國內經濟型酒店數量目前最多五百家，青年酒店卻擁有上千家的規模；它沒有經濟型酒店千篇一律的面孔和體驗，價格也僅是經濟型酒店的1/4.即使如此，這種從2000年開始在中國“野蠻生長”的酒店模式，現今也遭遇著生存的困境與發展的壓力。

　　10元一次的投幣式洗衣機和甩干桶，推開衛生間的隔斷原來是獨立洗澡間，大學宿舍一樣的上下鋪六人間卻鋪有實木地板和擺放著自然派的家具，幾個人在吧臺圍成一桌邊聊邊喝，時不時打打臺球，投投飛鏢，餓了干脆去廚房自己動手做點卷烤鴨……

　　這種頗為浪漫的公寓場景，卻是北京鬧市區的一家不折不扣的酒店——青年酒店。它原本的定位是專供國外背包客來中國旅游時的住處，幾經更改定位，如今早已放開，同浩浩蕩蕩的如家、漢庭、錦江之星等快捷酒店大軍一樣，越來越關注挖掘國內市場的潛力。

　　好消息是，人們已經越來越不滿足“把錢花在房間里”，體驗和探索開始逐漸取代對豪華度和裝修度的訴求，多元化需求相對于純商務需求顯著增長。

　　壞消息是，面對蜂擁并起的戰國時代，青年酒店能否延續低價格、體驗差異的傳統優勢，同時在與經濟型酒店的競爭中保持足夠的生存發展空間？

　　背包客的家園

　　據說十九世紀中期，經常有東歐的落魄貴族揣著假身份證，遠渡紐約，望洋興嘆以往的風光，轉過身卻經營著眼下慘淡的生活。青年酒店仿佛是這個貴族的現實寫照，只不過地點換到了中國。

　　北京城市青年酒店是萬里路國際青年酒店連鎖在中國的旗艦店，它曾有過輝煌的歷史。

　　“第一次接觸青年旅舍概念是2000年在德國考察時，當時發現青年旅舍在國外普及率很高，旅舍遍及德國達五百多家。除了背包客外，經常有學生、團隊及家庭入��；管理也很規范，國際青年旅舍聯盟每年用英、法、德、西等4種文字出版一本《國際旅舍指南》，成為官方的必讀工具書；而且擁有一套獨立的訂房網絡，旅行者可以透過互聯網或在任何一臺終端機前預定全球任何一家聯網的青年旅舍，客源則是面向全世界。”如今已是萬里路國際青年酒店連鎖掌門人的胡捷，談及當年創辦北京第一家青年酒店時仍然難掩興奮之情。

　　當時同去考察的還有廣州的企業，因為萬里路青年酒店沒有在限定時間內與國際青年旅舍組織簽約，所以廣州企業成為國際青年旅舍的指定合作方。

　　但萬里路青年酒店仍然沒有氣餒，因為發現“國際青年旅舍指定方”只是一個付費授權，想要享受國際青年旅舍網站的展示位還要另收一筆費用，而這個展示出口對于酒店方才是最重要的。

　　于是萬里路干脆將錯就錯，將有限的財力投入到展示出口，索性務實到底。在2000年時，大家還不知道攜程的威力，聽到訂房系統都很激動，“全球客戶”在傳統的酒店人心里掀起了美好憧憬。

　　于是北京第一家青年酒店先風風火火地搞起來了。2000年底，胡捷把北京國際飯店后職工宿舍一樓改造成北京國際青年旅舍。裝修標準很務實，四白落地，把衛生間搞好，不要有蟑螂和老鼠。房間里一共8張上下鋪，這樣的標準房間有22間，擬定一張床每日價格60元。定位也是一律面向國外游客，宣傳方面在各國青年旅舍網站投放，當時有愛爾蘭Hostel、荷蘭Stay Ok等。

　　怕開張了沒人來，萬里路做了大量宣傳冊去北京外國人聚居處發放，并且在當時很超前地去一些國外網站發帖，吸引一些在國外處于休學期的學生前往游歷。在今日看來顯得簡陋無序的宣傳在信息匱乏的時代卻顯示出了效果，兩個月后，第一批外國游客開始入住，此后天天爆滿。

　　然而，當時的火爆表象卻難以掩飾定位上的不經推敲。

　　在德國，青年旅舍的定位是公益機構，目的是提高國內青少年的素質教育，每年還享受30萬歐元的宣傳費用補貼。在中國出于商業出發點，青年旅舍卻被定位成盈利機構，對于當時還普遍存在“大飯店情結”的國內消費者來說并不討巧。這就注定了以國外客源為主將是一個小眾市場，還會隨著旅游淡旺季周期的波動而不穩定。

　　定位的不匹配并沒有引起重視。北京第一家青年旅舍的成功給經營者帶來了很大信心，胡捷決定繼續按照這個模式拓展幾家青年旅舍。

　　第二家青年酒店，是對與國際飯店關聯企業的不良資產進行改造。鴻都集團在史家胡同曾經有一個布料倉庫，改革開放前專門為禮儀場合定制西服，改革后就處于半閑置狀態。胡捷負責與對方協商改造建議，并且帶對方參觀了國際酒店青年旅舍，火爆的場面給對方留下了深刻印象。

　　靠著北京市旅游局的影響，很多地方旅游局也自動找上門來尋求加盟。就這樣，萬里路國際青年酒店連鎖在全國很快擁有了幾十家加盟店。

　　模式的瓶頸

　　規模的迅速擴大能制造一輪圈地運動，但青年酒店初期的市場定位模糊，使它走向了相反的方向。

　　首先出現的是盈利瓶頸問題。

　　畢竟當時國外背包客是一個小眾群體，來中國的國外人多數都是生意人，住的都是大飯店。所以直接導致了在其他酒店參與競爭后，青年酒店的客源流失嚴重。

　　當時萬里路收取加盟費為主，普通店的加盟費是一年一萬，地點好的會上浮到兩三萬，全國100多家一年的加盟費也就是200萬左右。這種模式不僅微利，也與眼下的加盟制企業靠高加盟費或高鋪貨費附送加盟資格的主流經營思路大相徑庭。

　　盈利的困境逼得萬里路只能走另一條路，那就是除旅游局推薦外，引入各類項目迅速擴大加盟規模。萬里路營銷部經理張維回憶起當時的境遇，引述了速8的案例加以說明。

　　“速8酒店在海外以每晚8.88美元的低價提供干凈的房間和友好的服務而成名。2004年國內某一經銷商買下品牌經營權后，迅速吸納了一批加盟商。但由于本身缺乏運作速8的核心經驗，并且沒有直營店，當時人們普遍感覺上當了，鬧著要退錢。后來品牌經銷商趕緊開了幾家直營店并且引進了海外范本溫德姆公司的酒店管理經驗，才平息了這場風波。”依靠單一概念短期聚集大量加盟店，萬里路遭遇了當年速8的尷尬。

　　不僅如此，青年酒店還招致了“李鬼”橫行。

　　從旅游景點開始，到如今城市的胡同小巷，青年酒店、青年旅舍的招牌林立，“鋪幾張上下鋪，按床位收費的廉價旅館”取代了人們對青年酒店本身的內涵。“山寨”青年酒店并起，吞噬著本身就不大的市場空間。

　　內外交困的青年酒店，開始遭受市場魔咒的禁錮。

　　按照經濟學概念，邊際收益等于邊際成本時，利潤達到最大化。萬里路從規模擴張中得到收益，而同時也在發生于青年酒店的吸毒、盜竊等不可控事件中遭遇品牌損失，法律訴訟風險也在不斷擴大。胡捷坦誠：“最大的煩惱就是加盟店方的不可控帶來的品牌損失。”可以算一筆賬，加盟費收益是每年每家1.5萬元，一百多家一年也就200多萬元加盟費，相對的卻是懸在頭頂隨時有可能爆炸且無法預估損失的風險成本。這樣一來，收益的擴大有可能明顯落后于風險成本的上升，利潤將逐年降低。

　　規模不產生經濟效應，這樣的生意恐怕沒人愛做，但卻是萬里路必須尷尬面對的。無論愿不愿意，一場變革風暴眼下正在呼嘯而來。

　　改弦更張

　　綜上看出，加盟制帶來的問題積重難返，萬里路的變革將是一套徹底的推倒重來。但變革需要資金，而引入的資本本身對于青年旅舍的未來卻更像一個問題。

　　“股東有自己的想法，我不能代替他談這個事情。”在問到萬里路今后發展方向的時候，胡捷顯得有些猶豫。

　　與政府有緊密合作關系的高宏是體育之窗的總經理，經營的產業主要以體育場承包、后期利用等項目為主。本來青年旅舍并沒有直接關系，但因為萬里路的總部在同一個體育場內，于是也被“順理成章”地劃撥進來，成為萬里路青年旅舍的大股東。但大股東的經營風格顯然與青年旅舍之前那種略顯自給自足和內省的思路大相徑庭。

　　“現在的萬里路集團，并不是人們想象那樣全部由青年旅舍構成。其中盈利的主力，是5家價格比經濟型酒店略高的特色酒店。比如工體店，是利用體育館通道建設的一種酒店。與青年旅舍最大的不同是都是自己投資裝修費和營運管理費的直營店。”坐擁特色卻在不得不另尋其它特色，在談到青年酒店現狀時，胡捷掠過一絲恍惚。

　　專注利潤更高的特色酒店，是大股東明確的態度。甚至連特色酒店的名字也不再沿用萬里路品牌，而是另創A.Hotel品牌。

　　這樣的思路源于對商業的不同理解。特色酒店的標準間一天價格是360元，即使經濟型酒店價格也是200元左右，而青年旅舍一個鋪位半個月的收入也僅為900元。對于很多人來說，也許并不愿意賺這樣的“辛苦錢”。

　　對于股東來說，青年旅舍跟曾經風靡一時的“掉渣餅”和“成都小吃”一樣，都只屬于滿足人們基本需求一檔，“煎餅攤做成全國連鎖也沒幾家狀況良好的大酒樓賺得多”，這是行業人士的普遍想法。在這個年代，不賺資本的錢而是賺辛苦的錢，相當于“傻干”。

　　但股東們卻并不愿意放棄青年酒店這個長時間形成的品牌。畢竟低廉的價格和特色環境是青年酒店積累得最成熟的一個競爭優勢。

　　于是負責北京直營店的張維開始做各種各樣的嘗試，“北京站店有200間房，收入不錯。但金融危機導致年底幾個月入住率很低。”張維說，“雖然股東沒有給盈利壓力，但自己也希望效益好些。最近正鬧12點退房霸王條款的事，我就把12點條款取消了，取而代之的是多一個小時加收10~20元，消費者需要花錢延時肯定有其理由，就索性順勢做個都滿意的結果。也別小看這10塊20塊，每個月也是一筆不小的收入。”

　　對于持續性發展這塊，他想針對一些歷經數年運作不錯的萬里路連鎖店進行提價，這部分人較為認可青年酒店理念、并且踏實地專注于經營。

　　加盟商是否接受這樣的提價還不得而知，但每天都會有一些潛在加盟者給他打電話讓他去“看看項目”，他經常去項目現場指導房間格局有哪些不合理，廁所漏水、管理缺陷的問題，照他的話說這叫去做“認證”。

　　“認證”對于攜程也不會陌生，攜程做的附加服務就是靠搜集客戶反饋意見，再反饋給酒店，慢慢得到了酒店認可，再根據日后酒店會繼續支付費用，有選擇性地提供信息服務。萬里路在“青年領域”的訂房系統已經頗為發達，張維的“認證”，更像強化以前的咨詢服務部分，謀求日后的提價空間。當然，這一切都得基于加盟者對于青年酒店認可的基礎上。

　　記者在隨機采訪萬里路新大都連鎖店時了解到，青年酒店這塊招牌對于加盟者還是有很大品牌影響力的。比如北京新大都國際青年旅舍地段不是很理想，由于位于新大都飯店的后側，以往的經營效果也很一般。但卻不影響經營者欲借助萬里路品牌實現轉型，在加盟后，新大都也被整編進了萬里路網站的訂房系統，推廣費相對于攜程的傭金低了很多。

　　張維在繼續榨干價格優勢和特色優勢這塊海綿中僅有的水分。

　　青年酒店加減法

　　其實無論是定位問題，還是盈利模式障礙，床位制和價格優勢都是支撐起一個全新的商業模式的地基和墻壁結構，而最重要部分的屋頂結構，應該是青年酒店的核心技術：特色概念。

　　桔子酒店是一個例子，也曾經歷過尋找核心技術的過程。

　　CEO吳海在創立桔子酒店時也在如家、漢庭的大光環下遭遇過迷茫，后來他發現客戶對裝修和設計的需求，于是定位桔子酒店為設計師酒店，從設計細節讓顧客感受到不同。后來發展到桔子酒店的核心優勢就是設計，并在“鐵藝吊燈，拼魔方獎咖啡”等細節設計上把這種優勢加以放大。

　　反觀青年旅舍，最大的一個優勢就是“互動概念”，交換信息與聚攏信息。經常有一些顧客在室內或大廳的小紙條上寫著“某某路線商家不錯”，“二手旅行賬交易”，甚至有一些零散的工作信息和招聘信息。這些都是經濟型酒店所不具備的優勢。

　　不僅如此，青年酒店“做加法”的空間還很多，試想一下，如果能發揮生活信息的力量，還可以延伸到“求職旅舍，考研旅舍”等需求領域，給產品內容發揮的空間是巨大的。

　　再看執行層面的“加法”，如果能有這樣一個垂直門戶做實業依托，線上線下形成前臺“吸引客源，后臺穩定客源”。

　　舉個例子，以網上旅行社就是一個現成案例。與現實旅行社不同，網上導游、網上組隊的全程自助方式，在滿足旅游信息（費用）透明要求的同時，極大發揮了吸納客流的前臺力量，與此同時，不斷推陳出新的旅游攻略，照片采風，旅游心得等也可以為青年旅舍打出品牌，讓青年旅舍成為“旅游者的首選”——這是一個足夠區別于攜程單一的“買賣信息紐帶”的特色之處。

　　而與傳統酒店相比，青年酒店就是在做“減法”。不與傭金相對高的攜程，而主要投放國外的訂房網站；品牌宣傳也主要以國外游客帶動的口碑相傳為主。
　
　　這種集“線上線下特長”的青年酒店，與攜程深厚的IT積累相比，盡管另辟平臺會增加成本（也可以合作），而且與“直接滿足功利需求”相比稍顯曲折弱小，但在長遠來看，不斷匹配不同層面的顧客需求，挖掘和整合細分市場，捏合文化價值，這樣的平臺還是具備稀缺資源和發展潛力的。

　　再往遠處設想，中國企業缺乏的就是文化內涵，信奉“做大再兼并”的理念，所以在海外并購后往往由于對方文化的強大遭遇挫折，最終迷失自我。如果軟硬實力都具備，未來還有什么能擋住發展的步伐呢？
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