當心健康俱樂部成為藥店利潤黑洞
來源：
羅毅
2009-06-09 16:51
隨著生活水平的不斷提升，人們對身心健康的需求、對長生不老的欲望也與日俱增。在目前的市場背景下，開辦服務行業性質的健康俱樂部，不愧為一個很好的朝陽產業。
時下不少藥店也設立了檔次不一的健康俱樂部，不但滿足了顧客身心健康需求，更加滿足了顧客被社會尊重的需求，是馬斯洛“需求理論”最高境界的體現。藥店通常在俱樂部設立全方位公益性質的免費服務項目，如健康講座、鍛煉器械、理療按摩等。無論從藥店競爭客源的角度，還是從藥店回報社會的角度來講，俱樂店不愧是藥店多元化服務的“金點子”。
然而，筆者對藥店開設健康俱樂部有不同看法：首先，藥店和健康俱樂部屬于不同的業態，既然是不同的業態，其功能定位、服務定位、顧客定位、盈利定位等都有嚴格的專業要求。其次，筆者力來主張藥店的多元化經營，應在以藥品為主力商品的前提下，最多只能多做2~3個“元”。同理，藥店“多元化免費服務”如“健康俱樂部”等，也只能根據藥店自身的條件開展有關專業化服務，須慎之又慎。
理想化PK實操性
健康俱樂部，顧名思義是傳播健康知識、弘揚健康文化、加強身體鍛煉、溝通健康方法的場所。獨立的健康俱樂部，只要具備人財物和專業條件，不但具有很強的實操性，并且是個很好的商業模式，其盈利能力比藥店也更具前景。健康俱樂部前期商圈的選擇、消費人群的定位、經營模式的定位、盈利模式的建立，在大中城市應該都已初具市場。筆者認為，前期硬件專業設施設備一般投入30萬~50萬元，才能初具規模。關鍵在比硬件還要硬的“軟件”投入和開發，往往是經營者的障礙，或者說是瓶頸。不但經營者要具備持續性的創新意識和能力，從業者更要具備很高的專業知識和優異的服務意識、技巧，否則很難持續性免費經營。
試想，在藥店設立健康俱樂部，在理論上是能成立的。但在實際操作中，更大的障礙在于“吞噬利潤”，因為利潤是老板的，主觀愿意回報社會，體現企業對社會的責任，是本應提倡的企業美德。然而，企業在體現社會責任時，應把握三個原則：力所能及、承諾兌現和優良服務。否則，不但會引來很多投訴，也會引來四方質疑，更嚴重時會帶來企業“危機”。具體到藥店行業來講，藥店設立健康俱樂部，按照各個行業設立俱樂部的慣例：俱樂部各項服務和消費都是建立在“免費”的基礎上。說是免費其實不然，因為俱樂部的成員必須具備很高的實際消費，才有資格享受“免費的午餐”。說到底是一種營銷方法或者說促銷手段。
所以說，藥店設立真正意義上的健康俱樂部有以下三點障礙：一是不但前期硬件投入大，而且需要持續性投入成本；二是后期的軟件開發創新，必須具備有專業知識的優秀的服務型人才。即使能越過這兩道障礙，其三或者是最大的難題，免費服務人群定位問題：健康俱樂部向誰開放？高端消費者？實際購物金額高的人群？廣大消費者？高端消費者往往是就醫保健相對有能力的人群，不說時間成本，就說消費習慣，也不適應在藥店享受；實際購物金額高的人群，應該說是相對較合理的定位，但在藥店購藥多的人，往往以老弱病殘為主，這部分人才是對健康的最大需求者。但這部分群體來藥店體驗健康，不符合方便的原則。如果將藥店俱樂部免費向所有會員無條件開放，可以想象會成為“免費茶館”或“免費的娛樂休閑場所”，又如何實現健康生活體驗？
當心美麗的陷阱
其實普天下的經營者都懂得顧客服務的重要性，都懂得應該如何滿足顧客需求的道理。因而，有不少藥店單純從服務顧客的角度去設立健康俱樂部，希望以此打造口碑效益。然而，一方面是“欲壑難填”；一方面是“利潤黑洞”客觀存在，使藥店的經營者左右為難。任何免費服務都是需要長期、持續地投入“成本”抑或“利潤”的。有報道說：同仁堂光免費煎藥一項服務一年投入的成本是200多萬元。
毋庸置疑，投入是為了回報。但是當投入和回報不成正比時，要么是經營者關門大吉，要么是經營者減少或停止投入。我們不訪假設一個案例來說明：某藥店藥品經營面積為300平方米，健康俱樂部占地面積200平方米。該藥店日均銷售額2萬元，平均毛利率30%，一年毛利額約220萬元。目前，大中城市較好的商圈房租在每平方米每天平均在4元左右，一年房租在70萬元以上。人員定編：藥品經營20人，俱樂部服務人員固定5人，定編人員年均薪金為2.5萬元。加上聘請專家每周2次，每次一人，每人每天開支1000元，人員費用一年70多萬元。僅此二項剛性支出已占到了毛利額的三分之二，加上其他開支約占總銷售的5.5%左右，約40萬元，總支出費銷比約為24.5左右，凈利率約為5.5%，即約為40萬元，屬于藥店中下等水平的盈利能力。
那么，我們再來計算一下，同樣是此藥店，假設減少面積200平方米，減少5個固定在編人員和聘請的專家，銷售每天減少2000元。那么，可減房租29萬多元，減薪金23萬多元，減其他開支占銷售的2%（約為13萬多元），三項合計減開支65萬多元。若每天減去2000元銷售后，一年的總銷售額為657萬元，毛利額為197萬元，減去房租成本41萬元、人員成本47萬元，其他開支成本約占總銷售的3.5%，約為23萬元，凈利約為86萬元，凈利率為13%。屬于藥店上等水平的盈利能力。
如此算來，一家藥店一個200平方米的“健康俱樂部”，一年吞噬凈利潤40多萬元。（見下表）
健康俱樂部根在社區
在商言商，筆者認為健康俱樂部其實是一種營銷方式，其根在社區，對商圈研究和活動形式等的要求都比較高，藥店須量力而行。
早在2003年，筆者在湖南某知名連鎖藥店任職時，由于國內“非典”流行后，人們渴望身心健康和對健康知識的需求倍增，在此情況下，我們在國內藥店行業，首先開創針對消費者的“健康知識講座”，聘請國家級醫藥權威專家教授，在賓館舉行公開課，將健康專業知識，要求專家用非專業的語言進行講解，獲得很大的成功。六年多來，該連鎖藥店一直堅持不懈地或者將目標消費者請進賓館，或者走進社區，進行各類健康知識講座200多場。從開始由公司統一組織，逐步轉變成由門店組織。這些活動既方便了消費者，又能滲透到消費者心智。
又如筆者觀察到的A連鎖公司，他們每年逢“司慶周年”紀念日前后，針對會員開展以“感恩”為主題的“感恩會員節”系列活動：如會員攝像、繪畫、有獎書法大賽；會員社區文化娛樂才藝大賽；會員健身、棋藝大賽；會員社區健康講座、健康知識大賽等。形式多樣，喜聞樂見。會員參與積極性很高，既有社會效益又有經濟效益。其作用是在不斷提升企業美譽度時，對消費者的心靈產生了強烈共鳴，并起到了潛移默化的作用。另一家B連鎖公司，要求各門店積極主動地參與到以社區為主體開展的各類文化娛樂和健身活動。據了解，他們也收到了很好的效果。
筆者舉以上案例是要說明三個問題：藥店設立俱樂部無非是一種營銷方式；既然是營銷方式，那么按照營銷原理，方便消費者是設計營銷活動的基本要求；站在企業管理的角度，設計營銷活動要遵循三個原則：投入和回報之比，承諾和反饋之比，理論和實操結合。
而逐漸深諳營銷魅力的藥店人如今都開始明白一個道理，商圈營銷必須遵守三個原則：一是走進社區，深入人心；二是以公益性公關活動為主；三是專業化和個性化服務。
所以說：藥店的健康俱樂部根在社區。
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