經(jīng)歷了去年年底裁員風(fēng)潮之后，公司勞資雙方的緊張度正在變得更加激烈。如何使裁員既能夠順利進(jìn)行，又不至于變成一次危機(jī)的導(dǎo)火線，尤其是不影響到企業(yè)未來的正常經(jīng)營(yíng)管理，正考驗(yàn)著企業(yè)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力智慧。

　　本期的討論，我們希望從對(duì)“員工情緒管理”這一話題出發(fā)，具體研討如何讓裁員事件對(duì)組織的管理和運(yùn)營(yíng)的影響降到最低。希望為管理者提供一個(gè)新的視角，引起管理者對(duì)員工情緒管理這一領(lǐng)導(dǎo)力話題的持續(xù)關(guān)注，降低企業(yè)內(nèi)耗，提高企業(yè)效率。

　　涉及到組織的管理變革，是一個(gè)比較耗時(shí)的過程，之前要做很充分的準(zhǔn)備。變革后誰是受益者？誰是利益受損者？對(duì)受益方和受損方的溝通方案，應(yīng)該是完全不同的，很難“一刀切”。

　　主持人：剛得到一個(gè)消息，微軟總部已開始第二輪裁員計(jì)劃，裁員人數(shù)達(dá)3600人，包括中國(guó)區(qū)部分員工。有人認(rèn)為這是繼去年年底的第一波裁員潮過后，第二波跨國(guó)公司裁員潮的開始，包括最近的沃爾瑪“變相裁員”事件。大家怎么看這個(gè)事情？

　　董玉國(guó)：我們并不是裁員，隨著市場(chǎng)變得成熟及市場(chǎng)環(huán)境改變，我們?cè)谏a(chǎn)力及效率上必須要有所調(diào)整。沃爾瑪?shù)慕M織架構(gòu)優(yōu)化，在數(shù)月前就開始了準(zhǔn)備，期間也通過了內(nèi)部相關(guān)部門的測(cè)算，在多方面為員工的未來職業(yè)發(fā)展做了考慮。因?yàn)槲譅柆斝枰粩嚅_新店，所以需要有經(jīng)驗(yàn)的管理人才到新店去，才能保證新店的營(yíng)運(yùn)質(zhì)量。

　　馮麗娟：現(xiàn)金緊缺的跨國(guó)公司壓縮成本，首選的就是向高昂的中高層人力費(fèi)用下手。與以往相比，此次跨國(guó)公司的裁員有幾個(gè)明顯的特征：隱蔽、果斷和難度大。由于有了中國(guó)勞動(dòng)部門關(guān)于“裁員20人以上需報(bào)批”等政策規(guī)定，跨國(guó)公司在裁員時(shí)更加具有技巧性，化整為零、勸退等手法層出不窮。

　　楊志波：從一個(gè)中立角度來看，撇開裁員這個(gè)噱頭，我們要看的是背后的動(dòng)因是什么。比如說沃爾瑪，發(fā)展到這個(gè)階段，肯定需要進(jìn)行符合其商業(yè)戰(zhàn)略上的架構(gòu)調(diào)整。事實(shí)上，這種調(diào)整在現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下，是每個(gè)企業(yè)都要做的，只不過是選什么時(shí)機(jī)、用什么方法去做。沃爾瑪恰巧選了這個(gè)不太恰當(dāng)?shù)臅r(shí)期，最后就搞得沸沸揚(yáng)揚(yáng)了。

　　主持人：在管理層看起來十分正常的“組織架構(gòu)優(yōu)化”的過程中，卻出現(xiàn)了員工的強(qiáng)烈不滿和沖突，這出乎沃爾瑪?shù)念A(yù)料。是不是因?yàn)榍捌跍?zhǔn)備不足？

　　董玉國(guó)：之前經(jīng)過了數(shù)月的準(zhǔn)備，也為員工的職業(yè)發(fā)展進(jìn)行了內(nèi)部規(guī)劃，并不是一個(gè)突兀的行為。但回過頭看這件事，我覺得根本原因在于前期溝通不足，沒有很好的自上而下地貫徹下去，在執(zhí)行過程中，執(zhí)行的方法、解釋的詳細(xì)性還可以做得更好一點(diǎn)。

　　楊志波：最后沃爾瑪走到這一步，是比較遺憾的，可能沃爾瑪是想很快把這件事做完，“快刀斬亂麻”式的一次性做好。但一般來說，涉及到組織的管理變革，都是一個(gè)比較耗時(shí)的過程，之前要做很充分的準(zhǔn)備，要部署好戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。變革后誰是受益者？誰是利益受損者？對(duì)受益方和受損方的溝通方案，應(yīng)該是完全不同的，很難“一刀切”。

　　裁員或組織“優(yōu)化”之前，企業(yè)需要提前做很多員工心理輔導(dǎo)，對(duì)離開的人要多做溝通，但更主要的是對(duì)留下來的人，要做好心理疏導(dǎo)和解惑。

　　主持人：不管是裁員或架構(gòu)調(diào)整，如果處理不當(dāng)?shù)脑挘紩?huì)對(duì)組織產(chǎn)生各種負(fù)面影響。比如沃爾瑪涉及此次優(yōu)化架構(gòu)中的經(jīng)理和主管，基本工作年限都在5年以上，有些甚至長(zhǎng)達(dá)13年，跟公司簽訂了無固定期限勞動(dòng)合同，多年來受公司文化的熏陶。因此，當(dāng)事件發(fā)生后，有些員工覺得信仰不再，自然難以接受。

　　楊志波：從深層次來看，沃爾瑪?shù)陌l(fā)展戰(zhàn)略和模式，決定了它不是一個(gè)很擔(dān)心雇主品牌的企業(yè)。從沃爾瑪與工會(huì)的歷史來看，員工關(guān)系不是重點(diǎn)，只要是在合法范圍內(nèi)的行為都可以。而且他們對(duì)員工的流動(dòng)不是很擔(dān)心，更關(guān)心的是如何優(yōu)化流程，如何降低成本。至于隱性的潛在損失，主要是看這件事給現(xiàn)在的員工帶來的影響，如果大家不能正面來看待這件事情的話，就會(huì)引起員工的抵觸情緒，甚至?xí)l(fā)現(xiàn)有員工的忠誠(chéng)度和道德風(fēng)險(xiǎn)。

　　馮麗娟：對(duì)于沃爾瑪來說，不當(dāng)裁員可能造成的損失：一是消費(fèi)群損失，有些消費(fèi)者可能轉(zhuǎn)而選擇其他超市；二是市場(chǎng)的損失，大規(guī)模裁員意味著公司無法在短期內(nèi)大規(guī)模擴(kuò)容市場(chǎng)；三是雇主品牌的損失，當(dāng)經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)時(shí)，公司對(duì)優(yōu)秀人才的吸引力減弱。

　　董玉國(guó)：沃爾瑪如今148家店的總經(jīng)理全是中國(guó)人，可以說員工為之奮斗就有可能升職，有更好的發(fā)展，中高層管理人員很多都是從基層做起來的。所以，我們開新店就要求調(diào)配一些有經(jīng)驗(yàn)的人來做，這也是我們優(yōu)化計(jì)劃的初衷。我們認(rèn)為，員工的這種跑來跑去，對(duì)他們的職業(yè)發(fā)展也是一件好事，只有通過跑一圈，積累出經(jīng)驗(yàn)，才能實(shí)現(xiàn)職場(chǎng)的發(fā)展。

　　主持人：其實(shí)只要涉及到調(diào)整或裁員，無論在哪種情況下，對(duì)那些被裁掉或保住了工作的員工來說，士氣都會(huì)變得低落起來。那么，我們?cè)诓脝T前應(yīng)如何做好預(yù)案？

　　楊志波：西方企業(yè)在裁員或組織優(yōu)化之前，會(huì)做很多員工心理輔導(dǎo)，對(duì)離開的人會(huì)做一些溝通，但更主要的是對(duì)留下來的人，做好心理疏導(dǎo)和解惑，就公司未來發(fā)展戰(zhàn)略做很明確的溝通。企業(yè)也不希望一次變革對(duì)留下來的人造成太大的影響。

　　比如說沃爾瑪這次留下來的人會(huì)怎么去看這件事情？一旦他們對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度或者信心產(chǎn)生懷疑，甚至產(chǎn)生抵觸情緒的話，不排除會(huì)遇到潛在的道德風(fēng)險(xiǎn)，比如說偷東西、損害公司利益等，這都有可能。

　　馮麗娟：如果從流程上來考慮的話，首先要聘請(qǐng)資深法律顧問，在“合法”的前提下，盡可能做到“合理”與“合情”；其次要做好財(cái)務(wù)準(zhǔn)備，裁員也是有成本的，公司應(yīng)當(dāng)做好財(cái)務(wù)預(yù)算；第三，要為離職員工準(zhǔn)備《推薦信》，便于員工盡快找到新工作。

　　主持人：剛剛我們談到了員工心理輔導(dǎo)，從這點(diǎn)來講，管理者的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)也很重要。對(duì)管理者而言，如何做好員工情緒管理，不因裁員或調(diào)整而對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展和運(yùn)營(yíng)造成損害，是極具挑戰(zhàn)的。

　　楊志波：?jiǎn)T工對(duì)企業(yè)的信心建立起來是要很長(zhǎng)時(shí)間的，是一個(gè)長(zhǎng)期的過程，但摧毀起來可能只需要一分鐘的時(shí)間。具體到沃爾瑪來說，它這次是一個(gè)大規(guī)模的調(diào)整，涉及到全國(guó)各個(gè)城市不同級(jí)別的員工，不僅有基層管理者，還有普通員工。如果同時(shí)去做的話，就會(huì)有很大的危險(xiǎn)了。一般我們建議分范圍、分步驟、分時(shí)間點(diǎn)來進(jìn)行，也可以在這個(gè)過程中借助外部咨詢公司的力量做一些人才測(cè)評(píng)，把需要的人先選出來，然后剩下的人再去做逐步的優(yōu)化。

　　董玉國(guó)：事實(shí)上到最后，我們的大部分員工都接受這個(gè)安排，不過也有個(gè)別同事選擇了離開，這是和公司的初衷不相符的，離開的都是優(yōu)秀人才，我想沒有一個(gè)公司愿意讓它的基礎(chǔ)管理層離開。但是在零售連鎖行業(yè)里，你想要得到職業(yè)提升，變動(dòng)崗位是最好的途徑，呆在一個(gè)店里面，上升空間會(huì)很小。我們現(xiàn)在對(duì)這件事情的反思，就是要強(qiáng)調(diào)溝通的重要性。如果我們?cè)缫稽c(diǎn)做好溝通就不會(huì)出現(xiàn)這種問題了。

　　管理者應(yīng)在平常狀態(tài)下提升員工情緒管理能力，對(duì)公司里的意見領(lǐng)袖加以重視，在做溝通預(yù)案的時(shí)候，要把這些非正式的民間組織很好地利用起來。

　　主持人：作為組織的管理者來說，盡管可以在出現(xiàn)危機(jī)之后進(jìn)行員工情緒管理，但其實(shí)更應(yīng)該在平常狀態(tài)下去提升員工情緒管理方面的領(lǐng)導(dǎo)力，防患于未然。各位有什么好的建議么？

　　楊志波：我們談日常的員工心理輔導(dǎo)或情緒管理，其實(shí)需要組織去做一些企業(yè)文化的宣導(dǎo)和更加周密的溝通計(jì)劃，以保證員工對(duì)企業(yè)有信心，給他們明確的信息。此外，應(yīng)該與員工溝通怎么去提高他們的技能，通過什么樣的內(nèi)外部途徑可以增加他們的競(jìng)爭(zhēng)力，去尋找更多的就業(yè)機(jī)會(huì)等，讓員工去接受這樣一個(gè)“優(yōu)化”安排。管理者需要在信息不對(duì)稱環(huán)境里，讓員工清晰地看到公司的預(yù)期，關(guān)心的是什么，戰(zhàn)略是什么，需要的人才是什么。這樣的話，員工就會(huì)知道自己和公司之間的差距在哪里，可以通過什么樣的途徑來縮小差距，可以通過什么樣的手段和方式來提高和增加自己的競(jìng)爭(zhēng)力等等。

　　馮麗娟：首先要建立良好的員工激勵(lì)機(jī)制，讓員工能分享到企業(yè)的成長(zhǎng)；其次要為員工的情緒提供內(nèi)部的發(fā)泄口，如在一些500強(qiáng)公司設(shè)有EAP（Employee Assistance Program）部門，專門幫助員工解決“私人問題”，如個(gè)人的工作壓力、情緒情感、家庭問題、人際關(guān)系等。事實(shí)證明，員工心理舒暢了，企業(yè)的業(yè)績(jī)也提升了；最重要的是，要把對(duì)員工的情緒管理，細(xì)化為與員工的及時(shí)溝通——每當(dāng)公司有重大政策變動(dòng)時(shí)，都及時(shí)與員工溝通。迷茫，容易讓人情緒焦躁。

　　董玉國(guó)：沃爾瑪每年都要做一個(gè)草根調(diào)查，當(dāng)初是自己做，現(xiàn)在是委托第三方公司幫我們做。匿名調(diào)查員工對(duì)公司的看法，統(tǒng)計(jì)出每個(gè)部門的分?jǐn)?shù)，每一個(gè)部門經(jīng)理都會(huì)拿到這樣的分?jǐn)?shù)，看看得分最高的和最低的項(xiàng)目分別是什么，員工抱怨的是薪酬還是別的什么。然后進(jìn)行研究，對(duì)意見進(jìn)行反饋，再改進(jìn)，有始有終。還有，比如員工平時(shí)有意見，在辦公室樓道里面都會(huì)有意見箱，可以直接寫給總裁。

　　主持人：如果前面的準(zhǔn)備工作或者說預(yù)案準(zhǔn)備得不是很充分，對(duì)已經(jīng)造成了的影響，比如像沃爾瑪發(fā)生這個(gè)事情之后，有什么辦法來補(bǔ)救嗎？該如何將影響降到最�。�

　　馮麗娟：如果說補(bǔ)救的話，首先要給被裁員工提供更多的選擇——例如，日本公司裁員時(shí)，人力資源經(jīng)理會(huì)帶著被裁員工到其他公司求職，思科公司會(huì)推薦其被裁員工在公司相關(guān)的慈善機(jī)構(gòu)工作一年，諾基亞推出“自愿裁員”，給主動(dòng)提出辭呈的員工更多的補(bǔ)償金；其次要承諾當(dāng)經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)后，優(yōu)先安排被裁的員工，安撫尚留在公司的員工，尤其是“Key Staff”——給他們提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，以及發(fā)展空間，為企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展儲(chǔ)備能量。

　　楊志波：可能沃爾瑪也做了很多準(zhǔn)備，只是之前準(zhǔn)備的點(diǎn)與事態(tài)的發(fā)展沒有完全契合�，F(xiàn)在最關(guān)鍵的是對(duì)留下的員工進(jìn)行管理，你們雜志用了一個(gè)很好的詞——情緒管理。其實(shí)很多公司在員工入職時(shí)都會(huì)有一些特殊的項(xiàng)目，如Buddy Program，來幫助員工順利地度過入職期間的問題，告訴你企業(yè)環(huán)境是什么樣的，什么是暗礁，哪些是你可以觸及的；中間也會(huì)有Mentor Program，既是技術(shù)和專業(yè)上的導(dǎo)師，也是公司里面不可忽視的民間力量。我們做過企業(yè)里正式力量和非正式力量的比較調(diào)查，發(fā)現(xiàn)有些人不是經(jīng)理，但他是意見領(lǐng)袖，那么公司領(lǐng)導(dǎo)者尤其是人力資源部門，就需要對(duì)這個(gè)人有一定的敏感度，在做溝通預(yù)案的時(shí)候，要把這些意見領(lǐng)袖、非正式的民間組織很好地利用起來。

　　董玉國(guó)：我們?cè)谇捌诳赡苋狈Ω?xì)致的考慮，比如與深圳員工的無效溝通，就導(dǎo)致一個(gè)不善的結(jié)果。因?yàn)橛行﹩T工在深圳干了很多年，也有家有業(yè)，小孩在深圳上學(xué)等，他們確實(shí)沒法去別的地方，產(chǎn)生抵觸是很正常的。為什么我說回過頭可以說做得更好，其實(shí)這都應(yīng)該是前期溝通的一部分。我們?cè)诒本⑸虾５鹊氐恼{(diào)整就沒有出現(xiàn)深圳這樣尖銳的問題，很順利地就完成了“優(yōu)化”。

　　主持人：或許此次風(fēng)波就這樣過去了，但留給沃爾瑪和我們的反思還有很多，究竟是什么讓企業(yè)內(nèi)部正常的組織架構(gòu)優(yōu)化事件演化為危機(jī)？那些經(jīng)歷了該事件的員工，又將怎樣重新認(rèn)可組織文化？在以后的調(diào)整中，企業(yè)能否做得更好？組織里的領(lǐng)導(dǎo)者在員工情緒管理上的領(lǐng)導(dǎo)力該如何去提升？這些問題可能并沒有一個(gè)完整而具體的答案，更多地還是需要組織的管理者在實(shí)踐中去提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力，為了組織的目標(biāo)和愿景做好每一步。
　　（《數(shù)字商業(yè)時(shí)代》）