紅星起步于江蘇常州，經過20多年的發展，現已在全國32個城市開辦了50多家商場，2008年銷售額為235億元。根據規劃，到2010年，紅星店面數要突破80家，并于A股上市；到2020年，紅星在全國或世界各地將開設200家家居連鎖商場。如此規模和氣魄，讓紅星成為家具乃至家居行業當之無愧的冠軍品牌。然而，正如美國作家索洛所言，“美國鐵路的每一根枕木下面，都橫臥著一個愛爾蘭工人的尸首”，紅星“冠軍”的背后，掩蓋著的是供應商們的斑斑淚痕：2009年金融危機期間，許多家居賣場都對商家給予減租等各種形式的支持，紅星的租金卻在全國范圍強勢上漲，并不惜以撤場相威脅；更為離譜的是，紅星在北京租金上調了幾乎一倍，甚至不顧進駐商家剛剛做完裝修，以商場調整的名義要求其無條件地從一個商場搬到另一個商場。據悉，由于紅星的進駐成本過高，目前“其經營商戶的虧損面在七成以上，稍好一些的紅星店，其盈虧狀況是50%虧損、40%持平、10%盈利”。

　　不健康的盈利模式，加之不近人情的服務態度，使紅星一次次地成為家具人群起攻之的目標：

　　2009年6月11日16時，江西南昌紅星京東店的近百名商戶就紅星退出京東店經營，并強行將賣場商戶轉簽給第三方等事宜，與紅星兩位領導理論時，卻遭到了保安的拳打腳踢，于是，抗議和聲討四起。

　　2009年12月1日，紅星南京卡子門店，近百戶商家集體關門停業，商家代表和員工等數百人擁堵在家居廣場門前，打出“強烈要求降租金降費用”的橫幅，抗議紅星逆市漲租行為，現場商家員工和紅星保安多次發生擁擠推搡等行為，引發了群體性事件。

　　2010年12月底，紅星向多家企業發出《戰略合作協議書》，以戰略結盟為借口，要求每家商戶必須向其繳納200萬元商業保證金和80萬元推廣費。聲明甫一傳出，東莞、深圳、香港、中山、佛山、順德等地的家居行業協會、商會以及廣東省家居商會，聯合各自的會員企業，發出了抵制通知，家居行業的矛盾沖突至此達到史無前例的程度。

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　　行業龍頭企業為什么會成為眾矢之的？紅星的壟斷地位是怎樣形成的？紅星的出路在哪里？　　

　　掘金商業地產

　　有關紅星，家居行業的爭議由來已久：它賺的是商業地產的錢，還是零售連鎖的錢？它做的是品牌管理，還是空手道式的資本運作？　

　　其實，對于這些爭議，紅星董事長車建新似乎從來沒有有意回避過。甚至相對于其他企業家來講，車建新的回答更坦誠。“買地是做企業絕對的命根子。”這是車建新在許多公開場合經常說的一句話。事實上，車建新也是一直這么做的。早在1998年，車新新就開始買地，哪怕當時這樣的“非主流”觀念并不被人接受。但時至今日，地產市場的行情證明了車建新的判斷是正確的：車建新買下的那些地“已經升值了20多倍，最高的達到30多倍，單是土地升值就達100多個億”。

　　有了以上事實的強化，車建新后來的買地步伐邁得更大。“不要怕現在地貴，繼續買，把原來的商場抵押出去，趕緊去買地！”車建新不斷號召同行，也在不斷給自己壯膽。于是，買地、建商場、招商、開業成了紅星的“車間化作業模式”，也成了車建新眼中的“紅星最核心的競爭力”。當然，從2006年起，隨著地產市場價格的非理性上漲，紅星的買地模式有所調整，開始允許其他商家以合作、投資和加盟的方式連鎖，即由別人出地建房子，然后交給紅星掛牌經營管理，所得利潤按比例分成。

　　隨著地產形勢的變化，紅星的連鎖經營機制一直在微調。但不管怎么調，從紅星與廠商關系的角度看，其本質似乎一直沒有變。紅星與廠商之間的關系，一直是房東與租戶的關系，即通過出租場地給家具生產商，以獲取租金。“這有點像商場和超市，但也有不一樣的地方，超市和商場的經營模式是供貨商供應貨物給超市和商場，先不收回貨款，等超市或商場銷售貨物以后，再跟超市或商場結算，所以超市或商場可以先占用一段時間貨款，而紅星純粹是收取租金，所有的貨款不流經自己的手，完全是銷售商與客戶之間的交易，紅星只提供一個場所而已。”業內一位資深人士評價道。

　　也正是這一點，業界普遍認為，紅星是在做商業地產，而不是在做流通渠道。一般來說，流通渠道與商業地產的主要區別在于，前者的收益主要來源于品牌管理、賣場管理等，而后者通常都以在賣場內劃出空間出租給廠商的方式經營，收益以地皮租金為主。商業地產的經營模式大致有以下四種形態：一是自己買地建商場，然后租給廠家和商家；二是租賃營業場地，然后轉租給廠家、商家；三是與當地地主采用股份制形式合作經營；四是以上三種方式兼而有之。紅星是典型的第四種模式�！�

　　當然，紅星肯定不滿意于外界“強加”于它的這種定位，而更傾向于將自己當作家居行業的“第一渠道連鎖品牌”、“家居品牌孵化器”。事實上，為了與這種定位相適應，紅星一直在提升自己的購物環境。1997年，紅星在南京建第一家商場時，就效仿了國外購物中心（Shopping Mall）的一些做法。此后的10年間，紅星每建一座商場，其消費環境就提升一個檔次。2000年，紅星借鑒麥德龍等超市的做法，新建商場時開設了停車場。2001年，紅星給新建商場穿上漂亮的外衣。2002年，紅星進一步優化商場內部空間布局和設計等，直至在第八代商場內開設未來之家等主題公園。

　　但不管怎么升級，一個不變的事實是，紅星主要賺的是土地租金以及土地溢價的錢，而不是家居流通服務、家居品牌服務的錢。雖然某些家居品牌因為紅星的渠道而得以進入消費市場，表面上看紅星在其中起到了一定的流通作用，但卻是以紅星的壟斷性渠道霸權（“捆綁”廠商跟隨自己全國性擴張）、廠商額外的高租金為代價的；雖然某些品牌因為進入紅星的渠道，而暫時性地獲得了一點兒品牌溢價，表面上看紅星在其中起到了“品牌孵化器”的作用，但卻是以產品實際價值沒有增益、消費者消費成本增加為代價的�！　�

　　橘生淮南為橘，生淮北則為枳

　　從市場經濟的角度看，一個企業如果能夠取得壟斷、品牌溢價的權力，是值得推崇的，因為市場經濟講究弱肉強食，誰都想壟斷，誰都想牟取暴利，誰最終做到了，誰就是市場的王者，就是同行的標桿。但“壟斷”、“品牌溢價”放到中國的市場語境是，放到紅星身上，卻會引起很多質疑。

　　“紅星能夠取得現在這樣的業績，跟車建新這個人有很大關系。車建新的一個最大優點是，善于用人，整合資源。”一位曾經接觸過車建新的家居企業老板這樣評價道。關于“整合資源”一說，更有資深人士形象地透露：紅星如果要到一個地方投資建商場，往往是請自己家鄉的一個副市長充當談判代表，去與目標城市的副市長對接。也就是說，紅星的資源整合目前已不僅僅停留于純粹的經濟資源、市場性資源了，甚至可能已經涉及一些非經濟性、非市場性資源了。

　　不過，從整體經濟環境，特別是地產市場環境來看，這一細節其實又在情理之中。由于土地屬于國家壟斷，是制約房價的一個最主要因素，因此，即使圍繞地產市場的其他要素已經市場化了，由于土地價格沒有市場化，房地產市場仍舊是一個權力市場。尤其是融入了按揭消費、信用擴張，把同樣代表國家權力壟斷因素的銀行扯進來之后，中國房地產市場更是一個“類金融”市場，一個十足的壟斷市場。搭上了這個“便車”的紅星，要說自己完全是通過市場化的競爭贏取市場的，自然會引起很多反對的聲音。因為許多人都明白，紅星的“壟斷”、“品牌溢價”等特權，并不是靠自己作為流通服務商的能力積累起來的，而主要是靠前期車建新本人的市場直覺、中期地產市場的機會主義以及后期權力經濟的媾和，而氤氳和合起來的。

　　當然，我們并不因此而單純地否定紅星模式。事實上，如果站在中國當下特色的營商環境中審視紅星，甚至可以說，紅星的經營策略是一種“相對正確”。中國當下營商環境的一大特色是：國有壟斷企業賺錢，與國家權力相關的房地產業賺錢，其他性質的企業則相對艱難。這樣一種環境或者說機制，自然也就鼓勵許多企業把經營的重心往權力、往地產上“靠”。所謂“到什么山上唱什么歌”，在前幾年地產市場畸形暴熱的時候，讓“經常跟房東打交道”、“受慣房東氣”、“成天拍房東馬屁”的車建新不擠破腦袋往地產里鉆才怪。這也就自然形成了紅星式的產業品牌型商業地產模式：沒學會“走”的時候就開始學“跑”，在家居渠道服務能力弱、家居產業品牌小的情況下，玩起了商業地產的游戲，最終使得地產、地租收入“一股獨大”，成了一個家居渠道連鎖中的“大頭娃”。

　　其實，即使是“大頭娃”，也并不可怕。環視世界渠道商業語境，紅星模式并非 “異數”。麥當勞是聞名全球的快餐企業，但麥當勞真正的生意卻是房地產。麥當勞總部現在基本上不做具體的快餐業務了，那是以特許經營方式納入麥當勞體系的小老板們的事情。其總部目前主要做的是，琢磨哪個地段是一個城市將來人流最旺的地方，論證完畢后，就買下看中的地塊并建快餐店，然后尋找特許經營的合作伙伴，將快餐店租給他們經營，向他們收取特許經營費和這塊商業旺地的鋪租。據悉，麥當勞總收入的2/3來自加盟店，其中房地產收入約占這部分收入的90%。

　　但麥當勞跟一般性的商業地產模式有所不同。麥當勞起源于快餐店，而且在快餐的制作上形成了一套標準化的程序；在快餐的基礎上，麥當勞售賣的第二個產品是美國文化或者說麥當勞品牌；以快餐和美國文化為基礎，麥當勞的第三個產品才是地產；最后快餐、文化、地產氤氳和合，形成良性循環，構筑起麥當勞獨特的商業運營模式。其實，世界上其他商業連鎖巨頭如沃爾瑪、家樂福等，也與麥當勞有異曲同工之妙，即先建立一個產品或者產業平臺，然后以第一個平臺為基礎，建第二個平臺，最后把地產資源整合進來。我們不妨暫時把這種模式稱為產業品牌型商業地產，以區別于專業性商業地產。顯然，紅星是一個典型的產業品牌型商業地產公司，即通過家居品牌，來實現地產市場的無限擴張�！　�

　　暴發戶氣息

　　不過，同樣作為產業品牌型商業地產商，紅星與麥當勞們之間還是存在差異的。紅星雖然起步于家具制造業，但其在家具制造上并沒有做深、做透，做出自己的一套。紅星后來做渠道連鎖，也沒有在渠道服務上下很深的工夫，乃至這個平臺搭建的也并不牢固。當然，紅星的第三個平臺，即地產平臺做得不錯，這個平臺可以說是紅星目前的主平臺，或者說是其當下成功的關鍵要素。但由于這個平臺的基礎，即第一個、第二個平臺，夯得并不牢固，紅星的地產盈利缺乏強大的產業品牌支持。

　　在以往地產市場狂飆猛進的背景下，紅星憑借地產的外源性增長模式維持了很長一段時間的快速發展，并將自己推上了行業老大的位置。但由于缺乏牢固的地基，加之近年來經濟蕭條、2008年地產市場行情看跌，紅星模式從2008年以來呈現出了疲態，據悉，彼時紅星的很多賣場比如上海賣場的日子并不好過，租戶損失慘重。其實，如果出于穩健的考慮，紅星最明智的決策應該是放慢發展速度，然后慢慢調整、提升既有賣場的管理效率。也許是路徑依賴，也許是其他原因，紅星并沒有選擇這樣做，而是繼續一路狂奔。

　　“我們趕上了第一個春天，又遇到了第二個春天。”車建新說。車建新所謂的“第二個春天”，就是資產的證券化，或者說，資本運作。紅星的資本運作主要表現在三個方面：一是“十個馬桶九個蓋”，把以前的地產、賣場作為抵押，到銀行拿貸款換取一塊新的地皮，如此周而復始，不斷循環；二是吸引風投目光，并于2007年以出讓20%的股權為代價，最終募得了美國華平投資集團（Warburg Pincus）2億美元資金；第三，“我們引進私募基金,主要是為了股票上市。”車建新曾經告訴媒體，“以前準備到香港上市，現在把目標鎖定為內地A股市場。”

　　有地產與資本兩個暴利市場做支撐，紅星的擴張速度沒有減緩。而且，由于在這兩個市場養成了鋪張習慣，即使是經濟危機來臨的2008年，紅星反而更加招搖：一會兒大秀“未來之家”，一會兒大玩“紅星美凱龍號”豪華包機營銷，一會兒大搞“復合地產”概念，配之以轟炸式的媒體宣傳等，玩的全是有錢人的游戲。拿“未來之家”來說，據說是上海一個科技主題家居賣場，總耗資15億元，其中體驗館就用了3億元，其中有森林公園、時光動車、太空云梯等，奢華到了極致。然而，要把這些奢華行為與品牌塑造聯系起來，卻很勉強。事實上，從“未來之家”以及車建新的一些發言（“你到紅星美凱龍來了以后1萬塊錢的東西看上去就值1.3萬，白白賺了3000塊”）中，我們能夠感覺到，紅星的品牌行為出現了一定程度的畸形化趨勢。

　　當然，紅星對此辯解：紅星現在是賣文化、賣夢想了，“未來之家”就是為人類造就的500年之后的家，為人類造就的未來家居“夢想”。為了美化這個“夢想”，車建新甚至在許多場合公開宣稱，自己是在學宜家。“我讀過宜家的書，宜家真正的精髓我研究了很多年，就是兩個字，‘夢想’，（所以我們）請了一個宜家英國退休的副總裁給我們做顧問。”車建新說。

　　然而，紅星學宜家最終學出來的，卻是“畫虎不成反類貓”：紅星此“夢想”并非宜家彼“夢想”。宜家創始人坎普拉德畢生高揚“為大眾創造更美好的日常生活”夢想，堅持“只有讓后來者有機會，自己才有機會”的信念，而且一直是身體力行，把“浪費資源”看作“致命的罪過”。而從紅星的諸多營銷行為看，紅星賣的只是暴發戶的夢想和炫耀，或者說是暴發戶的文化！　　

　　紅星的出路在哪里

　　也許有人會說，紅星模式是家居行業中的一種前沿模式，前沿的事物必然會存在一些前沿的問題，不值得大驚小怪。誠然，整體來看，紅星模式是中國經濟環境中的必然產物，沒有紅星，會有“綠星”、“黃星”出現，與其批評紅星，不如批評中國的商業環境，批評中國的市場體制。但這并不能成為我們寬容紅星的理由，更不應成為紅星人寬容自己的理由。

　　紅星現在迫切要做的，是重塑自己的價值觀。在中國市場經濟的語境中，由于種種原因，企業做品牌通常會出現一個非常奇怪的現象，即品牌行為的“倒行逆施”：許多品牌的行為不是向著終端消費者的利益看齊，而是往上走，向行政、媒體、銀行等權勢集團的利益看齊，然后挾“天子”以令消費者，這就導致許多品牌的價值觀不健康。紅星也不例外。當然，這并不是說紅星以前的行為有什么不好，畢竟，適宜的就是好的，紅星以前的那一套在以前行得通，并助推紅星迎來了今天的成功，說明紅星的經驗還是值得肯定的。但隨著環境的變化以及自己不同階段成長的不同要求，紅星建立在以往經驗基礎上的價值觀必須做出相應的改變了。其實，紅星也明白這個道理，把宜家作為學習的標桿，就表明了紅星價值取向的一些變化。但正如前面所言，紅星并沒有學習宜家的精髓。其實紅星以及車建新如果真要向宜家學習，首先要學習的，可能是如何與利益相關群體特別是普羅大眾的消費者共享價值，同時更要學習的，是坎普拉德的個人品行：早在半個世紀前，坎普拉德就身體力行著“浪費資源是致命的罪過”的宣言！

　　其次，基于紅星平臺組合結構的現狀，既有產業平臺，又有地產、資本平臺，但產業平臺不是很鞏固，紅星不妨放慢地產擴張的速度，與麥當勞“倒著干”：麥當勞是先做好產業品牌平臺，再做地產，而紅星不妨用在地產、資本市場上撈來的“第一桶金”、“第二桶金”反哺產業平臺，把下一步的工作重心放在夯實家居渠道品牌上，真正做好流通服務，進而形成平臺互補性的良性循環。而要做好渠道流通平臺，紅星應該溫習一下專業性渠道品牌的功課，搞清楚渠道的本質。渠道的本質是什么呢？簡而言之，是流通，是通過對資金流、信息流、物流三大“流”的構建，在生產商與消費者之間架設一座良性互動的橋梁，通過使生產與需求的準確對接，進而實現自己的渠道價值，而不是與生產商、與消費者玩“零和游戲”，把生產商的產品藏進藏出、搬上搬下、秀來秀去，最后甚至把用于流通的渠道做成了“堵道”。

　　至于如何做家居行業的專業渠道商，我們相信宜家的許多實踐方法，會給紅星啟示。除了宜家模式，其實世界家居產業還有一種模式，也很理想，那就是在英國做得比較成功的連鎖目錄商店―Argos代購模式。這個商店在英國和愛爾蘭有700多家門店，但這些門店并沒有擺放商品，而是放著配有圖片的購物目錄以及查詢庫存的電子終端，顧客在確認訂單并付款之后，就等著送貨上門。這樣的經營模式讓Argos做到了英國零售業第一，年銷售額超過40億英鎊。
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