經濟形勢嚴峻 藥品零售企業需調整策略
來源：
周學偉
2009-05-12 09:21
2008年下半年，國內物價的上漲和金融危機負面效應的逐漸呈現，國內醫藥零售行業出現了15%~20%的業績下滑。從利潤層面來看，連鎖藥店在金融危機下生存是沒有問題的，與以前比可能就是重感冒了一下而已，還沒有到致命的程度。但作為經濟實體的連鎖藥店，還是不可避免地會引起內部恐慌，金融風暴來臨時再也沒有企業百年不倒的神話，何況一些藥店羽翼未豐？金融風暴下連鎖藥店如何健康地發展，如何尋找市場機會，如何有效整合周邊資源，以此來降低自身的管理成本與經營風險？這些已成為了目前業界共同關注的話題。
國內藥品零售連鎖行業仍有很大的發展空間。從品類規劃管理到門店細節管理，從員工基本銷售技能到管理層的綜合素質，從上游廠家資源到下游顧客資源，從自身發展意愿到政府部門的大力支持等，都有很大的發展機會。在目前國內的醫藥零售行業，品類規劃不合理、對市場把握不準、品牌淘汰率高、服務質量很一般、對行業相關資源缺乏有效有力的整合等現象依然存在，只要把這些做好了、做足了，就足以對沖金融風暴所造成的負面影響，讓企業保持在一個相對穩定的平臺上。當然，我們做好做足了這些，爭搶的只是競爭對手的份額，市場整體份額還是會受金融危機影響的。所以說，如何有效整合資源對目前的藥品零售行業來說顯得尤為重要。
修正戰略，調整策略
物競天擇。顧客為什么會遺棄你？那是因為顧客的“口味”變了，而你的“廚藝”卻沒有絲毫的改進與變化。在特殊環境下，就得改變企業的運作思路，對企業戰略進行適度修正，放緩腳步，以靜制動，適時出拳。如有些藥品零售連鎖企業這幾年通過自我開發或收購的形式大力開疆拓土，這種發展模式看似有著極大的機會，但同時也存在著相當大的威脅。目前，由于宏觀經濟形勢的影響，可能開店成本降低了。這時如果以收購的方式擴張，首先考慮的不是其資源，而應該是其成本了。因為市場環境改變了，企業擴張的思路就得調整，否則在不久的將來就會陷入經營成本的泥淖。
對企業戰略進行適度修正，放緩腳步，但不是放棄，而是要求我們對市場有更清楚的了解與認識，對企業的發展行為進行充分評估，對企業策略要全面地重新評估。策略一般是在企業戰略下針對企業所處環境而制定的，由于環境的變化，藥品零售行業一直沿用的重復式策略也需要進行調整與評估。
強化品牌，突顯形象
藥品零售行業屬服務性行業，在品類同質化的情況下，很多時候競爭的是服務，包括對內部的服務（對員工的服務、部門之間的服務）和對外部的服務（對上游廠家的服務、對下游顧客的服務、對公共關系的服務）。藥品零售行業中消費者購買的，是產品品牌與企業品牌互為補充、互為品牌背書的功能，產品品牌與企業品牌相加，方能成為企業完整的品牌。可能有人會說，我們沒什么企業品牌不也照樣賣貨么？那是因為在你所處的環境中，其他競爭對手也缺乏企業品牌建設，一旦有人先行做了企業品牌建設工作，在不久的將來，能夠勝出的肯定是同時重視產品品牌與企業品牌的企業，而只顧一時的產品品牌卻忽視企業品牌建設的，遲早會遭到市場淘汰。雖然沒有人敢保證企業品牌會活過百年，但產品品牌的壽命總會小于企業品牌的壽命，先死的是產品品牌，后亡的是企業品牌，這是規律。
作為藥品零售連鎖企業，產品品牌很多情況下不是你的，國內除了深圳海王星辰與北京同仁堂等外，恐怕少有企業再有如此的優勢。所以企業品牌才是企業的立足之本，打造企業品牌刻不容緩。無論顧客購買什么，他們選擇的永遠是品牌。品牌并不神秘，品牌就是消費者對你認知的總和，他認為你好，你就是一個好品牌；他認為你壞，你就是一個壞品牌。如此說來，企業品牌可發揮的余地就太大了。只要我們重視企業品牌建設工作，加強企業服務工作的每一個環節，分別對內、對外制定出企業獨特的充滿個性化的服務，就不怕消費者不選擇你。
坐商變行商，被動變主動
不要否認這個建議——沒有廠家，就沒有商家。藥品零售行業多半是坐商，更多的是等客戶上門，而少有人上門找客戶，市場主動性相對較差。出現這種局面的原因，主要是供應資源過剩造成的。同一個品類的供應商，少則四五家，多則幾十家，藥品零售連鎖企業可選擇的余地太大了。資源多了，商家往往就不珍惜了。又由于坐商中普遍缺乏營銷人才，對資源的整合就無從談起了，看似資源過剩，其實是對資源的極大浪費。
平時門店業績上不去，從門店店員到柜組長、店長，再到品類人員、高層管理人員，總是抱怨顧客不知哪里去了，店員抱怨品類部沒選好品牌或沒選回自己能賣的品牌，等選回品牌了又抱怨過時了，管理層抱怨店員不努力銷售。這種互相抱怨的鬧劇在藥品零售企業中無時無刻不在上演，內部銷售資源消失殆盡了，卻忽略了對外部資源的有效整合。我們有沒有想過，讓政府與醫藥衛生相關的一些惠民政策在自己企業中落戶，以此帶動顧客對企業的關注，提升品牌影響力，從而帶動銷售？我們有沒有想過，零售門店與社區互動，采納社區居民對企業的建議，改善企業形象，以期更好地為社區居民服務？我們有沒有想過，店慶或開業時不要再送高成本的食用油，或雞蛋，或面，或米，或其他，而應與廠家互動，有多少廠家很想與你結盟，通過藥品零售企業開業或店慶，借勢推廣宣傳自己的產品品牌？
還有很多，都需要我們靜下心來，放下“大佬”的架子，擬訂一份促銷計劃，主動找政府相關部門，找社區，找顧客，找廠家，我相信你將會有意想不到的收獲。比如：政府醫藥衛生改革工作的推進，每年、每個季度都會相應地推出一些惠民政策，而政府有時又苦于經費難以落實。企業如能代行，得到的不僅是眼前利益，后期還會得到政府更大的支持與政策傾斜；街邊開店時受門面房資源的制約，而社區店的發展空間很大，落根社區，肯定要了解社區環境，社區居民有很多話要對你講，包括對品類的建議，對服務的建議等；廠家和供應商有的是贈品資源，有的是廣告資源，有些藥品零售企業對此利用得很好，總是讓廠家把其企業名稱標注在產品廣告的顯要位置，甚至有時還要求廠家拿出一定的廣告版面對其企業開業或店慶進行宣傳，這就是對上游資源的整合。
品類規劃，全面兼顧
利潤是企業的根本目標，企業沒有利潤就無發展可言。藥品零售連鎖企業的利潤來自于品類。隨著廣告產品市場的教育滲透，很多藥品零售企業老板的思維也發生了很大的轉變，有的人正從坐商往行商的角色轉變。
大家都一致認可高毛利的產品，對一些熱銷品類紛紛棄中間商而展開自營。自營對藥品零售企業來說毛利的確很高，但由于企業本身對市場把脈不是很準，再加上自身對產品營銷的手段缺乏，自營品種成功的幾率也較少，因而選擇一些廣告產品或大企業產品也不失為一種明智之舉。自營品種毛利高，但毛利高不一定是合適的自營品種。如果自營品種動銷情況差，那么自營就毫無意義。大品牌或廣告產品有操作空間合適上手就可以了，銷售不會比一般自營品種的利潤率低。另外，藥品零售連鎖企業自營品種大多是現款現貨，如銷售較差，資金利用率就會很低，資金占用費用就會很高，最后得不償失。如果選擇一些空間比自營品種略小的廣告產品或大品牌作為次自營品種，資金風險就會降低。拿別人的錢給自己賺錢，這就是國內藥品連鎖企業得以生存發展的根本。如果失去了眾多廠家的墊底資金，不說很多藥品零售企業就會崩潰，但最起碼會沒有目前活得這么滋潤。所以在困難時期，藥品零售連鎖企業需要對品類有更好的規劃。以前是凡人肉眼，現在得擁有一雙火眼金睛，兼顧品類選擇的長遠性與效益性。
凝聚團隊，共度時艱
共渡時艱，團隊的凝聚力和信心非常重要。要告訴員工，現在不是狼來了，而是虎來了，你死我活的白熱化競爭場面比以前少多了。藥品零售企業是一個解決社會就業率較好的行業，一家年銷售額過億的企業，就會擁有員工500～800人，一個省會城市一般就會有5～8家這樣的企業，從業人數將會達2500～6400人。如此龐大的數字，能夠看出來藥品零售企業在解決了行業問題的同時，的確為政府解決了不少現實問題。如此多的員工，管理到位了，會給企業創造很多的財富；如管理不到位，將會成為企業的負擔，企業也會重新把這個包袱甩給政府。但政府種種限制企業裁人的政策已經堵住了企業的后路，企業無奈只能與員工同風雨共甘苦。
不能改變政策就改變自己，不能改變顧客就改變藥店，不能改變環境就改變心態。因此，充分調動全體員工的積極性，是化解與緩沖當前金融危機對醫藥市場影響的當務之急。要讓員工認識到金融危機并不是只光顧了醫藥保健品行業，而是所有行業均遭受了近幾年未有過的重創，做好自己目前的工作才是困難時期的明智之舉。企業同時也得調整員工的激勵政策，最大程度地激發員工充分發揮主觀能動性，讓員工為企業獻計獻策。而且，此時更應該讓員工有安全感與歸屬感，在困難時期，員工擁有了安全感與歸屬感，他們往往會創造出令老板意想不到的奇跡。
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