作為一個(gè)見證中貿(mào)聯(lián)萬客隆全部發(fā)展的切身經(jīng)歷者，原萬客隆中方代表、副總經(jīng)理現(xiàn)樂天瑪特超市副總經(jīng)理?xiàng)顣约t日前接受了中國商報(bào)記者的獨(dú)家專訪，首度開口提供一個(gè)外資超市興衰的始末解讀。

　　曾經(jīng)的輝煌：“瞧不上”家樂福

　　12年前，萬客隆以國務(wù)院頒發(fā)的第一批中外合資商業(yè)連鎖試點(diǎn)企業(yè)的身份帶著倉儲(chǔ)式會(huì)員超市的領(lǐng)先業(yè)態(tài)橫空出世，當(dāng)其時(shí)，家樂福還沒有進(jìn)入中國市場，沃爾瑪還繼續(xù)局限在美國疆土跑馬圈地；12年后，萬客隆當(dāng)時(shí)甚至瞧不上的家樂福超市卻已毫無爭議地穩(wěn)坐中國零售市場的第一把外資交椅，沃爾瑪也已完成對(duì)國內(nèi)零售市場的布局，甚至TESCO、易初蓮花等無不是今日萬客隆的新當(dāng)家“樂天瑪特”的競爭對(duì)手，而萬客隆卻只能黯淡消退在中國消費(fèi)者視線中。

　　現(xiàn)任樂天瑪特超市副總經(jīng)理的楊曉紅，最早在以外貿(mào)為主業(yè)的中國土產(chǎn)畜產(chǎn)進(jìn)出口總公司工作。1993年，中土畜為進(jìn)入內(nèi)貿(mào)領(lǐng)域?qū)ふ液腺Y伙伴，當(dāng)其時(shí)，中土畜的丹麥客戶力薦荷蘭SHV集團(tuán)旗下的萬客隆(Makro)。

　　楊曉紅介紹，中土畜接觸洽談后，中糧集團(tuán)和中紡集團(tuán)才加入進(jìn)來，因此這個(gè)中國最早的合資商業(yè)連鎖企業(yè)被稱為中貿(mào)聯(lián)萬客隆。到后來，中糧集團(tuán)收購了所有的中方股份，中方才變?yōu)橹屑Z集團(tuán)一家。

　　當(dāng)時(shí)的SHV確實(shí)“金光鼎鼎”。在2007年財(cái)富世界500強(qiáng)榜上，萬客隆排名第379位，石油液氣以及新能源是其主業(yè)。萬客隆超市開創(chuàng)的倉儲(chǔ)會(huì)員店模式更是有著“世界倉儲(chǔ)零售業(yè)鼻祖”之譽(yù)。在當(dāng)時(shí)的歐洲市場，SHV集團(tuán)已經(jīng)把萬客隆的擴(kuò)張足跡遍布?xì)W洲其他國家。

　　也正由此，這也讓中貿(mào)聯(lián)與家樂福錯(cuò)失緣分。實(shí)際上，家樂福此前也一度進(jìn)入到中土畜候選伙伴視線中。而在考察中，萬客隆的臺(tái)灣合作伙伴卻鄭重地警告中貿(mào)聯(lián)稱，“家樂福根本就不行，在臺(tái)灣市場是節(jié)節(jié)敗退。”上述臺(tái)灣客商拿出一系列數(shù)據(jù)和媒體報(bào)道證明家樂福不如萬客隆，并且強(qiáng)調(diào)，荷蘭SHV集團(tuán)是有著上百年歷史的跨國企業(yè)，是唯一一個(gè)有著豐富的在亞洲開設(shè)連鎖超市經(jīng)驗(yàn)的跨國企業(yè)，目前正在中國大陸尋找合作伙伴。經(jīng)過比較，中土畜選中了具有豐富的在亞洲開店經(jīng)驗(yàn)的萬客隆。

　　此后的1998年，萬客隆卻再次與家樂福“擦肩而過”。“當(dāng)時(shí)，SHV集團(tuán)已在1997年把萬客隆歐洲的店賣給麥德龍，接著就想把亞洲的店也賣掉，當(dāng)時(shí)法國與家樂福同樣著名的超市康地祥收購意愿強(qiáng)烈，但由于正好趕上亞洲金融風(fēng)暴，收購才作罷。”楊曉紅說。此后，由于康地祥的集團(tuán)“大老板”普美德斯宣布與家樂福集團(tuán)合作，康地祥超市招牌全部掛牌成為家樂福超市，家樂福也由此成為世界上僅次于沃爾瑪?shù)牡诙筮B鎖超市集團(tuán)。

　　不過，在中貿(mào)聯(lián)選中萬客隆之時(shí)，家樂福在臺(tái)灣市場或許確實(shí)還未盡顯魅力，萬客隆的倉儲(chǔ)型會(huì)員超市模式似乎更為新穎。而事實(shí)上，在引進(jìn)萬客隆的最初兩年，萬客隆也確實(shí)給中貿(mào)聯(lián)帶來了豐厚的回報(bào)。

　　當(dāng)時(shí)的數(shù)據(jù)即便現(xiàn)在看來仍是諸多零售企業(yè)不可求的“零售輝煌”。1996年，萬客隆在廣州的萬客隆商場開業(yè)之初便創(chuàng)下每天銷售額400萬元的紀(jì)錄，半年多累計(jì)銷售額就達(dá)5億多元。1997年，萬客隆的北京洋橋店開業(yè)當(dāng)月就創(chuàng)下了平均銷售額500萬元的佳績。

　　萬客隆超市“庫店合一”的立體銷售模式是吸引眼球進(jìn)而吸收業(yè)績的關(guān)鍵。楊曉紅說，跟此前國內(nèi)一般的超市不一樣的是，萬客隆服務(wù)的是大宗顧客群和專業(yè)顧客，因而貨架設(shè)置很高，貨架上面存儲(chǔ)大包裝商品，門店內(nèi)是類似于“工廠化作業(yè)”的味道，由于走量很快，門店需要及時(shí)補(bǔ)貨，所以顧客隨時(shí)可以見到叉車跑來跑去。

　　因此，萬客隆這些模式在于消費(fèi)者乃至國內(nèi)本土零售企業(yè)看來都是新穎至極，同時(shí)其不給顧客提供免費(fèi)塑料袋，將個(gè)人顧客拒之門外，只接受專業(yè)客戶，不讓1米2以下小孩進(jìn)場，自建物業(yè)等任何一個(gè)經(jīng)營的方式都是當(dāng)時(shí)業(yè)界內(nèi)外輿論和老百姓街談熱議的熱點(diǎn)。在零售業(yè)界，學(xué)習(xí)、模仿者更是一時(shí)鵲起，甚至萬客隆的名字都掀起“客隆”名熱潮。

　　楊曉紅說，其實(shí)萬客隆的名字來源于最先引進(jìn)Makro的臺(tái)灣地區(qū)的叫法，因?yàn)樵谂_(tái)灣地區(qū)M和W的發(fā)音正好相反。但卻未想到的是，此后一批的京客隆、廣客隆、慶客隆、天客隆等類似的倉儲(chǔ)型超市迅速在全國各城市遍地開花。

　　迷失于搖擺不定的風(fēng)向中

　　市場卻總是喜歡玩起“三十年河?xùn)|，三十年河西”的風(fēng)水轉(zhuǎn)游戲。在上述客隆店還在全國各地風(fēng)生水起之時(shí)，這個(gè)中國內(nèi)地倉儲(chǔ)型會(huì)員超市的開創(chuàng)者卻提前結(jié)束游戲被“購”出局。

　　去年6月10日，韓國樂天超市有限公司在北京宣布，全面完成對(duì)中貿(mào)聯(lián)萬客隆連鎖超市的收購。而在近一年時(shí)間的整合改造之后，今年的5月20日，北京市場的全部萬客隆超市招牌都被樂天瑪特取代。

　　到底是什么原因讓一個(gè)此前擁有絕對(duì)領(lǐng)先優(yōu)勢的外資零售超市落至被收購繼而全面退出中國市場的結(jié)局？

　　關(guān)于此，坊間的各種猜測、分析一直甚囂塵上，籠統(tǒng)者稱是“水土不服”，本土化不夠；也有說是因?yàn)閿U(kuò)張?zhí)瑔适Оl(fā)展機(jī)遇；也有說是倉儲(chǔ)模式原本就不適合中國市場，等等不一而足。但對(duì)此，萬客隆自身卻一直未能給出自己的總結(jié)和認(rèn)識(shí)。

　　“其實(shí)作為合作中方的代表，那時(shí)候我們都很困惑。”6月5日，在萬客隆原北京酒仙橋店現(xiàn)樂天瑪特北京總部辦公室，楊曉紅向中國商報(bào)記者坦言，萬客隆今天的結(jié)局或許是定位運(yùn)營左右搖擺不定的結(jié)果所致。

　　楊曉紅用“又恨又愛”來描述消費(fèi)者對(duì)萬客隆的復(fù)雜態(tài)度。“萬客隆的倉儲(chǔ)型會(huì)員模式受顧客認(rèn)同的一面是沒有把錢浪費(fèi)在裝修上，賣場簡約實(shí)用，因此降低下成本使商品價(jià)格非常便宜，尤其對(duì)中小餐飲企業(yè)、學(xué)校、機(jī)關(guān)單位食堂、幼兒園等專業(yè)顧客而言，還是質(zhì)量保障的一站式批發(fā)采購渠道。”但是，個(gè)人消費(fèi)者卻也抱怨個(gè)人消費(fèi)被忽略甚至被拒絕，“比如1米2以下的小孩不準(zhǔn)進(jìn)入賣場，大包裝商品個(gè)人無法消化，不提供免費(fèi)塑料袋，賣場服務(wù)不夠。”楊曉紅說，“我們的定位是服務(wù)大宗專業(yè)顧客群，工業(yè)化作業(yè)不能讓小孩進(jìn)入賣場是為了保障小孩的安全，但這些解釋無論怎樣說都無濟(jì)于事，廣大個(gè)人消費(fèi)者還是覺得被忽略，抱怨和投訴很多，媒體也一邊倒的指責(zé)我們。”

　　實(shí)際上，在各方指責(zé)的巨大壓力下，就連楊曉紅在內(nèi)的中方管理層對(duì)于萬客隆這個(gè)新生的事物也是同樣開始表現(xiàn)出“又恨又愛”的矛盾情緒。

　　在最初，中貿(mào)聯(lián)為成功引進(jìn)萬客隆這種領(lǐng)先的超市模式而“驕傲”。因?yàn)樵诖饲暗氖袌稣{(diào)研中，楊曉紅他們也發(fā)現(xiàn)萬客隆批量賣貨、價(jià)格便宜、超市簡約是很具有競爭力的銷售理念，但在遭受眾多的抱怨和投訴后，他們似乎也感覺到完全將個(gè)人顧客拒之門外不是明智之舉，可以將個(gè)人散客兼顧進(jìn)來，為此針對(duì)個(gè)人顧客的服務(wù)改變開始在萬客隆悄悄進(jìn)行。

　　這儼然是悄無聲息間進(jìn)行的“變革”——萬客隆的中方員工開始有意識(shí)的減小商品包裝，沒有會(huì)員卡的個(gè)人消費(fèi)者也常常被“放行”，適合個(gè)人顧客消費(fèi)的商品漸漸增多……“萬客隆倉儲(chǔ)型會(huì)員超市的定位顯然逐步的走形，漸漸萬客隆管理中高層都明顯的發(fā)現(xiàn)，超市同樣的貨架上已擺不上以往那么多的品種。”楊曉紅向中國商報(bào)記者說，但由于起初階段這樣做的結(jié)果收益是好的，領(lǐng)導(dǎo)方對(duì)上述自發(fā)進(jìn)行的改變選擇了默認(rèn)。

　　荷蘭人卻“頑固”得多。這種“走形”在于荷蘭SHV集團(tuán)看來是不可接受的。楊曉紅向中國商報(bào)介紹，當(dāng)時(shí)集團(tuán)迅速表示要把這種“走形”掰過來，“全世界的萬客隆都要改革，要更強(qiáng)調(diào)批發(fā)，不要個(gè)人顧客。”也就是在此期間，萬客隆先后在天津、石家莊、沈陽等偏遠(yuǎn)地方試點(diǎn)開設(shè)面積在1萬平米以下、專注于批發(fā)的小店。    

　　這當(dāng)然招至萬客隆中國具體經(jīng)營班子的抵觸。“不知變通”成為萬客隆中國員工對(duì)荷蘭集團(tuán)的普遍指責(zé)，在當(dāng)時(shí)復(fù)雜的零售環(huán)境下，萬客隆這些試點(diǎn)的小店業(yè)績并不樂觀，被證明失敗而迅速關(guān)停。當(dāng)時(shí)外界普遍的評(píng)論是萬客隆完全走批發(fā)的路子在中國似乎是走不通，萬客隆也由此進(jìn)入一個(gè)擴(kuò)張緩慢的四年空檔期。

　　此前醞釀的“改革”情緒由此徹底大爆發(fā)，甚至包括中方董事會(huì)股東也全部支持萬客隆在中國市場要適當(dāng)靈活變通，兼顧個(gè)人消費(fèi)顧客。楊曉紅回憶說，這就直接導(dǎo)致了萬客隆此后針對(duì)個(gè)人消費(fèi)者的轉(zhuǎn)向反彈。

　　2006年開始，萬客隆在天津、北京開始快速選址擴(kuò)張，主攻團(tuán)購，增加針對(duì)大眾個(gè)體的消費(fèi)，萬客隆當(dāng)初進(jìn)入中國市場時(shí)倡導(dǎo)的倉儲(chǔ)型會(huì)員店模式開始被徹底顛覆。

　　“向以前靠攏的反彈結(jié)果是1米2以下的小孩也終于放行，個(gè)人消費(fèi)需求得到重視，員工開始大批量增加，服務(wù)也周到了很多，但問題是急速的調(diào)整下，連北京四道口、崇文門、望京等在地下，賣場高度只夠做一般超市的場址都被萬客隆收歸囊中。”楊曉紅表示，或許正是這種過于快速的轉(zhuǎn)型，讓此后的萬客隆開始陷入和家樂福、沃爾瑪、物美等成熟零售超市的競爭格局中去。多年的搖擺，已錯(cuò)失擴(kuò)張機(jī)遇的萬客隆，顯然在面對(duì)家樂福、沃爾瑪、物美的競爭時(shí)，已經(jīng)顯得力不能及。

　　能否在樂天時(shí)代繼續(xù)生命力？

　　盡管萬客隆作為倉儲(chǔ)型會(huì)員超市在中國零售市場遭遇退局，但楊曉紅卻仍然表示，這并不意味著倉儲(chǔ)型會(huì)員超市的失敗。長遠(yuǎn)而言，楊曉紅仍堅(jiān)信，倉儲(chǔ)型會(huì)員超市有著一定的市場和競爭力。

　　楊曉紅向記者表示，萬客隆在專注細(xì)分市場領(lǐng)域有著獨(dú)到的優(yōu)勢，“有選擇的選擇顧客，而不是來者不拒什么都要，利用會(huì)員制及一整套的系統(tǒng)對(duì)顧客消費(fèi)需求研究分析。對(duì)于專業(yè)顧客的開發(fā)和維護(hù)，團(tuán)購的開發(fā)都具有獨(dú)到的經(jīng)驗(yàn)。”

　　在楊曉紅看來，未來倉儲(chǔ)型會(huì)員超市還是有自己的市場。“萬客隆最重要的顧客是餐飲企業(yè)，萬客隆最忠實(shí)的顧客是學(xué)校、幼兒園、醫(yī)院，除此之外就是有點(diǎn)檔次的餐館，隨著以后社會(huì)越來越發(fā)展，消費(fèi)者要求越來越高，政府要求越來越高，上述專業(yè)顧客將更為主動(dòng)地去買有保障的貨品，維護(hù)食品安全將成為主要的推動(dòng)器。”

　　此外，萬客隆自建物業(yè)也是阻礙倉儲(chǔ)型會(huì)員超市在中國發(fā)展的硬傷。楊曉紅說，此前的1998年后的四年間，有外界聲音說萬客隆擴(kuò)張緩慢，喪失最好的時(shí)機(jī)。實(shí)際上，萬客隆只在剛進(jìn)入亞洲市場時(shí)有稍微快速的擴(kuò)張步伐，此后萬客隆的所有擴(kuò)張速度都不快。其中一個(gè)主要原因就是中國市場自建物業(yè)的高成本和倉儲(chǔ)型超市所需的特殊場址難覓。

　　“萬客隆在國外都是自己買地自己建倉儲(chǔ)物業(yè)，國外都是單層超市，停車場都不成問題，自建物業(yè)速度快后期回報(bào)也很可觀，因而擴(kuò)張速度很快。但進(jìn)入到中國市場后才發(fā)現(xiàn)，北京這些大城市買地困難，自建物業(yè)成本很高，大量的資金都被放到固定資產(chǎn)上，導(dǎo)致資金利用率低，顯然就拖慢了擴(kuò)張步伐。”

　　楊曉紅也不諱言與萬客隆同為倉儲(chǔ)型超市的麥德龍超市。楊曉紅說，麥德龍超市之所以能一直發(fā)展下去，就在于他們監(jiān)守自己的倉儲(chǔ)型會(huì)員店的定位，專注于自己的細(xì)分市場。

　　好在萬客隆的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)已被樂天瑪特所接受。以12.8億全資收購萬客隆超市的韓國樂天集團(tuán)收購萬客隆后，除了總經(jīng)理外，原中貿(mào)聯(lián)萬客隆的人馬基本都留下來了，因?yàn)闃诽煜Ｍ鲁闪⒌臉诽斐欣^續(xù)實(shí)行本土化經(jīng)營策略。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，樂天集團(tuán)保留下萬客隆較為優(yōu)勢的專業(yè)顧客消費(fèi)需求就是揚(yáng)長補(bǔ)短的變通表征。而萬客隆強(qiáng)大的會(huì)員分析系統(tǒng)也得以在萬客隆的樂天時(shí)代得以繼續(xù)發(fā)揮作用。

　　但問題顯然同樣存在。那就是，在此番樂天瑪特全盤整合改造萬客隆后，樂天瑪特新選址的門店新張也將陸續(xù)大幕拉起，此前萬客隆的團(tuán)購、專業(yè)顧客群優(yōu)勢能在以前的改造門店中得以保留，那新選址的門店呢？對(duì)于樂天瑪特來說，這顯然還是個(gè)新課題。

　　不過，對(duì)于品牌已隱退的萬客隆而言，樂天瑪特這個(gè)“新東家”的優(yōu)勢在于，中國市場是其全球零售版圖布局中高調(diào)要拿下的核心棋子。相對(duì)于此前荷蘭SHV集團(tuán)主導(dǎo)礦產(chǎn)資源對(duì)于零售業(yè)務(wù)沒有拓展的強(qiáng)烈意愿，中方中糧集團(tuán)主業(yè)也并不在于零售經(jīng)營業(yè)務(wù)而言，樂天的野心對(duì)于萬客隆或許是最好的歸宿。

　　楊曉紅向記者透露，最后萬客隆賣給樂天，應(yīng)該說主導(dǎo)決定因素的關(guān)鍵不在于這種倉儲(chǔ)型超市模式在中國市場走不下去了，而是萬客隆當(dāng)時(shí)中荷雙方戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型決策的緣故。“中外方自然都要把錢用到最符合各自集團(tuán)的事情上去，而當(dāng)時(shí)樂天也迫切想進(jìn)入中國市場，所以是各得其所的事情。”

　　按樂天的擴(kuò)張日程表：5年之內(nèi)開設(shè)100家門店；10年內(nèi)達(dá)到300家，并達(dá)到1000億人民幣的銷售額。顯然，萬客隆在中國的腳步是永遠(yuǎn)停下了，但會(huì)員制倉儲(chǔ)式超市的中國市場之路似乎還是繼續(xù)。

　　楊曉紅向記者透露，樂天的步伐會(huì)越來越快，樂天瑪特現(xiàn)在已經(jīng)開始在北京、天津、青島、遼寧、河北、山西等地開始新店的選址工作，今年10月份樣子就將在北京豐臺(tái)區(qū)公益西橋開出萬客隆整合后的第一家自選場址的門店。而樂天并購的腳步尤其會(huì)加快。楊曉紅透露，目前樂天瑪特正在洽談3個(gè)并購項(xiàng)目，只是暫時(shí)不能透露具體企業(yè)名稱。
　　（專供聯(lián)商網(wǎng)，中國商報(bào) 記者顏菊陽）