沃爾瑪對(duì)于好又多的三年整合，在營(yíng)運(yùn)部、人力資源部、行政部、公共事務(wù)部等諸多部門(mén)層面都已基本完成整合，現(xiàn)在尚未完成整合的只剩采購(gòu)部和財(cái)務(wù)部。 CNSPHOTO提供

　　零售業(yè)“跑馬圈地”的第一輪擴(kuò)張結(jié)束后，并購(gòu)整合被視為零售業(yè)最有效的擴(kuò)張方式。

　　遵守此法則的外資零售企業(yè)希望通過(guò)收購(gòu)、整合，快速實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)以在未來(lái)激烈的中國(guó)零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)。但無(wú)可逃脫整合陣痛的生命周期到底有多長(zhǎng)?

　　買(mǎi)過(guò)來(lái)的“麻煩”

　　三年前，沃爾瑪是否預(yù)料到了今天的“麻煩”?

　　2007年2月27日，沃爾瑪宣布以2.64億美元的價(jià)格收購(gòu)好又多35%的股權(quán)，還向其他股東提供了3.76億美元的貸款，換取另外30%的投票權(quán)，實(shí)際控制了好又多的經(jīng)營(yíng)。據(jù)沃爾瑪當(dāng)時(shí)的計(jì)劃，在完成最初35%股權(quán)收購(gòu)后的三年時(shí)間內(nèi)，將對(duì)好又多進(jìn)行資產(chǎn)清理和整合，最終完成整體收購(gòu)。

　　而在三年漫長(zhǎng)整合大限逼近的日前，沃爾瑪卻又被爆出收購(gòu)延遲。沃爾瑪中國(guó)方面人士也證實(shí)，截至目前，沃爾瑪對(duì)好又多的整合仍然是雙品牌運(yùn)作，尚未有關(guān)于股權(quán)收購(gòu)的進(jìn)展。

　　這樁牽涉10億美元的收購(gòu)一直是媒體關(guān)注的焦點(diǎn)。對(duì)于沃爾瑪延遲收購(gòu)的原因，有分析指出是因?yàn)槲譅柆斆τ谠?a href=http://t.linkshop.com/kindex_id_427.aspx target=_blank class=hotwords>自有品牌增加、直采基地?cái)U(kuò)大以及構(gòu)建極低的物流成本的完整上游產(chǎn)業(yè)鏈的加速鍛造而無(wú)暇顧及下游網(wǎng)絡(luò)渠道的整合。

　　不過(guò)，這個(gè)觀點(diǎn)很快遭到駁斥。因?yàn)樵跇I(yè)內(nèi)看來(lái)，產(chǎn)業(yè)鏈上游的加速和下游消費(fèi)者渠道的擴(kuò)張從來(lái)是沃爾瑪不相排斥的“雙軌道”戰(zhàn)略，即使沃爾瑪花大力氣在上游產(chǎn)業(yè)鏈的深掘上，也依然不會(huì)停止下游的擴(kuò)張。

　　因此，很快有另外的觀點(diǎn)指出沃爾瑪對(duì)好又多的整合遭難是收購(gòu)延遲的原因。還有資料數(shù)據(jù)為證：據(jù)稱，比如沃爾瑪在整合改造好又多深圳紅嶺店、廣州天利以及廣雅店之后，轉(zhuǎn)型后的業(yè)績(jī)卻比轉(zhuǎn)型前減少了近30%，沃爾瑪?shù)母脑熘С鰠s是達(dá)數(shù)千萬(wàn)元，沃爾瑪派駐好又多參與整合工作的管理層孟永明、張韌等人也相繼離職。似乎是一出形象的“賠了夫人又折兵”。

　　而廣州、深圳的上述門(mén)店還并非孤案。據(jù)業(yè)內(nèi)透露，沃爾瑪先后完成整合的幾家好又多店業(yè)績(jī)也確實(shí)都出現(xiàn)了下滑，最少的10%，最多的超過(guò)30%。

　　據(jù)中國(guó)商報(bào)記者的了解，沃爾瑪對(duì)于好又多的三年整合，在營(yíng)運(yùn)部、人力資源部、行政部、公共事務(wù)部等諸多部門(mén)層面都已基本完成整合，現(xiàn)在尚未完成整合的只剩采購(gòu)部和財(cái)務(wù)部。

　　據(jù)知情人士透露，好又多采購(gòu)部和財(cái)務(wù)部?jī)刹块T(mén)一旦開(kāi)始整合，就意味著有一大批人會(huì)因?yàn)闆](méi)有足以安插的崗位而轉(zhuǎn)崗或者不得不辭職，這樣的人事震蕩會(huì)比較大。”據(jù)調(diào)查，目前原好又多的臺(tái)籍中高層管理人員以及相關(guān)聯(lián)的大陸管理層中，近90%的管理職位被沃爾瑪?shù)男迈r血液所取代。

　　實(shí)際上，沃爾瑪、好又多的目標(biāo)消費(fèi)群沒(méi)有太大區(qū)別，兩家企業(yè)都是主打“低價(jià)”優(yōu)勢(shì)牌。不過(guò)，在管理運(yùn)作模式、營(yíng)銷定位等深層次方面，差異卻相當(dāng)大。業(yè)內(nèi)認(rèn)為，正是這些深層次矛盾令沃爾瑪對(duì)好又多的收購(gòu)之路變得坎坷。

　　眾所周知，沃爾瑪以總部集權(quán)著稱，無(wú)論是商品采購(gòu)還是促銷活動(dòng)，均“全國(guó)門(mén)店齊步走”;而好又多實(shí)行管理權(quán)限下放，尤其在廣州、深圳等城市，好又多各個(gè)單店甚至都有一定的采購(gòu)、促銷權(quán)力。不過(guò)，盡管好又多的寬松管理對(duì)其產(chǎn)品質(zhì)量、品牌形象造成過(guò)一些負(fù)面影響，但挨家挨戶發(fā)放促銷傳單等主動(dòng)營(yíng)銷為其換來(lái)了實(shí)際成交量。而沃爾瑪接手后的好又多，在調(diào)動(dòng)消費(fèi)者進(jìn)店積極性方面明顯減弱，導(dǎo)致實(shí)際成交量的下滑，這也是其單店效益較弱的原因之一。

　　外資零售業(yè)普遭整合難題

　　實(shí)際上，有過(guò)“麻煩”經(jīng)歷的并不僅僅是沃爾瑪。外資零售業(yè)整合大多數(shù)經(jīng)歷坎坷，而且異地跨區(qū)域的并購(gòu)整合更加有難度。

　　中國(guó)商報(bào)記者在采訪TESCO(特易購(gòu))中國(guó)區(qū)公司事務(wù)副總裁莊南濱時(shí)也坦言，TESCO最初對(duì)臺(tái)灣頂新集團(tuán)旗下樂(lè)購(gòu)超市的并購(gòu)整合也是走了“彎路”。2004年，TESCO出資1.4億英鎊收購(gòu)后者全資擁有的頂新集團(tuán)50%的股份，曲線進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)，頂新在國(guó)內(nèi)擁有25家名為“樂(lè)購(gòu)”的超市。

　　按照TESCO的預(yù)期，原本是想借頂新集團(tuán)的資源，在中國(guó)市場(chǎng)上從熟悉到深入，最后全面出擊。然而，TESCO的這套國(guó)際市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)在中國(guó)市場(chǎng)卻沒(méi)能成功復(fù)制。

　　莊南濱表示，在與頂新集團(tuán)的合作中，雙方由于股權(quán)對(duì)半均等，一直在沖突中磨合。當(dāng)時(shí)，公司分裂成兩派，魏派(原樂(lè)購(gòu)董事長(zhǎng)魏應(yīng)交)和英派(英方管理層)。魏派把持超市的采購(gòu)和運(yùn)營(yíng)，英派控制地產(chǎn)、收購(gòu)、門(mén)店設(shè)計(jì)等，雙方在選址、采買(mǎi)以及管理理念等方面時(shí)有沖突。這讓公司每一次的新店選址和開(kāi)業(yè)都消耗了不少額外成本。嚴(yán)重影響到樂(lè)購(gòu)的決策和發(fā)展。直到2006年，TESCO增持股份從50%變?yōu)?0%，TESCO才展開(kāi)迅猛的趕超計(jì)劃。

　　同樣，韓國(guó)零售業(yè)巨頭樂(lè)天集團(tuán)在收購(gòu)整合萬(wàn)客隆的過(guò)程中也遭遇挑戰(zhàn)。

　　在樂(lè)天集團(tuán)以12.8億元的代價(jià)收購(gòu)萬(wàn)客隆100%股權(quán)以后，如何對(duì)作為倉(cāng)儲(chǔ)批發(fā)型超市的萬(wàn)客隆“大倉(cāng)庫(kù)”進(jìn)行有效地改造整合，就一直是影響樂(lè)天中國(guó)市場(chǎng)持續(xù)擴(kuò)張的關(guān)鍵。樂(lè)天瑪特超市副總楊曉紅就告訴中國(guó)商報(bào)記者，樂(lè)天瑪特在萬(wàn)客隆會(huì)員制的存留上有過(guò)困擾，包括對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)批發(fā)業(yè)態(tài)的場(chǎng)址、貨架及店內(nèi)裝修和商品品類是否要轉(zhuǎn)型改造都構(gòu)成挑戰(zhàn)。而也是在一年多的改造中，樂(lè)天瑪特才找到補(bǔ)短揚(yáng)長(zhǎng)之勢(shì)，保留了萬(wàn)客隆時(shí)代的會(huì)員卡服務(wù)以及部分團(tuán)購(gòu)客戶服務(wù)，將萬(wàn)客隆的倉(cāng)儲(chǔ)價(jià)格優(yōu)勢(shì)與韓國(guó)人性化、注重顧客消費(fèi)變化、精細(xì)化管理的超市特色相結(jié)合。

　　而尤為值得一提的是，樂(lè)天瑪特整合萬(wàn)客隆之所以能順利推進(jìn)或主要還在于其徹底實(shí)現(xiàn)本地化的策略，盡量減少?gòu)捻n國(guó)派來(lái)的人員，避免大的人事震蕩對(duì)經(jīng)營(yíng)的影響。

　　按德勤對(duì)并購(gòu)整合的研究發(fā)現(xiàn)，文化沖突經(jīng)常是整合失敗的一大主要原因。如何跨越雙方文化的鴻溝，融合各方的優(yōu)秀基因，形成新的或統(tǒng)一的企業(yè)文化一直是兼并收購(gòu)中的巨大挑戰(zhàn)。

　　恰如沃爾瑪整合好又多遭遇的困難，首當(dāng)其沖的就是文化整合。來(lái)自美國(guó)的沃爾瑪向來(lái)以崇尚工業(yè)流水線式的企業(yè)文化著稱，注重標(biāo)準(zhǔn)化的流程;而具有臺(tái)灣血統(tǒng)的好又多則相對(duì)靈活，更具有中國(guó)特色的人情味。這就像兩個(gè)性格不同的人，要很好地融合在一起十分困難。

　　同時(shí)，沃爾瑪對(duì)于好又多的整合遠(yuǎn)不如TESCO對(duì)于樂(lè)購(gòu)的整合，與TESCO溫和、漸進(jìn)的方式不同，沃爾瑪采取的方式更加激烈。

　　專家表示，企業(yè)能否順利推動(dòng)整合變革，最關(guān)鍵的因素還是人。一些變革行動(dòng)失敗的案例并不是缺乏正確的過(guò)程，而是沒(méi)有及時(shí)處理并解決與人相關(guān)的問(wèn)題。

　　縱 深

　　并購(gòu)整合都有陣痛期

　　對(duì)于外資零售業(yè)整合中出現(xiàn)的“麻煩”，商務(wù)部宏觀調(diào)控專家、北京工商大學(xué)教授洪濤在接受中國(guó)商報(bào)記者的采訪時(shí)指出，盡管遭遇延遲收購(gòu)、業(yè)績(jī)下降、人員離職等諸多傳聞，但沃爾瑪整合好又多的三年進(jìn)程不能說(shuō)是遭遇了失敗。“每一樁零售業(yè)的并購(gòu)整合都有一個(gè)適應(yīng)和提升的陣痛期，三五年的磨合是正常的也是必然的。”

　　洪濤認(rèn)為，并購(gòu)整合中通常會(huì)遭遇難題，一是并購(gòu)資金不能夠及時(shí)到位，二是零售資源的整合中出現(xiàn)文化的沖突，三是技術(shù)體系的整合難題，四是雙品牌和品牌替代的取舍。這都將使得雙方整合要面臨陣痛，但企業(yè)應(yīng)該通過(guò)迅速的推進(jìn)融合，縮短陣痛期。

　　在洪濤教授看來(lái)，中國(guó)市場(chǎng)對(duì)于沃爾瑪?shù)娜蛄闶郯鎴D意義重大，而收購(gòu)好又多則是沃爾瑪將在中國(guó)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)跨越式擴(kuò)張的標(biāo)志性事件。洪濤認(rèn)為，沃爾瑪會(huì)將好又多的收購(gòu)整合進(jìn)行到底，最終也會(huì)成功推進(jìn)，絕不可能半途而退。

　　此外，洪濤認(rèn)為，對(duì)于沃爾瑪整合后銷售出現(xiàn)下滑的現(xiàn)象，洪濤認(rèn)為，這是因?yàn)椴煌哪繕?biāo)消費(fèi)群的不同必然會(huì)導(dǎo)致有一部分消費(fèi)者將不接受新“好又多”的營(yíng)銷模式而造成的銷售下滑。“今后沃爾瑪再整合好又多的門(mén)店，銷售仍然會(huì)下滑，這是可以預(yù)見(jiàn)的。但是，只要經(jīng)過(guò)一兩年的努力，消費(fèi)者慢慢地也會(huì)接受沃爾瑪?shù)臓I(yíng)銷模式。”

　　洪濤表示，整合初期階段可能出現(xiàn)一些暫時(shí)性成本上升，比如由于一些變動(dòng)產(chǎn)生的額外購(gòu)買(mǎi)需要等，而從長(zhǎng)期來(lái)看，成本應(yīng)會(huì)下降，“從盈利模式來(lái)看，以往沃爾瑪在中國(guó)的主要獲益來(lái)自于全球采購(gòu)，而非店面，今后沃爾瑪決心將店面整體扭虧為盈，在中國(guó)會(huì)更加注重賣場(chǎng)收益。”

　　洪濤認(rèn)為，沃爾瑪?shù)钠放戚^為強(qiáng)勢(shì)，預(yù)計(jì)沃爾瑪整合好又多后將實(shí)行單品牌的運(yùn)營(yíng)。在洪濤看來(lái)，1996年沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)以來(lái)，一直采取抵制“中國(guó)式公關(guān)”及生硬地照搬美國(guó)的經(jīng)營(yíng)模式，因此在中國(guó)出現(xiàn)“水土不服”而發(fā)展緩慢。但在歷經(jīng)10余年的持久戰(zhàn)后，沃爾瑪通過(guò)在中國(guó)零售市場(chǎng)的不斷適應(yīng)和調(diào)整，包括實(shí)施自身采購(gòu)架構(gòu)調(diào)整等一系列的進(jìn)步或者說(shuō)轉(zhuǎn)變都表示沃爾瑪已經(jīng)懂得如何適應(yīng)中國(guó)零售市場(chǎng)的特點(diǎn)，已為完全接收好又多并做進(jìn)一步整合做好了充分準(zhǔn)備。

　　洪濤認(rèn)為，沃爾瑪整合的最大目標(biāo)就是擴(kuò)大市場(chǎng)份額，并將好又多在內(nèi)地的采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，比如生鮮板塊等納入沃爾瑪體系。而目前沃爾瑪和好又多在全國(guó)各有超過(guò)150家門(mén)店，現(xiàn)在還僅是置入沃爾瑪標(biāo)識(shí)，一旦未來(lái)全面翻牌，沃爾瑪?shù)拈T(mén)店數(shù)量將翻倍。若沃爾瑪此次整合順利，對(duì)本土零售業(yè)將是非常大的挑戰(zhàn)。
　　（來(lái)源；中國(guó)商報(bào) 記者 顏菊陽(yáng)）