大潤發：臺資零售商的大陸化生存
來源：
張云中
2009-06-03 21:31
在外資大鱷身邊搶“食”，大潤發的日子并不滋潤。但是，很快大潤發就找到了自己的路子。截至2008年12月31日，大潤發內地店數達到101家，營收人民幣335億元，獲利10.5億元，不僅擠掉沃爾瑪、遠拋特易購，還能與家樂福相抗衡。在店數上雖比家樂福少33家，但營收卻只差3億元，成為中國第二大連鎖賣場。
大潤發執行總裁黃明端預測：2009年大潤發計劃再增25家店，營收將突破400億元，有望超過家樂福，成為中國內地第一大連鎖賣場。
敢于否定自我1998年，大潤發在上海閘北開出第一家門店時，家樂福早已在北京、上海、重慶等八個城市開14家店。作為后來者，大潤發并沒有很快居上，而是走了一段彎路。
最初，大潤發是在模仿萬客隆，用倉儲模式來經營。位于上海閘北地區的第一家分店，賣場內挑高超過10公尺，貨架上端距天花板還有好幾公尺。貨架上頭規劃為庫存區。但是在開到第三家店時，當時的中國區副董事長的黃明端走訪歐洲各國量販店后發現萬客隆門可羅雀，隔壁的家樂福卻是門庭若市。
黃明端一聲令下，把重貨架改為輕貨架，同時降低貨架高度，讓原本供工商業采購的大潤發倉儲，變成一般消費者都可以進入的大潤發零售店。
而事實也證明，萬客隆的商業模式的確不適合大陸市場。
細分大陸市場在進入大陸市場后，黃明端發現，大陸和臺灣存在明顯差異。在臺灣，大賣場的豬肉、牛肉等肉制品，大都已由加工廠切裝完成，再送到賣場。但大陸更傾向于賣場現切現剁。
不僅如此，大陸不同地區間也存在不小差異。仍以切肉為例，東北消費者就要切大塊，而廣東的消費者希望切成片。
為此，大潤發把大陸市場分成七個區，每個區域的策略都自成體系，但這仍然不夠，大陸化還需要更多的功夫。
早期大潤發曾想當然認為，棉被、羽絨服在東北一定賣得好，為此把在華東區賣剩的貨品轉到東北區賣，結果卻乏人問津，因為東北有暖氣，厚厚的棉被及羽絨服反而派不上用場。反倒是原先準備不足的冰激凌在冬天熱賣，銷量能達到夏天的3倍。
為真正貼近市場，大潤發只能在權力均衡上下功夫，最終，集團決定采取一種介于美式中央集權與歐洲門店當權的“均權制度”：總部保持集權，但分店可適當應變。如商品價格由總部集權，但如若競爭對手出現低價，各店有權更改價格，快速應對。
“連坐制”降低損耗率
大賣場首先拼價格，時時錙銖必較，而較的核心不全在采購，還有管理和制度。
為了從內部把利潤扣出來，大潤發把損耗率與獎金掛鉤。
每個門店發放季獎金前，總部會檢視該門市的損耗率與目標值的差距，來判斷獎金加發或扣除，如果有員工偷吃食物或偷喝飲料，全店員工的獎金都將受影響，從而促進互相監督。僅此一招，大潤發的損耗率就一直控制在2‰―3‰，遠低于同業10‰的水平。而這每年就可節省上億元。
此外，大潤發還開發各分店業績即時查詢系統，這套分店業績實時查詢系統，是大潤發的秘密武器，也是大潤發將管理落實到每一個細節的神經中樞。相對于許多量販店的每日結算系統，大潤發做到實時數字管理，永遠處于上緊發條的狀態。
這些還不是大潤發最牛的，為了實時達到真正的低價，大潤發每家門店都配備六七人的查價小組，每天抽出一千名顧客常購品項，針對門市方圓五公里內的競爭對手做市場調查。產品一變價，計算機系統就會自動更新該產品的毛利率，而毛利率又與采購人員的績效掛鉤。通過這項制度，大潤發確保價格具有市場競爭力。
“包養”供應商“低價”是大賣場的核心價值，為了讓東西“便宜便宜再便宜”，大潤發獨創了一套“KISS”戰略，即“Keepitsimpleandstupid.”
為供應龐大的日常生活用品和食物，大潤發大膽采取“包養”政策，大米、豬肉、水果等，能包的盡量從供應端廠商包下來。
為了供應水蜜桃，大潤發就包下無錫的整座水果山，并與果園每年簽訂保證收購、保證收購價格等合約書，以取得最好的價格、最大的貨源；蘋果則是把山東煙臺的果園，整座山包下來；至于有名的碭山梨，則是包下安徽整座山；豬肉的供給量和需求量更大，僅華東地區每天就至少消費量400公噸，合5000頭豬，大潤發干脆把揚州一整座屠宰場都買下來。
黃明端說，這種源頭采購策略，最大目的就是縮短供貨商到消費者之間的價差，要“低進低出”、絕非“低進高出”。
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