隨著眾多高端品牌逐漸步入商品化，時尚產(chǎn)業(yè)正在經(jīng)歷著一場轉(zhuǎn)變。這波攻勢的引領(lǐng)者正是西班牙Inditex集團旗下的零售商Zara，它采用了新型大規(guī)模生產(chǎn)模式并善用采購戰(zhàn)略實現(xiàn)在設(shè)計師公布設(shè)計產(chǎn)品之后不久，隨即以一個低廉的價格將相仿的設(shè)計產(chǎn)品推向市場。

　　Zara和其他時尚廉價商店的興起使得歐洲女性時尚消費品市場中的消費者轉(zhuǎn)向了低端商品。這一趨勢影響了整個市場——作為直接的競爭對手，大眾市場定位和中等價位的品牌首當其沖受到影響。然而，隨著許多中等價位品牌開始改變策略，這種影響便開始波及到一些頂尖的設(shè)計師，迫使幾乎每一個身處這一行業(yè)的人都不得不對此有所回應(yīng)。

　　Zara模式正是一種商品化現(xiàn)象的表現(xiàn)。我把這種現(xiàn)象稱作“衰退現(xiàn)象”。“衰退現(xiàn)象”是由占據(jù)低端市場憑借低價優(yōu)勢不斷擴大市場份額的競爭者所引發(fā)的。仿佛一個恒星黑洞，低端競爭者占據(jù)價格優(yōu)勢的統(tǒng)治地位，不斷蠶食周圍的市場份額。我們也可以在沃爾瑪(Wal-Mart)這樣的低價零售商和像美國西南航空(Southwest)或歐洲的Ryanair這樣的廉價航空的案例中窺見一斑。他們都是需要正視的一股勢力，其他人必須按照自己的方式與其競爭。

　　時尚演變

　　對于商業(yè)模式不斷被更新的行業(yè)而言，Zara的做法無疑是一種破壞行為。若要完全了解時尚領(lǐng)域，你需要回望20世紀60年代，正是在那個時代，法國和意大利的高檔女子時裝店從一個當?shù)氐臅r裝小商店一躍而起，進入全球市場。為了占領(lǐng)更廣闊的市場，這些商店開始生產(chǎn)高價的成衣系列，定位略低于高檔女子時裝系列。于是，時尚便從一件美好的藝術(shù)品轉(zhuǎn)變成一種產(chǎn)業(yè)活動——在加工車間內(nèi)小批量產(chǎn)出。隨后，他們抓住了為不斷擴大的中等偏上消費市場提供成衣的機會。時裝設(shè)計師們卷起袖子，創(chuàng)造出中上價位的成衣系列，即“子品牌”，并通過這些品牌將他們高檔的形象定位傳播到更廣闊的市場。杜嘉班納(Dolce & Gabbana)推出了D&G品牌，卡爾文·克萊恩(Calvin Klein)創(chuàng)造了CK品牌，喬治·阿瑪尼(Georgio Armani)分別推出了Emporio Armani品牌和Armani Exchange(A/X)品牌來滿足中上消費市場不同層面的需求。同樣， 范思哲(Versace)創(chuàng)造了Versus品牌，而普拉達(Prada)有了Miu Miu。

　　到20世紀90年代早期，一些定位大眾市場的商家開始將觸角伸向中等偏低價位的消費市場。瑞典的H&M和意大利的貝納通(Benetton)擴展了他們的成衣系列并推出了大量中等偏下價位的產(chǎn)品。像意大利的Replay 和迪賽(Diesel)這樣的零售商使用“過渡”品牌在歐洲初露鋒芒，這些品牌是通過品牌名稱及獨特、時尚的品牌形象 來定義的，而并非以某位具體的設(shè)計師為賣點。品牌，而非設(shè)計師，成為了公司的標志。他們的產(chǎn)品被大批量生產(chǎn)。

　　接著便是以Zara為代表的快速時尚的到來，1975年Zara在西班牙的拉科魯尼亞(La Coruna)開設(shè)了第一家門店。這成了大眾和中端市場品牌的一大威脅。Zara運用精湛的生產(chǎn)技術(shù)和優(yōu)秀的供應(yīng) 鏈管理來效仿成衣時尚，以更低的價格、更好的質(zhì)量和風格，與大眾品牌、過渡品牌和子品牌一較高下。Zara創(chuàng)造了一種節(jié)省時間的生產(chǎn)流程，成為商學院案例研究的主題。目前，Zara在72個國家擁有超過1300家門店。Zara的門店一周更新兩次貨品，每一次送貨還包括更新模特，以確保門店的貨品不斷在變化。擁有超過200位設(shè)計師，Zara能夠掌握高檔時裝和成衣的潮 流走向。它可以在約四周時間內(nèi)就將這些貨品推向中端市場，而依靠以往的技術(shù)和流程，這一過程要花費六個月的時間。

　　四周之內(nèi)便能產(chǎn)出仿品迫使過渡品牌和子品牌不得不分心應(yīng)對。以前，時裝品牌會發(fā)布秋季和春季系列，但是現(xiàn)在因為Zara的仿品在當季中期就上市了，這迫使時裝品牌為了使自身與Zara有所區(qū)別而推出全新的季中設(shè)計系列，于是連累自身積攢了更多的季中存貨。結(jié)果，他們不得不通過打折渠道來清理這些存貨。過去，消費者通過打折渠道購買上一季的設(shè)計，但是現(xiàn)在他們能夠以預(yù)期外更低的價格買到當季的設(shè)計。每次 當他們試圖與Zara有所區(qū)別的時候，上述情況都使得他們的形象被侵蝕得更嚴重。

　　消費者對于這些潮流的反應(yīng)也會令市場的不同部分陷入激烈的 競爭。在優(yōu)品(Trading Up)雜志中, Michael Silverstein和Neil Fiske提到消費者會用低價的服飾，比如Zara的褲子，來搭配一款高檔的上衣或是一件出自頂尖設(shè)計師之手的珠寶。大眾消費市場和奢侈品市場之間的競爭愈演愈烈，因為當下的時尚潮流給了混搭更大的自由，不僅僅是顏色和風格的混搭，也是不同身份排場的混搭。

　　Zara取得了巨大的發(fā)展和不斷上升的市場影響力。2007年，Zara成為歐洲最大的時裝公司，超越H&M成為低價新潮時裝霸主。2007年全年銷售額達到六十二億六千四百萬歐元。Zara一直致力于全球業(yè)務(wù)展，2008年，Zara進駐韓國、烏克蘭、黑山共和國、埃及和洪都拉斯市場。2009年，Zara宣布與Tata集團建立合資公司，于2010年在印度開設(shè)門店。

　　Zara模式是趨勢

　　為什么這會成為問題?麥肯錫的調(diào)查顯示早在2002年，平價零售商就已經(jīng)占據(jù)美國服裝市場21%以上的市場份額。這一數(shù)據(jù)只會在這一市場和其他市場上繼續(xù)保持增長。眾多其他行業(yè)也將會出現(xiàn)類似Zara這樣的公司。伴隨著全球競爭，新的商業(yè)模式、新的生產(chǎn)流程的出現(xiàn)以及海外建廠的增加，都為低端競爭者嶄露頭角和搶占市場提供了更多的機會。美國和歐洲一半的 消費者會選擇像沃爾瑪(Wal-Mart)這樣的平價商店(1996年為四分之一)。許多其他行業(yè)正在經(jīng)歷著“向平價轉(zhuǎn)型”——由于全球經(jīng)濟不景氣，這種趨勢將會加劇。

　　令管理者們進退兩難的是他們無法跟這些競爭者硬碰硬，也沒有勝算，但是如果他們無所作為的話，就必然要面對市場份額的流失。效仿仿造者絕對不可行，逃避似乎更不可能。逃離低端對手的做法會將公司置于越來越狹窄的位置，而迎面挑戰(zhàn)對手(依靠效仿對手和以對手為基準)不會有任何勝算。通常，公司無法與低端競爭對手的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)、成本結(jié)構(gòu)和經(jīng)驗曲線相比，因此輸?shù)舯荣悺＜词顾麄兡軌蚺c低端對手相媲美，這也只會導致加速“衰退”。

　　如何應(yīng)對?

　　企業(yè)可以怎樣、應(yīng)該怎樣應(yīng)對“衰退”?如果整個市場正走向低端，你該怎么做?這里介紹三個戰(zhàn)略：

　　逃避陷阱：避開平價對手

　　在與占據(jù)統(tǒng)治地位的低價對手的戰(zhàn)斗中，有時候謹慎才是英勇的最佳詮釋。一些公司可以改變他們的定位從而避開低價對手的市場影響力，令它的影響力變得不相干或干脆直接避開。

　　例如，一些時裝公司讓出了低端和中端的市場，轉(zhuǎn)攻高消費階 層或者避開Zara擁有最大影響力的市場部分。通過這種方式，高級時裝和成衣公司希望通過進入其他 的高端領(lǐng)域，干脆地避開，來維護他們的獨特性。一些公司，比如愛馬仕(Hermes)，全副心思集中在了經(jīng)典的、非季節(jié)性的、新潮獨特的高端奢侈品領(lǐng)域，從而避開了來自低端對手的威脅。愛馬仕(Hermes)還通過削減它的經(jīng)營許可執(zhí)照持有者數(shù)量和經(jīng)營它產(chǎn)品的店面的數(shù)量來增加它的獨特性。迪賽(Diesel)和香奈兒(Chanel)也采取了類似的戰(zhàn)略。

　　而其他一些公司則選擇采用獨特的材質(zhì)來避開Zara，比如迪賽(Diesel)就將重心放在了牛仔 布產(chǎn)品的專業(yè)經(jīng)驗和統(tǒng)治地位上。一些高檔品牌也采用一些極為少見的材質(zhì)，比如“小山羊絨(baby cashmere)”，這種山羊絨來自一只年幼山羊第一次梳毛時取得的羊毛，制成一件毛衣需要20只山羊。這是大規(guī)模生產(chǎn)的低端競爭者無法相比的。

　　對奢侈品的需求依然強勁——因為富人的財務(wù)積累相對穩(wěn)定——因此將重心放在這一目標群體能夠使高檔品牌擺脫Zara的影響。采用這種戰(zhàn)略的品牌強調(diào)獨特性，清楚地將自己與低端品牌劃分開來。在一些不多見的例子中，這種行動可以非常成功以至于它實際上扭轉(zhuǎn)了“衰退”，將低價對手趕出了高消費市場。

　　意大利的絲綢產(chǎn)業(yè)——承擔了歐洲90%以上的絲綢生產(chǎn)——通過專注于高附加值的定位成功地與低成本的中國競爭者一較高下。結(jié)果，在八個月的時間內(nèi)，意大利對中國的絲綢出口增長了155%。

　　意大利絲綢的成功秘訣部分源于向高消費市場的轉(zhuǎn)移以及對消 費者所得利益的重新定義。舉例來說，位于意大利北方城市科莫(Como)的小絲綢制造商們聯(lián)合到一起，創(chuàng)造一個全新的品牌，這使得他們形成規(guī)模，能夠在國際市場中更具競爭力。這些公司也共同投資新技術(shù)來生產(chǎn)高質(zhì)量的不易撕破、不傷害皮膚或不褪色的布料。他們正在改變市場對于某個產(chǎn)業(yè)所給出的質(zhì)量的定義，令他們更有效應(yīng)對來自中國的挑戰(zhàn)。意大利人也能夠?qū)⑹孢m、創(chuàng)新和靈活融入到他們的服務(wù)中。至少在短期來看，他們運用了避開戰(zhàn)略——避開了低價對手的市場影響力。沒有試圖對抗低價對手，而是選擇了避開。

　　許多高檔時裝公司通過完全撤出時裝市場來避開Zara的市場影響力，以此來避免“衰退”。這些公司將目光著眼于除服裝之外的高端產(chǎn)品。它們的設(shè)計涉足廣泛： 酒店和飯店(阿瑪尼/Armani、寶格麗/Bulgari、 范思哲/Versace等);消費電子產(chǎn)品和設(shè)備(阿瑪尼/Armani正在與三星/Samsung合作);手機(普拉達/Prada與LG建立了合作);汽車(范思哲/Versace正在為蘭博基尼/Lamborghinis設(shè) 計內(nèi)飾);直升飛機(阿瑪尼/Armani和范思哲/Versace正在為Augusta制造的直升飛機設(shè)計內(nèi)飾);家具(Armani Casa)，甚至是鮮花布展(Armani Fiori)。尤其是阿瑪尼(Armani)，它正試圖創(chuàng)造一種名為“阿瑪尼生活方式”的獨特的“生活方式”以及“定制體驗”。它旨在吸引 那些非常富有、使用極為高檔和獨特產(chǎn)品的人群，它們不與Zara競爭，也不會被Zara的規(guī)模生產(chǎn)和采購系統(tǒng)所效仿。

　　摧毀陷阱：削弱平價對手

　　第二種打擊“衰退”的方法就是攻擊它。通過推出更低成本和益處的產(chǎn)品，并利用同時仍能產(chǎn)生利潤的獨立創(chuàng)造的價值鏈，從下層侵蝕它的形象，從而削弱低價對手的市場影響力。

　　在時裝領(lǐng)域，一些公司采用名人和廣告來提升自身的形象，從而直接地削弱低價競爭者的價值主張。歐洲大眾零售商H&M一直試圖通過提供同等低價產(chǎn)品的同時，啟用麥當娜(Madonna)這樣的明星代言以及聘請?zhí)匮O(shè)計師，比如Karl Lagerfeld、Stella McCartney和Roberto Cavalli來抵消Zara的設(shè)計師缺乏、快速時裝模仿的模式，進而提升H&M自身的形象。目的就是以同等或更低的價格提供更多來削弱Zara。另外，H&M在歐洲的門店布局也被重新設(shè)計過，讓其看上去比Zara的門店更具吸引力。H&M使用閃亮的鋼制衣架，看上去更加高檔，與擺放在盒子和箱子里，需要你自己搜找衣服的Zara門店相比，H&M做出了更好的展示。因此，H&M正努力削弱Zara的價值主張，它通過塑造一種更高檔的氛圍(以及設(shè)計師服裝)為消費者提供了一種很酷的店內(nèi)體驗，而價格卻和Zara一樣，或是H&M所特有的更低的價位。

　　處于時尚前沿的競爭者，例如古馳(Gucci)和迪奧(Dior)，則運用創(chuàng)新和速度來削弱或比肩Zara在模仿上的優(yōu)勢。這些處于時尚前沿的競爭者每年50%的銷售額來自于新產(chǎn)品，而對于那些不處于前沿的公司而言， 新產(chǎn)品平均僅占銷售額的20%。這些公司通過迅速推出產(chǎn)品并重新定位品牌，使品牌定位更清晰，更好地劃分消費者群體。而消費者所購買是一種無形的品牌形象、獨特性，以及古馳(Gucci)和迪奧(Dior)產(chǎn)品中所蘊含的情感內(nèi)容，這些削弱了Zara所注重的產(chǎn)品形態(tài)上的模仿效果。

　　其他一些公司采用另外的方法直面Zara。它們試圖令自己足夠快，使得Zara模仿起來更困難，籍此部分中和Zara的優(yōu)勢。它們現(xiàn)在每年發(fā)布八個系列而非只有兩個系列。法國PPR集團旗下的古馳集團(Gucci Groupe) 正在重新定位它的系列品牌(Gucci，YSL， Bottega Veneta，Alexander McQueen，Stella McCartney和Balenciaga)使其更具一致性，并清晰確定每一個品牌的形象和目標市場。

　　Armani和其他主要的設(shè)計師，比如杜嘉班納(Dolce & Gabbana)，與以往相比， 他們現(xiàn)在很早就通過私人展示會將系列中的部分設(shè)計公布給生產(chǎn)商和零售商。結(jié)果，在作品還未正式登臺亮相前，他們就已經(jīng)秘密地賣掉了大部分的設(shè)計，這一方法使得Zara試圖在正式公布后模仿他們設(shè)計的能力無法盡情施展。

　　另一個削弱Zara價 值主張的潛在方法是銷售二手服裝。當高檔時裝品牌著力發(fā)展新品時，二手服裝市場得以快速擴張。在美國，一些小的、零散的二手服裝店正在被更多有組織的連鎖店所取代。例如二手服裝連鎖店Buffalo Exchange，在美國擁有34家店，2008年收入達到五千六百萬美元。 這是服裝界的Carmax(全球最大的二手車零售商)?是否存在這樣的可能：高檔品牌也在歐洲開展它們各自的二手時裝業(yè)務(wù)，類似豐田(Toyota) 的雷克薩斯(Lexus)認證二手車業(yè)務(wù)?注意，很多例子都表明高檔時裝和成衣時裝實際上僅被穿過 一次，就很快被富人閑置起來。因此，這些商店不會成為舊貨商店。舊貨商店提供的是舊衣買賣而這些商店則銷售二手服裝甚至可以是一件新潮高端的時裝。因為貨品不存在殘損，消費者實際上以一個低廉的價格就買到了一件相對時髦的時裝。這就從下層削弱了像Zara這樣的低價零售商。

　　化危機為優(yōu)勢：抑制和控制 低價對手

　　第三個打擊“衰退”陷阱的辦法就是將其轉(zhuǎn)化為自身的優(yōu)勢。 這個戰(zhàn)略是企業(yè)設(shè)法將低價對手的市場影響力打壓至一個有限的市場空間內(nèi)。

　　例如，時裝公司可以善用地域品牌的遏制。為了更好地與Zara這樣的公司展開競爭，D&G在世界范圍內(nèi)不斷擴大公司直屬的門店數(shù)量。通過放松對執(zhí)照所有者的控制，D&G希望能夠更快捷、有力地施展針對低價對手的策略。貝納通(United Colors of Benetton)將它的門店數(shù)量擴展到5500家，加快了時尚周期循環(huán)，并通過廣告營銷和新的門店設(shè)計重新定位自身形象，籍此將Zara所帶來的威脅抑制到最低。同時，H&M也開始利用消費者細分來打壓Zara， 它開設(shè)了一系列針對不同消費者的專門店，比如童裝店、飾品店和內(nèi)衣店，對Zara展開圍攻。

　　一些子品牌，例如羅伯特·卡沃利(Roberto Cavalli)旗下的Just Cavalli品牌以及費雷(Gianfranco Ferre)旗下的GF Ferre品牌，都通過降價來抑制Zara。與此同時，珂洛艾伊(Chloe)也通過全新C品牌系列發(fā)售更低價位的商品。

　　訴諸法律是抑制對手的另一戰(zhàn)略。珂洛艾伊(Chloe)采取法律訴訟來制裁仿冒者從而保護了其子品牌的設(shè)計，它曾起訴英國的平價巨頭Top Shop，迫使其不得不銷毀1000多件仿冒時 裝，這些時裝抄襲了珂洛艾伊(Chloe)定價185英鎊的時裝設(shè)計。它還曾因法國Kookai銷售仿冒它旗下Silverado品 牌的蛇皮手袋而將對方告上法庭。

　　博弈或逃逸?抉擇在你

　　說到底，市場影響力管理戰(zhàn)略的關(guān)鍵抉擇就是要么博弈要么逃逸。這種抉擇基于對手的相對實力(不管你是否認為你能贏)和躲避的機會(如果存在逃跑路線)。贏得勝利的關(guān)鍵在于，相比低價競爭者而言，你所投入到戰(zhàn)斗中的資源。如果你絕望地被擊潰，如果躲避的動作可行，那么就選擇躲開。如果你與對手勢均力敵或你更占優(yōu)勢，那么抑制或削弱對手此時更可行。這里所說的資源，不僅僅限定為你自身的資源，任何來自合作伙伴的資源你都可以運用并將其投入戰(zhàn)斗。

　　由于Zara在時裝界已經(jīng)掌握市場影響力且憑借利潤擴張迅速，對于競爭對手而言，想要阻止Zara，甚至是追趕上它，都變得更加困難。對報復(fù)的恐懼也可能影響競爭者是否會選擇對抗或抑制低價對手。簡言之，深陷“衰退”陷阱的公司需要評估自身與低價對手的實力平衡。

　　與增長迅速的平價巨頭的市場影響力的抗衡，導致了整個市場滑向“衰退”。這就像圣經(jīng)中經(jīng)典的“大衛(wèi)大戰(zhàn)歌利亞”的故事。然而，拿破侖曾說過：“在兵力不足的情況下，戰(zhàn)略的本質(zhì)在于永遠要在關(guān)鍵的時刻比敵人更有力量。”這給了我們很大的希望。如果我們意識到了一股新興實力，我們可以在它得勢之前便削弱或抑制它。有人可能好奇為什么在低價對手家得寶(Home Depot)摧毀美國西爾斯百貨(Sears)的家裝業(yè)務(wù)之前，西爾斯不去模仿或者收購它。又或者有人問為什么在沃爾瑪(Wal-Mart)得勢之前，大型零售商里沒有一家試圖模仿或者收購它。正如李奧納多·達芬奇(Leonardo Da Vinci)所說：“一開始就抵抗比到最后才反抗要輕松得多。”
　　（作者理查德·達韋尼是達特茅斯大學塔克商學院戰(zhàn)略管理方向的教授）