在勞資關(guān)系問題上素來強(qiáng)勢的沃爾瑪近期遭遇了一次強(qiáng)烈的抵抗。

　　上周，有媒體報道，沃爾瑪在整合好又多過程中因“同工不同酬”，引發(fā)勞資糾紛。該報道稱，好又多員工面臨調(diào)職、降薪，甚至將有三分之一員工面臨下崗。

　　據(jù)了解，2007年2月，沃爾瑪以2.64億美元的價格收購好又多35%的股權(quán)。按照當(dāng)初的約定，在2010年2月底前，沃爾瑪將支付3.2億美元收購余下股份。但隨后，此項收購進(jìn)展緩慢，今年2月底，由于好又多部分門店的產(chǎn)權(quán)屬性問題，沃爾瑪宣布延期收購好又多。

　　而近期爆出的勞資糾紛為這場馬拉松式的交易增添更多變數(shù)。盡管4月14日，好又多相關(guān)部門發(fā)給本刊記者的一則申明稱：將“嚴(yán)格遵守國家的相關(guān)法律規(guī)定，公開、公平地為員工提供合理的解決方案和職業(yè)發(fā)展機(jī)會”。但毫無疑問，如何安撫被整合的好又多員工，成為沃爾瑪整合好又多的一大考驗。

　　同工不同酬

　　4月初，一篇標(biāo)題為《變相裁員還是整合？好又多員工受到不公平待遇》的帖子在零售行業(yè)門戶網(wǎng)站聯(lián)商網(wǎng)論壇引起關(guān)注。該貼就沃爾瑪整合好又多過程中，員工待遇、人員安置、賠償措施等核心問題提出質(zhì)疑。

　　成立于2000年的聯(lián)商網(wǎng)在零售從業(yè)者中擁有眾多擁躉，其BBS也是業(yè)內(nèi)人士表達(dá)“網(wǎng)絡(luò)民意”的主要途徑。隨后，本刊記者向幾位好又多員工求證，他們均表示該貼的描述“基本屬實”。好又多員工小麗（應(yīng)采訪對象要求，此處采用化名）告訴記者，由于沃爾瑪在整合過程中沒有解決好人員安置問題，福建好又多曾經(jīng)發(fā)生罷工事件，而華西區(qū)好又多員工則以“消極怠工”的方式進(jìn)行抗議。目前，小麗已經(jīng)在尋找新的單位。“能不能得到相應(yīng)的補(bǔ)償是我最關(guān)心的問題”，小麗說。

　　據(jù)了解，此次糾紛的一方主要是負(fù)責(zé)采購業(yè)務(wù)的好又多商品部，而“同工不同酬”是核心。上述貼子稱，好又多分類采購的工作內(nèi)容與沃爾瑪?shù)牟少徑?jīng)理工作內(nèi)容基本一致。沃爾瑪采購經(jīng)理的月薪在3500-8000元之間，并且每月有相應(yīng)的電話補(bǔ)助，而好又多同等職位員工的月薪遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于同一城市沃爾瑪采購經(jīng)理的薪資。此外，即便在同一城市，沃爾瑪和好又多的員工用餐補(bǔ)貼不同。以云南為例，沃爾瑪員工餐費(fèi)補(bǔ)貼為6元/天，而好又多員工補(bǔ)貼為3元/天。

　　讓好又多員工缺乏安全感的是，并購之后的好又多將不再與員工簽訂勞動合同，好又多員工進(jìn)入沃爾瑪需要經(jīng)過面試，合格之后才能成為沃爾瑪員工。而在整合期間，信息公布不及時、彼此溝通不流暢給好又多員工帶來更多憂慮。“我們對相關(guān)部門關(guān)于轉(zhuǎn)型帶來的采購人員去留問題等的處理時間、態(tài)度、方式較為不滿意，相關(guān)信息含糊不清，無時效性，至今無明確方案及計劃告知采購人員，有明顯的拖延及回避的狀況，”該帖子稱。

　　此外，好又多員工轉(zhuǎn)職沃爾瑪以后將面臨降職、調(diào)薪等待遇，好又多員工質(zhì)疑是“變相裁員”。小麗告訴記者，沃爾瑪不會裁掉某個員工，而將其調(diào)到一個他不喜歡的部門。“很多在總部工作的同事不想被下放到門店，就只有走人”，小麗說。

　　事實上，沃爾瑪針對好又多商品部門調(diào)整并非毫無準(zhǔn)備。沃爾瑪曾經(jīng)要求好又多13個區(qū)域的商品部主管簽訂協(xié)議，其中有一項就是要求這些主管做好屬下的“安撫”工作。據(jù)知情人士透露，大多數(shù)主管并未簽署該協(xié)約。

　　4月6日下午，好又多華西區(qū)召開會議，宣布了沃爾瑪對好又多華西區(qū)商品部人員安置策略：沃爾瑪將增加158個空缺職位，接收好又多華西區(qū)的156名采購人員。然而，好又多員工對此流露出強(qiáng)烈的不信任感。“請問這個空缺的來源依據(jù)是什么？難道是因為有了156個蘿卜，再挖156個坑，放下去就可以了嗎？”一位好又多員工認(rèn)為沃爾瑪根本沒有158個空缺的采購崗位，這是“緩兵之計”。

　　沃爾瑪?shù)乃惚P

　　對于這樣的人事變動，沃爾瑪自己的員工大概不會太陌生。2009年4月，沃爾瑪推行“人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化”策略，沃爾瑪中國各地門店約2500名經(jīng)理、主管接到口頭“被優(yōu)化”的通知，他們必須在轉(zhuǎn)職新店、在本店降職降薪或者離職三者之間做出選擇。因此，分析人士稱，此次針對好又多的整合與去年的優(yōu)化結(jié)構(gòu)策略是“一脈相承的”。

　　“這是延續(xù)了去年的思維，沃爾瑪認(rèn)為整合之后機(jī)構(gòu)臃腫，采購資源不能充分共享，因此采取這樣的策略”，曾供職于沃爾瑪?shù)囊晃粌?nèi)人士記者表示。該人士2007年離開沃爾瑪，目前在一家民營零售企業(yè)擔(dān)任副總經(jīng)理。

　　這位沃爾瑪前高管給記者算了一筆賬：一個商場經(jīng)理年薪約五萬元，一家沃爾瑪商場約有十幾個經(jīng)理職位，而全國沃爾瑪擁有幾百家家商場，而沃爾瑪去年在人才優(yōu)化過程中削減了商場經(jīng)理的職位，僅此一項便能節(jié)省至少五六千萬的成本。“不過，這一點有悖于沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化——員工是最大的財富”，該人士稱。

　　好又多發(fā)給記者的材料稱，此次調(diào)整是為了“集中采購、規(guī)范管理，從而進(jìn)一步提高商品采購效率”。采購系統(tǒng)是關(guān)乎商場利潤的核心部門，因此，雙方采購系統(tǒng)的差異使得好又多商品部成了最先被整合的部門。據(jù)了解，沃爾瑪采購實行中央集權(quán)制，大部分商品都采購由中國區(qū)總部來決定，區(qū)域總部只負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐囊恍┥r食品采購，門店沒有采購權(quán)。與之相反，好又多的采購以區(qū)域為主，總部采購為輔。

　　可以看出，沃爾瑪在壓縮供應(yīng)鏈、整合全球采購業(yè)務(wù)方面不遺余力，今年年初，沃爾瑪與香港利豐公司成立合資公司就是一例。記者了解到，沃爾瑪從2007年便開始對全球采購體系進(jìn)行變革，2007年10月，沃爾瑪全球采購部門裁員250人；2008年7月，沃爾瑪全球采購質(zhì)檢工作外包，導(dǎo)致國內(nèi)4個辦事處的180名員工被裁。隨后，沃爾瑪關(guān)閉了新加坡、菲律賓、斯里蘭卡、土耳其的采購部門；2009年10月份，沃爾瑪宣布了以新的全球采購中心(GMCs)為核心的統(tǒng)一的全球采購架構(gòu)，該架構(gòu)將會發(fā)揮公司在非食品采購及全球食品采購上的全球規(guī)模優(yōu)勢。沃爾瑪公司副董事長，埃杜亞多·卡斯特羅·萊特表示“這些采購中心將使采購與業(yè)務(wù)管理有機(jī)結(jié)合，并提高各品類商品的采購效率。新戰(zhàn)略會在整個供應(yīng)鏈上節(jié)約相當(dāng)?shù)某杀尽?#8221;

　　事實上，不管是優(yōu)化結(jié)構(gòu)還是整合供應(yīng)鏈，其背后透露出沃爾瑪?shù)牧硪恢貞n慮。眾所周知，中國沃爾瑪?shù)挠芰σ恢钡陀谄涓偁帉κ?a href=http://t.linkshop.com/kindex_id_1161.aspx target=_blank class=hotwords>家樂福。業(yè)內(nèi)一個不公開的秘密是，在2008年以前，沃爾瑪在中國是不盈利的。而中國連鎖經(jīng)營發(fā)布的《2009中國連鎖百強(qiáng)》顯示，沃爾瑪2009年門店數(shù)為175家，多出家樂福19家，但其銷售額要比家樂福少22億元，因此，其單店盈利能力依舊是短板。來自臺灣的大潤發(fā)以四百多億元的銷售額成為中國最大的外資零售企業(yè)，而TESCO、麥德龍、歐尚等大賣場在2009年均有不同程度的增長，給沃爾瑪帶來一定沖擊。
　�。ㄖ袊�(jīng)營報 趙向陽）