5月30日，無錫本土超市業(yè)具有標(biāo)桿性意義的永安超市，統(tǒng)一更換成華潤(rùn)萬家“太陽花”標(biāo)識(shí)，員工制服、便利袋、包括店堂裝潢等，也都換成華潤(rùn)萬家超市的風(fēng)格。這代表著無錫25家永安超市正式歸屬到華潤(rùn)萬家旗下，加上5月底剛剛開業(yè)的華潤(rùn)萬家馬山生活超市，華潤(rùn)萬家在無錫的門店幾乎一夜之間增加到35家。

　　此外，華潤(rùn)萬家還與深圳民潤(rùn)農(nóng)產(chǎn)品配送商業(yè)連鎖有限公司簽訂協(xié)議，未來3年內(nèi)將給民潤(rùn)集團(tuán)供應(yīng)產(chǎn)品。此前，雙方已達(dá)成并購(gòu)意向，供應(yīng)協(xié)議的簽訂也為華潤(rùn)萬家下一步的收購(gòu)工作奠定了基礎(chǔ)。

　　“今年將是華潤(rùn)萬家擴(kuò)張最快的一年。”華潤(rùn)萬家公共事務(wù)部經(jīng)理姜艷對(duì)《商務(wù)周刊》透露，“華潤(rùn)萬家將通過30億元自有資金新增約350家新店，其中新增自開門店300家。”

　　來自中國(guó)百貨商業(yè)協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù)顯示，去年第四季度以來，中國(guó)的消費(fèi)需求增幅下滑，全國(guó)重點(diǎn)大型批發(fā)零售企業(yè)大大低于全年累計(jì)增長(zhǎng)19.19％的水平。零售企業(yè)資產(chǎn)估值迅速下跌，給資本實(shí)力強(qiáng)的企業(yè)提供了收購(gòu)機(jī)會(huì)。華潤(rùn)萬家正是有實(shí)力也善于把握住這個(gè)機(jī)會(huì)的企業(yè)。

　　華潤(rùn)萬家是一家具有并購(gòu)基因的公司，就連該公司本身也是在并購(gòu)的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。2001年8月，華潤(rùn)集團(tuán)全面收購(gòu)深圳萬佳連鎖商業(yè)有限公司（即萬佳百貨），在整合華潤(rùn)原有零售業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上成立華潤(rùn)萬佳，并于2003年正式更名為華潤(rùn)萬家有限公司。這也是當(dāng)時(shí)中國(guó)零售史上最大一筆并購(gòu)案。

　　過去幾年華潤(rùn)萬家的路線是：通過收購(gòu)不同區(qū)域的標(biāo)志性超市，來打造一艘中國(guó)本土零售業(yè)的航母。成立后不久，華潤(rùn)萬家就先后收購(gòu)了南京蘇果、寧波慈客隆、天津月壇等多家區(qū)域領(lǐng)先的零售連鎖企業(yè)。2007年3月又收購(gòu)了天津家世界超市，迅速填補(bǔ)了在西北、東北、中原地區(qū)的市場(chǎng)空白，并取得在天津、西安、蘭州等市場(chǎng)的領(lǐng)先。截止2008年12月，華潤(rùn)萬家在全國(guó)擁有門店2698家，員工人數(shù)超過15萬人，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)銷售638億元，位居中國(guó)連鎖超市第一位。華潤(rùn)萬家前CEO陳朗將華潤(rùn)萬家的并購(gòu)戰(zhàn)略稱為“統(tǒng)一戰(zhàn)線”。而在陳朗升任華潤(rùn)（集團(tuán)）有限公司董事總經(jīng)理后，華潤(rùn)萬家仍然延續(xù)著這個(gè)戰(zhàn)略。

　　不過，不同地域、不同品牌的超市會(huì)產(chǎn)生品牌文化、超市定位、經(jīng)營(yíng)狀況、人員構(gòu)成千差萬別的情況。如何在并購(gòu)后保持健康發(fā)展，是華潤(rùn)萬家在全國(guó)攻城掠寨時(shí)需要破解的方程式。但華潤(rùn)萬家早已有了足夠的經(jīng)驗(yàn)。陳朗曾向媒體介紹，面對(duì)不同類型的超市，他們會(huì)仔細(xì)選擇，充分利用原企業(yè)的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，較大程度保留原來企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)，如業(yè)務(wù)流程、采購(gòu)體系等；而總部的主要職責(zé)是制定戰(zhàn)略和評(píng)價(jià)體系，使被收購(gòu)的企業(yè)迅速走上良性發(fā)展的軌道，重要的是保持企業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)同。

　　目前在經(jīng)濟(jì)還沒有完全復(fù)蘇的情況下，加大擴(kuò)張力度也會(huì)給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)。但方正證券研究中心分析師陳對(duì)《商務(wù)周刊》表示，華潤(rùn)萬家大規(guī)模并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)并不大，“超市的門店多數(shù)都是與當(dāng)?shù)匚飿I(yè)合作，采取租賃的形式使用，貨品也有供應(yīng)商提供，所以當(dāng)企業(yè)感覺到經(jīng)營(yíng)壓力時(shí)可以通過迅速關(guān)閉一些門店來進(jìn)行調(diào)整”。

　　在陳看來，華潤(rùn)萬家大規(guī)模的連鎖網(wǎng)絡(luò)布局，為其降低銷售成本、減少庫存壓力做出了貢獻(xiàn)。華潤(rùn)萬家可以利用集中的物流配送渠道來控制零售終端，進(jìn)而控制廠家，由此掌握銷售主動(dòng)權(quán)，大大降低成本，并最終形成凌駕于工業(yè)資本之上的強(qiáng)勢(shì)商業(yè)資本。

　　值得注意的是，華潤(rùn)萬家旗下有大賣場(chǎng)、綜合超市、社區(qū)超市、OLE、Vango便利店及社區(qū)購(gòu)物中心等7種業(yè)態(tài)，已經(jīng)是勘與國(guó)際巨頭媲美的布局，但從每種單獨(dú)業(yè)態(tài)的規(guī)模上來看還存在一定差距。陳說：“華潤(rùn)萬家在自身定位、店內(nèi)服務(wù)、產(chǎn)品價(jià)格、店面布局等方面都有一定欠缺。特別是國(guó)際巨頭采用全球供貨系統(tǒng)，在供貨渠道上有一定的優(yōu)勢(shì)。所以，華潤(rùn)萬家要是想與國(guó)際巨頭一爭(zhēng)高下還有很長(zhǎng)一段路要走。”
　　（《商務(wù)周刊》 邵芳）