6月4日，沃爾瑪中國高級營運總監張韌先生、數字100市場研究公司副總裁湯勁武先生和環球企業家高級記者程亞婷做客騰訊財經會客廳，就經濟大蕭條背景下，沃爾瑪中國如何保持增長等話題發表意見。張韌認為，沃爾瑪進入中國以來，給當地市場和老百姓帶來了全新的購物體驗。另外，對消費服務三重境界的極致追求是沃爾瑪中國牢牢抓住消費者心的原因。

　　第一重境界：對標準化服務的“平衡”

　　“93年的深圳零售行業還處于原始狀態，那時候是柜臺開票的方式。”張韌指出，隨著95年沃爾瑪中國的第一家店在深圳開業，老百姓的衣食住行有了很大的改變，“沃爾瑪不僅帶來了先進的理念和標準化的服務，給當地市場和老百姓帶來了新體驗。”

　　湯勁武指出，全國零售業的服務東部優于西部，南方高于北方；年輕一代與長輩之間消費觀念也存在差異。“需要有一個平衡”，張韌對此表示，沃爾瑪最成功之處在于規模效應，連鎖可復制性以后帶來更低成本和更大規模。如何在全球范圍內集中、復制全部用標準化的流程，同時還留一部分空間給當地市場，讓它更適應當地市場的需求，“如果把握這個越準，成功的概率幾率就越高”。

　　第二重境界：移情度

　　沃爾瑪獨創的微笑法則、沃爾瑪下午茶、沃爾瑪無障礙退換貨等等日漸成為了零售行業的消費服務標準，張韌表示，在下雨的時候給顧客提供傘，把顧客接送到汽車站，到小區幫他送貨，沃爾瑪在這種細節上提供一些支持和服務。隨著同行業的競爭，會不停的標高服務行業的要求，沃爾瑪的優勢在于員工持續保持這么多的熱情，并讓所有人都保持熱情。

　　第三重境界：服務的創新與改進

　　張韌認為，沃爾瑪的微笑法則，即微笑要露出八顆牙齡。當很多企業都采用這種服務手段時，就不再有創新性。張韌透露，沃爾瑪中國正在嘗試將國外已經相當普及的自動收銀服務引進到沃爾瑪中國店來，給消費者更個性化的服務和體驗。

　　另據數據顯示，進入2009年，沃爾瑪逆勢擴張迅猛，沃爾瑪在中國市場上平均每8天開一家店，從2008年底擁有129家門店，到2009年5月16日擁有146家門店。而同一時間，家樂福的門店數量從134家僅增加到136家。

　　以下為訪談文字摘要：

　　主持人：經濟大蕭條的情況下，零售行業要保持一個強勁的增長，將面臨更多挑戰。沃爾瑪如何牢牢抓住消費者的心，請張總講一講沃爾瑪的實踐案例。

　　張韌：我想零售其實是一個很基本的行業，我們每天從事的都是柴米油鹽衣食住行的東西，無論經濟好壞都是老百姓必須要消費的。作為沃爾瑪這樣的企業來講，我們覺得基本的東西是關注顧客，關注消費者的需求。無論經濟好壞，提供他們想要得到的東西，這樣的企業無論在任何情況下都可以很好的持續發展。你說到成本控制，無論是經濟好和壞，沃爾瑪每一天都關注于很好的控制成本。我們在經濟好的時候也是嚴格的審批，控制成本，經濟不好的時候也同樣用很多方式去做這個。所以我想應該沒有太大的關系，核心的東西還是關注顧客，以最低的成本給顧客帶來更好的生活和更好的服務。

　　恰到好處的標準化服務

　　主持人：消費者的眼睛還是很雪亮的，他們知道問題是什么，表達了他們的心愿。從這次評選當中我們也看到了南北的差異、地區服務差異，以及年輕一代和長輩人的服務差異，不知道沃爾瑪針對這種地區差異、人群差異的時候，你們會采取怎樣的貼心服務措施？

　　張韌：中國有很多生活習慣和方式，確實有很多特色。剛才你提到南北差異，比如食品差異，我想更多的是作為一個零售行業的企業來說，怎么樣深入的了解、理解你每一個顧客的地區特點，實際上我們在每一天的接觸當中得到很多這樣的信息反饋，包括以顧客身份體驗。我們通過很多方式收集這種信息渠道，沃爾瑪有很龐大的一個系統，這個系統可以通過銷售系統發現顧客的需求量到底在什么地方。我們在沈陽、哈爾濱開一些新店的話，會有一些前期體驗和準備，通過實現的銷售數據來告訴你，然后聆聽我們當地員工的意見，他們有什么樣的想法，當你把這些修正以后就會知道總體市場是一個什么樣的特色。比如食品消費，北方水果罐頭賣得非常好，南方都比較講新鮮，可能對水果罐頭的消費力不是很強，當我們設計這個店的時候，我們就會說如果你是在南方的店，比如我們原先有兩組貨架的水果罐頭，到了北方可能就是六組或者八組。所以你如何滿足，你要有多方面的信息設計來滿足當地顧客的需求，讓他們可以有一個非常好的生活，節省的生活，過的更好。

　　主持人：我知道沃爾瑪有一個訣竅，叫做沃爾瑪下午茶，您最近有去嗎？能描述一個故事或者是場景嗎？

　　張韌：我最近沒有參加過，去年做過一次，全球總裁到中國來，拜訪了一位沃爾瑪的顧客，去到他家里面，我們來了很多顧客，顧客也非常高興，聽說是沃爾瑪全球總裁到訪，包括我們當地的營運人員都會到顧客里面去，聆聽顧客為什么會到沃爾瑪去購買，還有哪些意見可以幫助我們。這些信息可以幫我們分析。除了系統和數據分析以外，什么都不能代替我們在現場，我們管理層真的是在辦公室里面，只有副總經理和總經理幾個人是有座位的，我們商場里面大概有五十多個管理層基本上沒有座位，希望大家在一線。而作為我來講，作為全國的營運，一年有很長時間在外面。我會到每個地區，每個店，每個部門去了解，通過這些信息的收集，來滿足顧客的需求。

　　主持人：我覺得這里面有一個挑戰，保持沃爾瑪全球統一管理，同時靈活分散、分權到各個部門、地區，你覺得這個平衡好做嗎？

　　張韌：不好做，這個平衡比較有挑戰性，大家知道沃爾瑪最成功的地方是有一個規模效應，連鎖可復制性以后帶來更低成本和更大規模。作為我們目前來講，其實我們也在平衡這個度，就是如何在全球范圍內可以集中、可以復制全部用標準化的流程，同時還要留一部分空間給當地市場，讓他更適應當地市場的需求。中國地大物博，差異化還是比較大的，這樣一個零售企業，關鍵核心在于我們如何把握這個維度，就是中央、統一，還有地區差異化。如果把握這個越準，成功的概率幾率就越高。

　　主持人：可以說沃爾瑪到每個地區，賣的東西都不一樣。

　　張韌：對，60-80%之間是取決于當地市場，大賣場設計一樣，但是針對不同市場、顧客會有一些改變、區分。這個在全世界范圍其實都是一樣的，有一個中央的體系，但你還是有些差異化適應當地的需求。

　　通過細節服務感動消費者

　　主持人：張總對這點有什么體會嗎，您覺得零售行業現在整體服務水平到了哪一步？

　　張韌：現在經過這十幾年的發展，零售行業水平蠻高的，剛才講的基本需求和一致性需求，我覺得很多零售商都可以做得到。如果講到服務，其實最終還是人。為什么說沃爾瑪可以領先，這個不得不談沃爾瑪傳遞出來的文化力量。服務畢竟是一個人，其實很少可以通過軍事化的服務做到這個服務，可以做到表面的東西，但做不到內心深處的東西，可以做到要求這一步，但做不到超出這個以外的，不是發自內心的，你會看到是僵硬的。在服務方面我覺得還是一個文化，怎么樣把這個企業文化可以發揮到最大，讓每一個同事都去欣賞，從內心里面欣賞企業文化。拿沃爾瑪來講，十幾年下來我們累積的最多就是文化方面的沉淀。比如對于員工的關心，對于顧客的關注，形成了一個文化氛圍，久而久之不是在員工手冊上面的規范，而是在實際當中都會重視的。以我自己來講，我加入沃爾瑪以前不怎么笑，都是比較酷的那種，很多年之后會很習慣，都是很微笑，對待人都比較切合，你會有很多體會。比如你去銀行，如果有職員給你微笑的話，他回報給你一個微笑，這種感覺很好，社會需要激勵，大家也需要激勵。這種感染，當我去店里面，跟同事交流、溝通的時候都會用微笑的方式進行，大家都會非常好的交流一些意見的時候，他們會從內心認識到原來公司管理層和每個同事都是在平等的層面上溝通，公司管理層每個動作、表率都是為公司著想，這個就是需要樹立的。這個東西講起來比較困難，但確實是細節到每一天，跟每一個員工的接觸當中，不是一個人，而是每一個人民都要這么做你才能產生這么大的一個力量，讓整個公司都投入到服務中來。

　　主持人：這其實也是很多企業在提倡的一種文化，只有你關心好了你的員工，你員工才能關懷好你的生意，其實這是非常好的良性互動。張總能不能講一下，您進入沃爾瑪之后，是怎么被沃爾瑪關懷的，或者你怎么關懷你的員工？

　　張韌：我原來在深圳求職，面試過很多無數個工作崗位，以前開玩笑，深圳的大街小巷我都很熟悉，因為這些地方我都去過。但十幾年之后的今天，我還記得當初沃爾瑪是怎么接待我的。首先我在電梯里面碰到一個金發碧眼的女性，一看就是領導，非常客氣，大家微笑聊天。最后我面試到第三天，才知道她是沃爾瑪（中國）的營運總監，這是首先的印象。第二，當我到沃爾瑪求職，坐下來的時候會有人跟我打招呼，會告訴我說你稍微等一下，等十分鐘的時間，幫我遞書、遞雜志、遞茶，每過幾分鐘還會打電話告訴我等一下，在那個時候真的會感覺受寵若驚。那時候我直接上司面試我的時候，會感覺他給你的尊重，不是把你當做一個來訪，隨便跟你聊兩句，很盛氣凌人的表現，不是。他即使用問題拷問你的時候，回答完之后，他會給你解釋說請你不要介意我用這種語氣、這種方式。種種細節，包括碰到的人，我面試完就決定這是我為之服務的企業。因為這種文化、這種關懷對我很重要，跟以前的企業會有很大的差距。若干年以后我還在一直講這個故事，就是這個企業的文化對人的尊重，讓你從心底里去信服，這種文化可以傳遞給很多人。十幾年我也帶了很多人，不能說我很完善，但起碼這種感覺還是存在，在骨子里還是有，希望可以不停的復制下去。

　　主持人：把這種關愛的感覺傳遞下去，包括您面試人和接待新員工的時候。

　　張韌：對。

　　主持人：這個工作，對您來說服務挑戰是什么呢？因為大家服務水平都高了，作為領先企業需要更前一步。

　　張韌：首先作為服務行業的挑戰來講，人是有情緒的，人會有高興和不高興的，如何保持一個員工長期以來，十幾年、幾十年可以用這種飽滿的熱情和精神服務，我覺得這是第一個比較大的挑戰。就是時時刻刻要想著激勵員工，如何讓他們在最好的狀態下。第二個，這個企業越來越龐大，我們大概接近有五萬多人的隊伍，每天都有新的隊伍加入進來，如何讓新入職的人也可以感受到這種文化傳遞和讓他繼續發展，去成長起來。我覺得這是第二個大的挑戰。第三個就是剛才大家都講，所有人都在做這個事情的時候，你再做就不出奇了，所有人都八顆牙齒，我那天在酒店里還聽到八顆牙齒，你再做這個就沒有新意了。所以要站在顧客的角度體驗他、聆聽他，包括退換貨和低價的保證，還有一些，比如我們很多店在下雨的時候給顧客提供傘，把顧客接送到汽車站，到小區幫他送貨，很多這種細節上，比如他不會裝電器，沃爾瑪沒有賣的東西我們能不能也給他們提供一些支持和服務在里面。隨著同行業的競爭，會不停的標高在服務行業的要求，所以這個挑戰是來自于你能不能持續保持這么多的熱情，讓所有人都保持熱情。同時能不能有新的創新，在行業當中領先，這是需要用心發掘和用心做的東西。再舉一個例子，剛才提到收銀員比較快捷，現在我們在嘗試可不可以有自動的收銀。

　　創新服務：像菜市場學習賣生鮮

　　主持人：其實這也是服務無止境的概念，服務創新越來越重要，不是一個投資，而是可以給你帶來真實的回報和價值。我知道沃爾瑪還有一個秘訣，就是您剛才提到，剛剛進中國的時候是不賣生鮮的，后來開始賣生鮮，而且還賣的不錯。據說有一個要去菜市場學習。

　　張韌：對，中國是民以食為天，中國食品銷量很大。剛開始沃爾瑪進入中國的時候，我們是有生鮮，只是生鮮的結構有一些東西并不是適合中國的市場。我們經常舉的例子，像冷的熟食，像奶酪，冷的香腸、臘腸，我們最早開的那個店，冷熟食就一個柜子，開業沒多久感覺不行，那個柜子最冷清，隔壁賣的，每隔一兩個星期就要擠掉一塊玻璃。之后我們就開始做菜市場調查，中國消費者60%以上仍然是選擇菜市場作為生鮮食品的購買渠道。我們也是在跟他們學習，如何把菜市場引進到更安全的環境體系當中來。我們到一個市場會看菜市場，無論是在昆明，還是在武漢、貴州、哈爾濱，我們都會看當地的菜市場。比如魚池設計，我們也是最早第一個把這個引入到中國來，包括后來的辣椒面、調味品，以及冷的熟食我們現在是蠻豐富的，尤其在北方，東北、北京這個量也很大。所以一定要了解消費者的需求是什么，然后如何滿足這些需求，需要跟當地習慣進行很好的學習和了解。

　　主持人：講一下昆明店。

　　張韌：我們開了店，幾乎是同時開了昆明市場，當時的反應不是太好，后來我們做了大量調研，我們發現產品的選擇上還是很大問題，尤其在食品上。我們跨區域的營運模式也受到了挑戰，后來當地營運總監、總經理都到菜市場去。我記得是99年的冬天，昆明大雪很厲害，把整個蔬菜供應全部都停掉了，當時沃爾瑪有備貨，備的很充足，當地市場的價格漲的很厲害，沃爾瑪做了一個決定，維持原來的價格，那個時候在當地的口碑做的非常好，顧客非常認同沃爾瑪的做法，無論在什么情況下把最大利益讓給顧客。我也記得從那個時候開始，昆明的銷售額業績都非常好，現在在昆明都是保持很好的銷售地位，消費者的口碑也非常好。所以怎么樣迎合顧客的需求，滿足顧客的這些需要，能夠一直保持一個對他們敏感和忠誠度。

　　主持人：是一個互動學習的過程，消費者覺得超市更先進，環境更好，所以才去，沒想到超市也向生鮮的菜市場學習。
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