聯CBD和慈溪CBD項目進展順利，商業地產增值空間巨大。此外，銀泰集團在股市的表現也十分突出。從2007年3月的股市周線上看，銀泰股份( 6.69,0.05,0.75%)（600683）前期成交大量堆積，四周換手率高達150%以上，在成功清洗浮籌后，該股重新上漲，兩周時間一舉收復失地，走牛趨勢不可逆轉。從日線上看，該股回調至20日均線后，連收數陽，成交量能溫和放大，后市有望挑戰前期高位，值得重點關注。

　　那么，銀泰集團是靠什么讓自己業績卓越，在業界風頭正健呢？就目前而言，銀泰集團面臨哪些發展的機遇和挑戰呢？銀泰集團又該將如何制定下一步的發展戰略呢？

　　一、銀泰集團的發展現狀

　　銀泰集團（全稱“中國銀泰投資公司”）是一家由中大環保投資集團公司、海南銀泰置業股份有限公司等五家公司共同投資組成，經國家工商局注冊登記，于1996年成立的跨行業、跨地區的大型股份制的全國性投資機構。集團總部設在北京，集團董事長沈國軍。

　　銀泰集團成立以來一直致力于拓展國內外各項業務，以重合同、守信用為原則，以良好的信譽、優質的服務，得到業界的廣泛好評。公司堅持以資本運作、股權投資為龍頭，以實業為基礎，加強資本運作和實業發展的結合，繼續實施多元化發展戰略。公司主要從事資本經營、資產托管、股權投資、房地產投資、證券投資、大型商業企業投資與經營、基礎設施開發建設、投資咨詢等業務，與國內外數百家客商建立了穩固的業務關系。目前，銀泰集團旗下的產業主要分為三大塊：百貨、商業地產、能源。

　　二、銀泰集團的發展理念

　　“浙商”正逐漸已經成為全國人數最多、實力最強、分布最廣、影響最大的商幫，號稱中國第一商幫。以往，“浙商”的形象被描述為小商小販，如今社會上對以銀泰集團、復星集團等著名公司為代表“浙商”的形象已經有了很大的改變，“浙商”既會做小生意，也有大企業，在各行業中都有領軍人物。沈國軍作為北京浙江商會會長在“2006年杭州第二屆浙江商人大會”的講話中就提倡浙江商人團結、健康、慈善，這也從一個側面反映了沈國軍本人的商業理念和商業倫理。

　　銀泰集團的發展理念可以說是沈國軍個人的背景經歷和個人商業理念的縮影。我們將其概況為三點：

　　1、以資產運作為核心，以資本經營為基礎，匯集融合國際、國內各種資源，迅速拓展業務，擴張資本；

　　2、通過不懈的努力，通過資源組合、戰略利益聯盟、兼并與收購等資本擴張的有效方式，推動企業獲得和發展的核心能力，從而確定企業自身獨特的事業成長模式；

　　3、把公司發展成為具有中國特色的國際性新型企業，樹立公司在中國資本市場的核心競爭力和卓越品牌。

　　三、銀泰集團的發展戰略

　　銀泰集團的發展理念決定了公司的戰略走向，百貨、地產、能源成為銀泰集團的三大戰略發展方向和主要經營領域。銀泰集團起步的行業之所以是和金融密切相關的房地產業，頗受沈國軍自身在金融業從業經歷的影響。2007年落成的北京中國銀泰中心便是銀泰集團地產業發展的重要標志。

　　眾所周知，地產業最大的瓶頸就是資金，而零售業具有強大的現金流，可以與房地產形成某種程度上的互補，事實上，很多公司對零售業感興趣的真正原因，也就在此。1998年11月浙江銀泰百貨公司第一家店武林店開業，經過多年發展，該店成為全國百貨單位面積銷售收入與利潤第一名。2000年5月，收購了上市公司寧波華聯21.41％的股份，這家公司后又更名銀泰股份（600683.SH）。2006年，銀泰集團通過兩宗股權競購，分別以2.76億元和12.48億元成為鄂武商、百大（600865.SH）這兩家上市公司的名義第一大股東。沈國軍也因此被媒體評為“2006年度十大并購人物之一”。可以看出，銀泰集團在百貨業的戰略思路是在未來的幾年里，銀泰百貨公司“積極參與和重組國營百貨店，有條件開設新的百貨店”，通過自營式發展和投資式發展，打造商業旗艦，發揮規模經濟，加強與供應商的戰略合作，使銀泰百貨公司成為中國一流時尚連鎖百貨集團，并在亞太地區有一定影響力的地區零售龍頭企業。

　　按照沈國軍的話來說，百貨業是一鍋需要慢慢煎熬的湯，凈利潤不大，但是現金流大，可以滋潤其他行業；能源是馬上可以吃的肉，利潤豐厚；商業地產是會增值的銀鍋具，能成為傳家寶。而且，三大行業在不同的經濟周期表現不同，可以起到很好的平衡互補作用。

　　此外，與國內其他同類企業集團相比，中國銀泰投資公司的國際化意識較強．表現在房地產項目資本國際化，引入國際資本巨頭美林集團。美林集團成立于1885年，是一家綜合性的金融服務公司，其資本額高達235億美元，在《財福》雜志評選的“全球500家強公司”排名中，位列證券業第一。

　　除了房地產外，“銀泰系”百貨主業的合作“大款”是美國華平基金。在美國華平基金向浙江銀泰百貨公司注資9000萬美元后，后者還到海外再行融資1億美元，并以“迅速走出中國，并成為亞洲一流的百貨公司”作為集團遠景目標。

　　四、銀泰集團面臨的發展挑戰

　　（一）完善集團的管控體系

　　目前，銀泰集團公司下屬控股公司有浙江銀泰百貨有限公司、沈陽銀泰百貨有限公司、北京銀泰置業有限公司、北京銀泰雍和房地產開發有限公司等數十家企業和上市公司，形成了在國內都有相當知名度的“銀泰系”。那么，如何建立起集團內部完善的管控體系則是擺在銀泰集團面前的第一道難關，也是決定集團下一步事業發展的關鍵和重中之重。

　　我們認為，企業集團有三種核心功能使得企業的競爭優勢明顯：

　　1、資本放大功能——多層次控股及資本運作；

　　2、協同，共享及內部交易——整體戰，超限戰；

　　3、通過投資及產業組合抵御風險——組合及均衡。

　　但是國內企業集團一般都存在以下幾個突出的軟肋：

　　1、風險越來越大（速度慢下來更危險）；

　　2、信息黑洞越來越多；

　　3、管理越來越復雜。

　　集團公司管控的常見問題一般有如下一些表征：集團無戰略，淪為出資人；總部空心化，總部文職化；用單體公司的管理手法管理集團型企業；無法用跨層次管控代替直線管理或干預；母公司中央服務差，業務不增值；無橫向戰略；容易出現財務漏洞；子公司內部人控制，法律架構妨礙管控；企業文化分散；業績管理較弱等等。

　　銀泰集團要克服以上困難就需要建立好“六個機制”的管控體系。

　　謹慎科學的決策機制。集團有一個投資審查委員會，我們有項目真正要投的話，要通過這個審查委員會的投票，不是說我一句話，當然我這一句話有一定的作用，但是有些項目我想干的也有被投資委員會否定的時候。

　　全面的預算管理機制。每個企業都要做明年的預算，我們預算要求是很嚴的，要做到所有財務指標包括每一個部門的費用，而且有的用我們還做到人頭上，比如說集團的領導，一年給你的費用是哪些，超過的費用要從你獎金和工資里面倒掛，節約的也給你獎勵。

　　規范的招投標機制。所有的采購都要招投標，并且設定多少萬以上的采購和工程必須公開招標，不管是哪一個企業，這是集團一個明確的管理的規定。

　　完善的內部控制體系。比如，所有公司的簽字是總經理和財務總監，缺一不可。所有我們全資控股企業的財務總監、財務經理是由集團單獨發放工資的。

　　公正的績效考核機制。集團對每一個子企業年初都會按照平衡計分卡的要求，來制定考核的指標，這個指標我們有兩次要進行考核，就是半年和年底。我們這個考核已經堅持十幾年了，是非常嚴格的，他們考核的機制，不管是年初怎么制定的，該獎勵的堅決獎，該罰的堅決罰，我們管理團隊都已經知道集團在這方面是毫不猶豫的。要獎的的哪怕是金牛也要給你，要罰的，你效益工資也拿不到。

　　嚴格的審計監督機制。集團要設有兩個審計部，一個是財務審計，一個是工程審計，審計部的人不宜多，但是必須獨立且素質較高。

　　（二）整合集團的三大產業

　　從產業關聯系數來看，百貨、商業地產、能源屬于非相關多元化。在上世紀五六十年代,西方曾出現過多元化熱潮,許多世界著名企業紛紛推行多元化經營,一些企業成功了,一些企業失敗了。研究發現,凡成功者推行的基本上是相關多元化,而失敗者走的基本上都是非相關多元化。在世界100強中,僅僅只有GE一家成功地實現了非相關多元化,其他的企業不是徹底失敗,就是步履維艱。銀泰集團如何有效整合公司三大產業，完成子公司之間的戰略協同，合理安排各產業之間的關系，從集團全局的高度來充分配置各種資源是擺在公司面前的第二道難關。

　　GE前總裁杰克•韋爾奇曾有一個形象的比喻：“企業的組織就像是一幢房子，當一個組織變大時，房子中的墻和門就越多，這些墻和門就阻礙了部門間的溝通和協調。而為了加強溝通和協調，你必須把這些墻和門拆除。”在這方面也許華潤的做法值得銀泰集團借鑒和學習。從專業背景來看，沈國軍與華潤總裁寧高寧有著相似之初。面對產業整合的難題，財務出身的寧高寧于1999年為華潤導入了一套被稱為母子公司運行大平臺的6S管理體系，具體包括利潤中心編碼制度、報表管理制度、預算管理制度、業務評價體系、審計體系、經理人考核體系六個部分，形成了“集團多元化、利潤中心專業化”的投資控股型母子公司管控體系。2003年，華潤進一步引入BSC，增強集團的戰略協同性。通過兩年多時間的努力，2005年華潤集團的業績有了大幅度提升。

　　此外，在產業選擇和發展上，銀泰集團也應謹慎。以百貨業為例。在北京長安街東延長線上，由銀泰集團打造的銀泰中心正超越北京所有建筑物的標高，成為首都新地標。遠在千里之外的香港，同樣是銀泰系打造的銀泰百貨正在做著上市前的最后沖刺。根據銀泰百貨集團副總裁王崗的介紹，中國現代百貨業每年保持12％的增長速度，到2010年將達到6850億元的銷售額，市場前景可觀。2005年，我國現代百貨業銷售總額約為3900億元，其中百聯百貨業務約為90億元，百盛約為60億元，王府井約為40億元，銀泰30億元左右，排行前十位的百貨公司占據市場份額不到10％。放眼全國，占有絕對優勢的百貨企業幾乎沒有。因此，沈國軍判斷，若干年后，百貨業的整合將是必然，而目前不過是好戲剛剛開場。銀泰百貨將市場戰略定位于全國，其中包括已經和樂天有合資動作的北京市場和武漢市場。但是現代百貨業真的就如此“迷人”嗎？也許危機已經隱伏。

　　2006年7月，百聯集團有限公司、上海物資（集團）總公司與大連大商集團簽署協議，退出大連大商國際有限公司（以下簡稱“大商”），宣告國內商業零售領域新一輪強強聯合誕生一年就以失敗告終。百聯集團已是國內最大的“商業航母”，但它80%的網點都集中在長三角，仍然是一個地區商業集團。百聯2005年之所以向大商投入近10億元巨資，就是希望通過資本輸入的方式，跨出上海，逐漸完成向全國性“商業航母”的真正轉型。跨地區的商業并購的難度很大。兩種不同的經營理念、消費文化、管理方式、利益集團很難擰成一股繩，極易產生各種矛盾，從而不利于最終整合成功。銀泰百貨也何嘗不是要應對這樣的挑戰呢？

　　（三）提升集團的人才戰略

　　市場競爭說到底就是人才的競爭，尤其在目前經濟全球化和競爭日益激烈的情況下，企業越來越感覺到人才的重要性，可以說誰擁有了人才誰就擁有了市場、擁有了顧客、擁有了未來、擁有了財富。隨著銀泰系在和百大集團、G武商的股權之爭中的頻頻大手筆，人們似乎更愿意把沈國軍描繪成一個資本大鱷、擅長資本運作的金融家，而不是一位有著卓越管理才能的企業家。在2006年浙商大會上，沈國軍就表示要在三年內打造一個銷售規模達一百億元、利潤總額超五億元的現代百貨企業集團。但如果不是銀泰百貨在香港的上市，幾乎沒有人會相信，沈國軍是真的要把銀泰百貨作為自己的主業去做。

　　實施多元化需要一個堅強的領導人和領導班子。最大的挑戰和考驗是企業的領導人，領導人每做一個產業所面對的問題復雜，要去學習，要去溝通，要跟行業里頂尖的人去交流，慢慢地進入角色，不能說外行話，做的那些決策必須要符合實際，這是非常難的，挑也戰是非常嚴峻的。

　　沈國軍目前對集團人才戰略可能面臨三個比較關鍵的問題。

　　第一，你能不能放權？我這個板塊組成一個團隊以后，我就交給他們。

　　第二，你能不能用能力強的人，甚至能力比你還強的人？這是非常關鍵的。

　　第三，你能不能組建一個團隊，既要找到一個專業的班子，又要找到好的領頭羊？

　　如何提升公司的人才戰略是擺在銀泰集團面前的第三道難關。

　　多元化投資成功的關鍵是要實施專業化的管理，企業家只有真正考慮到用專業的團隊去管理，這個板塊才有可能成功。而這其中涉及到如何建設強勢的企業文化和加快集團品牌建設的諸多問題。

　　一個企業在發展壯大的過程中總是會遇到各種問題和挑戰的，銀泰集團也不例外。集團惟有不斷學習，不斷改善，在發展中解決好這些挑戰，方能立于不敗之地。
　　（作者：白萬綱）