品牌小檔案

　　呷哺呷哺餐飲管理有限公司

　　創立時間：1998年由臺商賀光啟成立于北京

　　大陸門店數：110家

　　連鎖心得：快餐(速食)行業就是講究一個“快”字，不僅是消費行為的“快”，更是企業后臺運轉體系的“快”

　　趕與“留”

　　話說呷哺呷哺之前，我們先離題說說海底撈。

　　三五親友成群結隊去吃火鍋，因為是一般的聚會，餐桌上的每一個人都會為這場團聚預留充分的時間參與，一頓飯吃下來，三四個小時也不算多。所以海底撈做的是，在火爆的就餐現場，用小吃和貼心的服務把你留下。

　　在就餐時段一樣很火爆的呷哺呷哺卻不一樣。他要做的，是讓你盡快就座吧臺，來幾位客人就給你幾個小火鍋，為你準備的火鍋料也是“迷你式”的，就算只來一個客人，他也能滿足你嘗遍羊肉蘑菇蔬菜丸子一鍋煮的體驗，在呷哺呷哺的統計中，你就餐的時間一般只有40分鐘，之后，就是下一位顧客上座。

　　親朋聚會不可能天天有，但飯卻是天天要吃。這就是將吧臺式火鍋模式帶來大陸的賀光啟所創造的另一種吃火鍋的方式：快餐式火鍋。

　　1999年，賀光啟在北京西單明珠大廈開出第一家名為呷哺呷哺的吧臺式火鍋以來，目前在北京和天津的分店已達110家。賀光啟透露未來2個月，呷哺呷哺還要發展到上海和東北去。

　　快速“翻臺”的秘密

　　快速開店的同時，也是賀光啟耗時將火鍋餐改造成“快餐”的過程。

　　“十幾年前，大陸本土的速食業的市場基本沒有，只有洋快餐進來了。”賀光啟看到這樣一個機會，“中國人都比較喜歡吃火鍋，我們就考慮引進這種形式，將之標準化，弄成速食的方式來推給消費者。”于是，臺灣的吧臺式火鍋，賀光啟將它帶到大陸。

　　吧臺式的店面布置好比回轉壽司的樣式，服務員被顧客包圍起來“四面出擊”，接受顧客點餐、買單、續湯底等要求。吧臺式就餐布局可以增加店鋪的顧客容量，同樣的店鋪面積比傳統火鍋店增加30%以上。

　　除了提高單位面積的顧客容量，翻臺率也是一個“加速”的指標。翻臺率即每個單位餐桌的使用率，即商家通過各種方法，讓新增加的餐桌客流量保持并超過原有餐桌水平的考核指標。這也意味著，每一位顧客在“盡興而歸”的基礎上，停留在餐桌上的時間能夠越短越好。

　　而吧臺式就餐所“挾持”的“快餐”概念，進一步“剝奪”了消費者的“私密空間”，而且，并排而坐的吧臺形式，有效“防止”超過4個人以上的就餐者因為“邊吃邊聊”而拖延了就餐時間，此外，拒絕提供高酒精飲料也是提高翻臺率的撒手锏之一。

　　據呷哺呷哺企劃部翟申提供的數據，呷哺呷哺在北京西單明珠分店曾創造一天2000位的客流量記錄。而在滾滾的客流中，他們也發現這樣一個變化：單個消費者光臨的比例越來越多。

　　越標準越“快”

　　由于呷哺呷哺具備快餐式的特征，客單價也比傳統火鍋偏低：平均每個顧客二十多至三十多元的消費，使得呷哺呷哺需要在毛利上下功夫。標準化，成為呷哺呷哺快餐化改造中的重中之重。

　　“標準化一直是難題，尤其對于中餐更是如此。”賀光啟介紹，呷哺呷哺有這樣一個團隊，消費者的菜單要怎么配置?從哪里采購白菜可以讓成本經得起推敲?肉一盤四兩為宜，但解凍的時間要多長?蔬菜沖洗時間多長?怎么拼盤?雞蛋一斤8-9只為宜，保證呷哺呷哺的雞蛋差不多大……控制成本的同時又如何照顧大陸消費群體的營養和口味需要?這個團隊每天都在研究著。

　　而對于店面裝潢，怎么讓之前單店100萬的成本，通過既往經驗的積累，逐步降到80萬，70萬，乃至50萬，是另一個團隊負責的事情。

　　賀光啟想以產品質量和價格取勝，對每一個細節都苛求到極致。中央廚房的運作模式即可體現賀光啟的這一思維。這樣做的好處在于，如果每個分店都是“前店后廠”的經營模式，特別對于地處繁華商業地段的分店而言，對租金、分店有效使用率都會隨之降低，“呷哺呷哺的每個分店，有一個小小的庫房在后頭就可以了”。

　　而火鍋這一就餐形式，菜品都是生鮮凈菜上桌，跟其他標準化的中西快餐連鎖比較而言，呷哺呷哺減少了不少加熱等后期加工程序。

　　據翟申介紹，中央廚房的做法自呷哺呷哺第一家分店開張時就已經成立。而這當中的成本，則隨著呷哺呷哺的分店從4-5家，到50-80家的成長過程中不斷攤薄。另一方面，呷哺呷哺與供應商談判的議價能力也不斷提高。

　　加速不加盟

　　賀光啟發現，大陸快餐業不少高管也是臺灣人，像永和豆漿等臺灣品牌，都讓他清晰感覺到服務業觀念框架的搭建，內含成熟的經驗和主張，其中最關鍵的即是品牌文化的打造。

　　雖然沒有確切的統計數據，但賀光啟拍胸脯讓記者到北京逛逛，找找看有沒有門店數超過或者與之相當的其他吧臺式火鍋品牌。當時，呷哺呷哺在北京也曾經歷過推廣初期的難度，直至“非典”過后，借著消費者對一人一鍋的消費形式的認同，呷哺呷哺在京津兩地站穩腳跟。

　　對于未來的區域擴張，賀光啟認為最根本還是經營的本土化。“北方人吃火鍋多愛吃肉，南方人則多愛吃丸子。”他的團隊正幫他把這個答案規劃得更細致。

　　值得一提的是，創立至今12年的呷哺呷哺分店擴張速度不斷加快，但賀光啟卻還沒打算給呷哺呷哺開放加盟，更青睞于區域代理實現全國擴張。“加盟店的管理要一套很嚴謹的系統，僅加盟者的培訓一項，都是很復雜的一個東西。”

　　專家點評

　　下一步拼耐力

　　經過幾年的“消費者培育”，以“呷哺呷哺”為代表的臺式小火鍋的模式已經在一二線城市被大量復制：一人一鍋的小火鍋，低鍋底成本，自助式服務，高翻臺已經是一個大家都知道的一種盈利模式。當盈利模式清楚的時候，組織管理模式顯得更為關鍵。開放加盟的好處在于低成本擴張，強占先機，但中國市場是巨大的，當“山寨版”滿天飛的時候，說明大家對“臺式”小火鍋已經有充分的認識，而對于口味要求非常高的中餐來講，固守自己的口味和保持服務水平就成了關鍵的成功要素了;另一方面，一旦加盟放開，品質和服務的控制問題，人員素質問題，都會浮出水面。所以筆者的建議是，呷哺呷哺還是要通過中央廚房的建立，降低采購成本，優化服務流程和培訓員工方面下功夫，和山寨版比耐力，才能活得更好更久。

　　呷哺：閩南語中與“吃補”諧音，有“進補”之意。
　　（南方都市報 余濤）