古色古香的金鷹揚州文昌店外立面

　　王東來個人藏書近萬冊，所在門店2009年銷售超過12億元，有書生意氣，更是百貨業驍將，大約這便是“儒將”了。　　

　　近九年里在金鷹系統內歷任南通、上海、泰州、揚州等地店總，2008年起任金鷹國際商貿集團副總裁，目前主要負責揚州市場，兼任揚州文昌店（2001.10.8開業）、京華城店（2009.4.25開業）總經理。

　　鷹是世界上最長壽的鳥類之一，但它在生命的七分之四階段要經歷艱難蛻變。金鷹集團發展壯大的14年來，外人并不十分清楚它的努力和堅守。作為本文受訪主人公的金鷹商貿副總王東來，他的事業進程也許正提供了某種解讀視角。讓我們走近王東來，走近金鷹。

　　2004年，王東來領命籌建并經營上海金鷹百貨，那是他迄今為止最艱難一役。他“失敗”了，六年后閑坐回憶，“當時不熟悉上海市場，包括其定位、眼光等；我當時作為總經理，還無法勝任駕馭上海市場，但我學到很多東西。這既是個痛苦的過程，也是了解上海和上海百貨的大好機會，這些挫折和經驗的獲取，在集團2005年派我去揚州時就派上用場了。”

　　他很坦率，“企業有不同發展階段，但無所謂成敗，只要它還在堅持；管理者也同樣如此，只要自己覺得有收獲，不斷總結，最好是能舉一反三，并在另一家店有所表現，就不算敗。”這個理念像極了“溫商”內部的一個觀念：不怕虧，只怕歇。揚州金鷹文昌店企劃總監秦俊這樣評價他的上司：“王總很有親和力，好相處。他是一個很理性，不失幽默的領導，也是一個很好的培訓師，非常敬業，很睿智。平時非常喜歡買書，工作時不會完全按照他自己的想法去做，但又很果斷。”

百貨業沒有最佳方案，只有目前最適合的辦法。認準一個事情就趕快去做，過程之中再調整，如果你一定要考慮得面面俱全才有動作，基本就離關門不遠了。

　　1. 永遠站在消費者角度去考慮問題。譬如百貨店做促銷活動，要有趣味性，要豐富多彩，讓顧客在購物中產生互動體驗，但同時又千萬不能把活動弄得像奧數題，要盡量簡單。
　　
　　2009年金融危機，長三角地區的一些重點商場為沖刺銷售，竟然在年底做出滿400減330幅度的活動，簡直不可思議，也不知道他們的竅門在哪里。而我們也就是做了二、三次5折的促銷（滿200送200），已是折扣極限，其實以往做到6.5折就渾身冒汗了，因為我們的促銷一定是非常實在的。商場一方面要讓消費者真正得到實惠，另一方面也要為供應商預留一定利潤空間，金鷹是考慮持續經營的。　　

　　2.抓緊做掉今天的生意，千萬不要等到明天。錢在顧客兜里，也許他明天就不來了。有人怕今年的生意太好了，明年會有業績同比壓力。其實這大可不必擔心，只要你今年做的是真實、不注水的生意，明年同時間段的業績增長可能會更好，因為你的聚客力增強了。

　　3. 在經濟低迷時期超越對手。經濟好的時候一定是大家都增長，只不過快慢不同罷了，但經濟不好的時候差別就很大了，我在南通金鷹做總經理時有親身體會。南通店面積很小，加之對手臨街相望，面積要大過我們十倍，因此開始時生意很難做。2003年上半年正遇非典，所有商場里幾乎都沒人，但我們面對困境，不怨天尤人，而是從顧客角度出發，在門口按裝了紅外線體溫計，來店消費滿200元即送口罩，并附加一些其他辦法，讓客人有安全感，這樣生意就好了。

　　好到什么程度？好到遭同行妒忌而去檢舉，說金鷹違規促銷。執法部門來了，一看，說沒有問題，并支持我們的做法，此后銷售蒸蒸日上。面對特殊性事件，有許多企業的經營者只知強調客觀，辦事只從自己的角度考慮，應付差事，因此坐失良機。其實上面講的那些事情很容易做，也花不了多少錢，但關鍵是你有沒有這個心。

　　4.消費者是多變的，百貨商場也要善變。“寧愿做錯，不要不做”是我們工作的指導思想。比如一年兩季的商品調整，回顧揚州金鷹九年來的商品擺放史，開業時的品類布局已完全改變，而第一年至今仍能留下的牌子不到5%。不僅商品調整如此，促銷辦法也更是如此，不斷求變，充分滿足消費者的“喜新厭舊”心理。

　　5.沒有最佳方案，只有目前最適合的辦法。認準一個事情就趕快去做，過程之中再調整，如果你一定要考慮得面面俱全才有動作，基本就離關門不遠了。

　　6.零售業沒有專家，你自己就是“專家”。因為零售業是最需要去求變的，要自己去做最適合做的事，不斷總結、體會，最高的標準是舉一反三。

金鷹很講究標準，門店的工作開展全靠中層骨干依照相關規定去做，團隊的作用是最大的。我這個總經理只是因為占有的資源多些， 因此必須協調、服務于大家。

　　商品很重要，但更重要的是細節。目前很多商場特別是新開商場都在不計成本、不考慮現實效果地引進國際品牌，我覺得這并不是一件好事。一個商場有國際名品固然很好，但暫時沒有也沒事。零售百貨業的成功，關鍵在于細節，細節不是靠花錢就能做到的，必須依靠全員的共同努力，這是很難的。

　　金鷹的門店都很注重細節，因此我可以自豪地說我們的商場購物環境總要比同城的競爭性同行好很多，顧客口碑也很好。平時非常注意巡場的次數和質量，并要求所有管理干部都到營業一線去發現問題并解決問題。如果不能解決，則要書面記錄，當天報告，多部門協調共同處理。

　　以商場常見的“退換貨”來看，揚州金鷹的退換貨制度在集團的引導、規范下經歷了三個階段。開業時是第一階段，推出“三大承諾”，包括價格、質量、滿意等；第二階段是2006年8月開始的“退換一站通”，極大簡化了退換貨操作流程，減少了顧客的等待時間，有專門服務臺接待店內所有專柜退換貨事宜；第三階段是從07年3月開始實施的“全國通”（商品異地退換），服務更顯人性化、細致化，這都是執行集團的統一要求，全國目前16家店統一參與，效果非常好。

　　集團的旗艦店是南京新街口店，我們時常去學習。它的2009年銷售額超過30億元，經營面積卻跟揚州文昌店差不多，坪效驚人！我們2009年的坪效是每天每平米124元，雖然也挺高了，但它是我們的近三倍。它除了的市場容量大、品牌等級高、經營團隊更成熟等等之外，主要還是細節執行得更加到位。

　　總體來說，我們是用制度在督促人做事。金鷹很講究標準，門店的工作開展全靠中層骨干依照相關規定去做，團隊的作用是最大的。我這個總經理只是因為占有的資源多些，因此必須協調、服務于大家。

如果我離開這個企業，我就回家拿把椅子去讀書、曬太陽了，若身體允許則周游列省，漫無目的到處走。

　　我對生活的態度很簡單，物質需求不高，就是喜歡買書，一般是經濟、歷史類的書籍、報刊。我是南通人，父母都是教師。從小受父親影響，非常喜歡書，以前愛寫作，但現在不行了。當然，每個階段會讀不同的書，樂意搜羅與《三國演義》題材相關的所有書籍、影音資料等。

　　去書店買書，會有偶遇、邂逅的感覺，就跟女人去商場購物很像。

　　我這個人希望自己能夠“8小時工作，24小時思考”，這也正是一個書名，合我意就記下了，但我沒看內文。

　　這近九年都在金鷹，文昌店開業于2001年10月8日，我是2002年正月初五到任的，那是揚州人很重視的“財神日子”。后來去南通，2004年去上海，2005年又到揚州，隨后又兼任泰州店總經理，2007年再回揚州至今。

　　零售行業的魅力在于它的多變和趣味性，因此一定要把工作變成樂趣才行。如果哪天我把工作當成壓力，說明我沒有能力從事這個行業了。企業在不同的階段會令經營者感覺到不同的困難，我自己在平時的工作中也會憂慮很多，但絕不會以此為壓力。我自己考慮具體的事情，解決各類問題，都會把困難設想得很多，屬于積極的“未思進先思退”。

　　從企業的長期經營角度來說，我會希望自己所管理門店的每年業績增長更多地超過市場標準，爭取做行業的佼佼者，這也是我們集團的要求；如果我離開這個企業，我就回去拿把椅子去讀書、曬太陽了，若身體允許則周游列省，漫無目的到處走。

（來源：聯商網·《店長》2010年4月刊 林國童/文　版權所有，轉載請注明出處！）
 

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