“看到風暴來襲才開始做準備，絕對來不及，”全家總經理張仁敦經歷四年前的競爭震撼，在措手不及之余，開始投入企業文化改造，進行體質的調整，一步一步打造有特色的全家。 

　　大約四年前，全家便利超商（FamilyMart）的財報上，出現了18年來首見的月營收衰退紀錄。同年7月，統一超商（7-ELEVEn）的單月營收，創下了101億元歷史新高。

　　“剛開始我們還懵懵懂懂，以為是天氣的原因，”全家便利商店總經理張仁敦回想，“那年4月下了一整個月的雨，看著下滑的數字，還想說天氣太差，難怪消費者都不出門！”（編按：天氣是影響便利商店來客數的最重要因素）。不過，當接下來每個月的業績持續表現不佳之后，全家這才驚覺，這波下滑根本與天氣無關，而是對手的營銷攻勢。

　　然而，當全家急忙想做出因應時，卻欲振乏力。因為這一次，市場龍頭7-ELEVEn推出的是“77元兌換Hello Kitty磁鐵”的營銷活動，排名第二的全家就算想象往常一般，即刻復制第一名的做法，也不可能做到，因為市面上有賣點的卡通人物，早已被其他廠商簽走。

　　“那時帶給我們非常大的刺激，”張仁敦指出，過去當便利商店業還處在成長階段時，由于市場尚未飽和，只要開出新店，就能吸引消費者上門。也因此，全家那時候的競爭思維，便是跟著第一名走過的路前進，“只要做好『跟』，總不會出錯”。

　　然而，隨著2000年市場達到頂峰，街頭巷尾隨處可見便利超商時，“店面如果不具備一些能力、一點創新，消費者根本沒有『非到這家店』的動力，”張仁敦指出，這就是為什么當7-ELEVEn透過Hello Kitty磁鐵創造出“與眾不同”的意義，瞬間便席卷整個市場，吃掉其他競爭者的業績。

　　一枚小小的磁鐵，對全家來說卻是當頭棒喝，揭示游戲規則已經改變，唯有重新思索企業競爭力，才能面對未來挑戰。于是，全家從三年前開始推動一系列轉型計劃，希望透過“改變人的思維”，將“競爭意識”深植每個員工心中。

　　積極培訓加盟主，強化競爭意識

　　“競爭策略就是，在滿足消費者的需求上，要做得比對手更好，而且不能只是一時的吸引，還必須做到長期滿意，”張仁敦表示，要做到這點，就必須讓全體員工體察到消費者的需求。所以，全家轉型計劃的首要工作，就是“人的再投資”。

　　由于全家91%的店鋪都是加盟店，因此改變加盟主的既有心態，便攸關整個計劃的成敗。過去，全家的加盟主所受的“訓練”，不過是在剛加盟之際接受約10天的教育訓練、開店后每年固定回總部參加兩次大型展示會，至于往后日常的營運，就交由區域的營業擔當臨店指導。在這種情況下，許多加盟主往往都等著總公司發號施令，從不主動思考。

　　“最熟悉附近商圈的就是店長，營業擔當能給的建議終究有限，”張仁敦強調，店長如果沒有積極的經營思維，時時檢視“自己準備好了沒”“有沒有競爭意識”，總公司做再多也沒用。

　　因此，近年來全家展開全面性的再教育訓練時，就規定加盟者要在一定期間內回總部受訓，接受營業的新思維和分析方法，包括“店面的接近性如何”“店員的服務力和別人有什么差異”“與對手相比，店面競爭力差異何在”等商圈觀察技巧。

　　光是2008年，這類課程就舉辦了近2萬堂，未來還預計繼續增加。“花這么多時間，不只是為了強化人員知識，更大的目的是『溝通』，不管是上對下，還是下對上，”張仁敦說，畢竟連鎖經營要成功，最重要的還是雙方“理念上的結合”，最終回饋到利益上的雙贏。

　　因此，要推動改變，不只是擬訂計劃，更重要的是做好“對話”，向加盟主清楚說明一切舉措的想法、目的、作為到結果。否則就算總部強押式地叫第一線執行，但如果店長覺得這與他的意識或利益相違背，再好的政策也推不動。

　　推動改造工程，讓基層創意被看見

　　除了第一線店長之外，另一批必須改變思維的人，便是總部員工。張仁敦說，年資不代表一個人可以應付未來的變化，應變能力與經驗無關，而是對現場的感受與創意。所以自兩年多前，全家開始進行內部的文化改造工程——“ONE項目”，透過員工自主提案，讓每個人思索如何讓消費者感受到品牌的精神與利益。

　　過去在全家，策略擬定往往是“由上而下”，下面人員只要正確執行上層決定就好，這也讓大家的思考變得保守，只想等待上面的答案。“但當今環境變動如此劇烈，企業不可能只靠幾位高階主管看得遠，就能掌握全部變化，必須仰賴整個團隊的創新能力，才能有效應對，”張仁敦說道。

　　“ONE項目”的內容是將現有店鋪的營運活動，劃分出七大重點領域（包含店鋪空間、顧客關系管理、商品開發、企業社會責任等），各領域再個別透過“項目小組”與“品牌領袖”（BL, Brand Leader）共同合作，發想“如何在消費者生活中，增強『Family』品牌精神與價值的感受度”等相關提案。

　　“品牌領袖”是由各部門推舉出代表人，公司再將這批人依照七大領域進行責任范圍的分組，教授腦力激蕩、團體討論與創意構想等技巧。待品牌領袖回到所屬部門后，便會與部門同仁舉行工作會議，讓大家提案“還可以多做哪些事，以將品牌價值傳遞給顧客？”

　　近兩年來，這項項目已為全家開發了諸多獨特的在地創新服務，以“小小店長體驗活動”為例，由于某些店鋪所在的商圈中有國小或幼兒園，為促進與小區鄰里的關系，就由店長出面，以“班別”為單位，邀請小朋友到店里擔任“小小店長”，讓學童穿著全家的制服，體驗各項營業流程，包括掃瞄條形碼、結賬、招呼顧客，或是拉臺面、整理商品等理貨動作。

　　當小朋友有了這項體驗之后，全家就會從街角的便利商店，變成“我曾經實習過的地方”，不僅小朋友以后會更喜歡上門，家長對店家的好感度也隨之提升。只是短短一個下午，就能讓一家店鋪在消費者心目中脫穎而出。

　　開放平臺，以聯盟對抗集團很多人都問過張仁敦，為什么不像7-ELEVEn一樣，推出類似iCash的儲值或集點卡？“全家不是一家集團，所以更要藉助合作的力量，讓事業做得更大，”張仁敦表示，即使店內商品服務眾多，但消費者的需求還是只集中在少數幾項，與其每一樣都自力發展，不如借用他人現有的成果，再發揮己力發揚光大，創造雙贏。

　　“聯盟合作最重要的，不是和最多人談成合作，而是能不能在合作時，也把別人的東西當做自家產品般愛護用心，”張仁敦強調，尋找合作伙伴時，心態上不能只想坐收其成，這樣其實不易達到效果。

　　張仁敦回憶，當初和HappyGo卡負責人談合作案時，主動向對方提議，“只要你出一點資源，例如給消費者100點開卡點數，我們就負責幫你推10萬張新卡！”話一出口，連對方都嚇一大跳，“這是我們品牌的卡，你怎么會愿意幫我們做這件事？”

　　張仁敦分析，對HappyGo卡而言，招募一張新卡的成本，遠大于100點免費點數的成本，但對于全家來說，可能只是請店員在消費者結賬時，多問一句就能達成。“主動、無償地為合作伙伴做事”的動機再簡單不過，顧客一旦成為集點卡會員，就增加了“來全家消費”的誘因，也就等于為自己的店家招攬愈多的固定客源。最后，全家在3個月內幫HappyGo卡募集超過18萬名新會員，成功擴大了雙方客源。

　　對于這項合作雙贏策略，張仁敦頗為滿意，“就算沒有推出自家的集點忠誠制度，一樣可以透過與HappyGo卡合作，取得同樣效益。”換言之，面對競爭，全家不走封閉路線，采取開放平臺策略，廣募伙伴一起打拚，甚至愿意投入資源，把對方品牌當成自家品牌來經營，以創造最佳效益。

　　透過以上三種策略，張仁敦一步步打造出全家在消費者心中的“獨特價值”。“我不能說這些做法會直接帶來多少顧客，更不是因此就一定能在不景氣的當下，提升多少營業額，但只要長期去做，絕對會為企業帶來正面的影響，”張仁敦強調。

　　便利商店業競爭激烈，需要的是每天的努力，而非一時的花招，所以就算金融風暴來襲，全家也沒有采取特別的行動，但張仁敦相信，只要是朝對的方向一路走下去，就一定會產生效果，協助全家度過每一次的市場低潮，創造持續性的成長。
　　（經理人月刊）