提起肯德基很多中國人不會陌生。早在1985年，時任肯德基掌門人邁耶，憑著商人的職業(yè)敏感，對人口第一的中國市場產(chǎn)生了強烈的開發(fā)欲望。通過在新加坡等亞洲地區(qū)取得的得失經(jīng)驗，深諳經(jīng)營之道的邁耶，在保持了肯德基傳統(tǒng)美國式的準則情況下，吸收借鑒了中國文化元素。1987年山德士上校微笑著屹立在了北京的前門大街上。這一站就是20余年。然而，最讓中國快餐業(yè)領(lǐng)導者們納悶的是：究竟是什么原因讓這個笑容可掬的洋老頭經(jīng)歷20年的商海沉浮，不僅風采依然，更是籍著“它山之石”的中國古訓，在神州大地克隆出了近2000個兄弟出來？
　　
　　“是連鎖加盟！”中國的“紅高粱”創(chuàng)建者喬贏，在快餐市場掘到第一桶金之后，恰如參透了“獨孤九劍”的“孤獨求敗”般的振臂一呼，國內(nèi)快餐志士應者無數(shù)、從者如云，更有諸多媒體搖旗助威。然而沒過多久，“紅高粱”終因功力不足而折戟落馬，喬掌門也因經(jīng)濟問題鋃鐺入獄。

　　“是產(chǎn)品配方！”通過對對手的縝密分析，中國的“榮華雞”帶著必勝的信心站出來了。盡管這次應者寥寥，然而“榮華雞”對自己抱有必勝的信心，他們不僅將產(chǎn)品價格定的低于肯德基，更是吸收了其VI理念，力圖讓自己內(nèi)部與外部都能夠如對手般的整齊劃一。另外， “榮華雞”還針對肯德基的獨門秘籍——“肯德基秘制配方”使出了最厲害的一個殺招：中藥配方。后據(jù)有關(guān)品業(yè)內(nèi)人士所言，榮華雞的口味卻有獨到之處，且無論上海、北京均選址鬧市。那為什么“榮華雞”最后還淡出市場了呢？依照某位營銷高人的說法：肯德基是一個企業(yè)，榮華雞最多是個私家作坊。

　　需要說明的是，在下絕對沒有抬高或者貶低什么的意思。只是希望和各位一樣，通過對肯德基的了解與分析，探討下我國快餐業(yè)的未來。

　　肯德基成功的秘訣其實它自己已經(jīng)說過，那就是“CHAMPS”即所謂的冠軍計劃。現(xiàn)在看來，這個計劃應該是肯德基取得成功主要因素之一。

　　所謂“CHAMPS”是幾個英文單詞的開頭字母，分別是：C（ Cleanliness 保持美觀整潔的餐廳）；H（ Hospitality 提供真誠友善的接待）；A（ Accuracy確保準確無誤的供應）；M （Maintenance 維持優(yōu)良的設(shè)備）； P（ Product Quality堅持高質(zhì)穩(wěn)定的產(chǎn)品）；S（ Speed 注意快速迅捷的服務(wù)）。正是這幾個看似容易理解和做到的單詞，讓肯德基成為了國際快餐業(yè)的航空母艦。

　　首先說，Cleanliness：保持店面美觀整潔，貌似容易做到。記得一個西方小故事：一位女傭人為了讓自己孩子過一個“奢華”的圣誕，悄悄地把孩子安排在了主人豪華的衛(wèi)生間里面，并將食物放在馬桶蓋上供孩子享用。房屋的主人與朋友聚會過程中，碰巧進入了衛(wèi)生間。通過與孩子的對話，富翁為這位傭人的母愛而感動，并號召他的朋友們來到衛(wèi)生間，陪同孩子一起過了一個愉快的圣誕。這個故事非常感人，但這個故事似乎不可能發(fā)生在我國的某些快餐店里，因為我國很多本土快餐廳的衛(wèi)生間，似乎連為我們提供持久順暢呼吸的空氣都不能，更不用提干凈的地面和潔凈的馬桶蓋了。但是如果您有幸光臨了肯德基的衛(wèi)生間，那么您再聽這個故事，也就有理由相信了。因為肯德基的衛(wèi)生間不僅冬暖夏涼，且地板、設(shè)備整潔如新。出于需要，更有為專供小孩子使用的洗手水池,即使您緊靠衛(wèi)生間的座位用餐，也感覺不到有任何異味。肯德基要求員工的“隨手清潔”及“四步清洗法”，能夠真正讓來每一位肯德基消費者切身體會到整潔的切實含義。　

　　Hospitality：提供真誠友善的接待，這個不難。但是要達到肯德基要求的“以101%的顧客滿意度為服務(wù)宗旨”，恐怕我們的快餐業(yè)者還需追趕。在肯德基，讓客戶100%的滿意是不夠的，另外加上的1%，就是“超出顧客期待接待和服務(wù)”。具體來講，例如為給攜帶嬰、幼兒就餐的顧客們提供符合兒童身體需求的專用座椅；開辟色彩豐富、設(shè)施安全的兒童天地；主動為貌似身體不適的顧客遞上杯熱水，正是這些諸如此類，體貼入微的服務(wù)，讓肯德基在以烹調(diào)精美著稱的中國，贏得了一片人氣和豐厚的市場利潤。

　　第三、Accuracy：確保準確無誤的供應。似乎老天有意讓本人寫出這篇文章來，今天中午，我和同事去樓下某連鎖快餐店吃午餐。在等了30分鐘之后，服務(wù)員緩緩端來三份炒面，我們一再聲稱自己點的是三份湯面，在“誰叫你們交錢時不核對點餐小票的”聲討中，我們“快餐”后急忙走人，在肯德基當然不會出現(xiàn)類似情況，當顧客點餐之后，肯德基的服務(wù)生會復誦顧客點餐內(nèi)容，并在備齊餐品后會向顧客一一指明，收款和找零時也會復誦以方便顧客確認。

　　Maintenance：維持優(yōu)良的設(shè)備。肯德基所有店面，其內(nèi)、外裝修，均是依照統(tǒng)一的“七套圖紙”來進行。以保證店面無論身處何地，都具備整齊劃一的形象。這里需要簡單介紹一下肯德基的收銀機。盡管該收銀機購買價較同類高出十余倍，但它功能全面，有點像一個迷你的“CRM”管理系統(tǒng)，它可以為經(jīng)營者提供非常詳細的銷售信息描述，以幫助經(jīng)營者找出商機或問題所在，以促進經(jīng)營。

　　Product Quality：堅持高質(zhì)穩(wěn)定的產(chǎn)品。從原材料采購、特別香料調(diào)配到其獨特工藝的烹制，肯德基都有著一套標準的量化指標。為了保證所有餐廳產(chǎn)品質(zhì)量達標，嚴格控制原料的新鮮度，肯德基甚至做出了國人看來近乎苛刻的規(guī)定。如其條例中要求：超過1.5小時的炸雞，超過10分鐘的漢堡，超過30分鐘的咖啡等都必須扔掉。媒體曾有報道，當年上海“榮華雞”店員曾當著顧客的面在柜臺內(nèi)用蒼蠅拍打蒼蠅，而盛著炒飯雞腿的柜臺根本就沒有任何遮蓋……。

　　最后、Speed ：注意快速迅捷的服務(wù)。快速可以說是西方快餐文化的突出特點。尤其是肯德基，它要求服務(wù)生在遵循“服務(wù)五步曲”前提下，在完成點餐，交易和備餐三個環(huán)節(jié)后，不得超過60秒仲。名副其實做到快捷迅速。

　　肯德基的這種經(jīng)營態(tài)度，可以說正是其與我國當前快餐業(yè)者的重要差別所在。如果我們今后的快餐業(yè)者忽視了對肯德基如上方面的學習與研究，而只講眼光放到了“配方”、“擴張”這些方面，難免還會步“紅高粱”與“榮華雞”的后塵。

　　肯德基之所以成功，不僅在于堅持以上這些“洋為洋用”的非本土化經(jīng)營特征，其進駐中國市場后，也根據(jù)中國消費特點，派生了一些更符合我國國民消費習慣的“中為洋用”的本土化改進。

　　首先是派兵選將方面。當年邁耶準備揮師中國市場時，其東南亞地區(qū)副總經(jīng)理就是委派并具有中國成長背景，又有國外求學經(jīng)驗的王大東出任。從效果來看，這招“以華治華”的策略，效果極佳。

　　曾經(jīng)有位大師給廣告人下了這樣一個定義“廣告人就是從你的兜里掏出懷表后告訴你時間，然后向你收費的人”。肯德基的領(lǐng)導者則將這句話活學活用到了快餐文化上。他們早在進入中國市場前就發(fā)現(xiàn)，中國農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化優(yōu)先發(fā)展的領(lǐng)域是家禽養(yǎng)殖業(yè)，加之中國的糧食與蔬菜種植面積廣闊，這為肯德基的就地取材提供了充足保障。據(jù)有消息稱，肯德基在中國的本地原料采購比例達95%左右，其中面包、雞肉和蔬菜全部來自中國本土。這招妙棋，即讓肯德基冠冕堂皇地號稱促進了中國的就業(yè)，又可以降低產(chǎn)品的制作、運輸成本。同時，在保持一貫產(chǎn)品的同時，為擴大消費群，僅2003年一年中，肯德基就推出了20余款富含中國特色的快餐產(chǎn)品。盡管前陣子人們肯德基的“高價油條”褒貶不一，但這也是肯德基希望融合中國飲食文化的一種舉措。

　　隨著人們對健康的關(guān)注，對快餐的指責不絕于耳，為此，肯德基高層將其經(jīng)過長期調(diào)查研究匯集而成的《健康食品政策白皮書》公布于世，同時提出“推動均衡飲食、倡導健康生活”的新理念。在不斷探索完善中，開發(fā)出“田園脆雞堡”、“奧爾良烤翅”等更適合中國人口味的產(chǎn)品，在考慮本土需求同時，也為其市場生存又添法寶。

　　為擴大市場份額，牢占中國快餐霸主地位肯德基結(jié)合中國地域不同特點，制定了不同的加盟費與購入費標準，非常適合中國地大物博，繁簡不一的中國國情。

　　通過對肯德基的簡要分析，能夠為我國的快餐業(yè)提供哪些借鑒意義呢？

　　第一、苦修內(nèi)功。

　　與肯德基等國外大牌快餐巨頭相比，我國的快餐業(yè)無論資金、人才都極為匱乏，要想獲得生機，只有通過學習肯德基等成熟型快餐業(yè)者的成功經(jīng)驗，牢固樹立品牌意識，不斷完善服務(wù)理念與水準，讓您的客戶能夠切身感覺到“快餐是屬于服務(wù)業(yè)的”含義。如果您真正做到了這一點，您離成功就不會太遙遠了。

　　遙想1994年“榮華雞”進京時，地處鬧市，與肯德基咫尺之隔，在開業(yè)初生意也算興隆，很多食客就是為著“榮華雞”的民族品牌特意消費的，可惜好景不長，當“榮華雞”的安定門店因經(jīng)營不善關(guān)門后，其東四、隆福也相繼消失。如果當初“榮華雞”在完善產(chǎn)品品質(zhì)、豐富產(chǎn)品種類的同時，能夠本著學習的精神，虛心向隔壁的肯德基學得些相關(guān)的先進經(jīng)驗，不斷提高服務(wù)質(zhì)量與員工素質(zhì)，也許如今也算國內(nèi)快餐業(yè)的一面旗幟吧。　

　　第二、欲速不達。

　　快餐產(chǎn)業(yè)者有一個共識：通過增設(shè)分店的辦法，不僅可以提高商業(yè)利潤，又可以提升自己品牌的認知度。很大程度上基于這一點考慮，也就造成我國本土快餐業(yè)出現(xiàn)了，盲目鋪攤、遍地播種的“紅高粱”現(xiàn)象。當年“紅高粱”一開始就選了快速增長的全國性連鎖模式，這一相對急功近利的模式也是造成“紅高粱”落地倒架的主因之一。反觀肯德基，雖然其具有龐大的資金支撐，但對于任何一個連鎖分店的增加，都要經(jīng)過縝密的考量后再做出決定。首先在選址方面，肯德基奉行“一步差三市”經(jīng)商格言。選新址時，其通常要做的第一件事，就是通過某些渠道匯集該地區(qū)的經(jīng)濟、交通及目標客戶群的資料。然后依據(jù)這些信息進行分析匯總，在確定可行后，這就完成了選址工作的第一步。在第一步完成后，肯德基進一步考察該區(qū)域內(nèi)最為主要的聚客點在哪里。如他們在北京開設(shè)的第一家店為例，雖說整個前門地區(qū)都可以說是北京一個最為熱鬧商業(yè)區(qū)，但肯德基仍然通過各類情報來源分析，才確定了現(xiàn)在這個店面的位置。確定店址完成后，肯德基還要實地考察該區(qū)域的人流實際線路與走向，然后通過專業(yè)計算、分析，預測出該店的投資額與銷售額。

　　新店落成期間，肯德基還要對選定的各級員工，都要依據(jù)其工作性質(zhì)與工作要求，進行嚴格到位的專業(yè)培訓。新進肯德基公司的服務(wù)員平均要接受２００小時的新員工培訓計劃，加盟店的經(jīng)理的培訓時間為２０周。餐廳經(jīng)理級員工，不但要學習引導入門的分區(qū)管理手冊，同時還要接受公司高級知識技能培訓。這些培訓，不僅提高了員工的工作技能，同時還豐富和完善了員工的知識結(jié)構(gòu)以及個性發(fā)展，以確保今后的經(jīng)營盈利。

　　第三、立足標準

　　我國的科學泰斗錢學森，曾經(jīng)給快餐下過一個言簡意賅的定義：快餐即是烹飪的工業(yè)化。盡管錢老將快餐的這一定義說過了幾十年，但我國的快餐業(yè)者又有多少能夠牢記這一至理名言呢？由于出差等原因，有幸出入過如今國內(nèi)較為著名的一些快餐連鎖店，以一個簡單的油條為例，雖然這些連鎖店很多有著同一個名號，但其油條的形狀、大小、色澤、焦脆及軟硬程度，都是千姿百態(tài)、各有千秋。而在肯德基各類標準化手冊有近百套，涵蓋了肯德基管理、成產(chǎn)、銷售的各個環(huán)節(jié)。肯德基任何一家連鎖店的一鍋炸雞，不僅選料相同且出爐時間都是嚴格的13分30秒，如此系統(tǒng)嚴格的標準化管理與操作，不僅保證了肯德基炸雞統(tǒng)一的美味口感，更使得肯德基每年從我國快餐市場賺走了近20個憶人民幣。

　　在此，我們共同溫習一下我國烹飪協(xié)會快餐委員會副秘書長李亞光先生的講話：快餐連鎖企業(yè)能否做大，關(guān)鍵要看它是否解決了標準化問題，如果這個問題不能解決，就永遠不可能把規(guī)模做上去。

　　我國擁有燦爛悠遠的飲食文化，各種特色美食不下萬種；我國幅員遼闊人口眾多，民族情結(jié)深厚；隨著我國生活節(jié)奏的加快，人們對快餐的需求會日益增加。這些條件為我國本土快餐業(yè)的發(fā)展提供一個“天時、地利、人和”的大好機會，至于如何把握，如何做好，還是您說了算。