“50％的家居用品，35％的建材商品，15％的食品，這就是我們家繽紛生活館的商品組合占比。”家繽紛生活館總經理靳小嫚表示，類似這樣的社區超市，每天營業額到3萬元就可保持盈虧平衡，“目前每家店的營業額已經達到2萬3、4了。”

　　從關閉虧損門店，到對供貨商、管理層和采購人員進行調整，從推出中高端家居連鎖品牌歐華尚美，到斥巨資上線SAP與富基融通進行流程和業務的優化，一系列大刀闊斧的舉措，不難看出東方家園的變革決心。

　　2008年，東方家園宣布推出歐華尚美品牌，并在全國迅速鋪開。希望借此一扭經營頹勢，再進行資本運作。但時至今日，歐華尚美并未給其帶來業績上的轉折，也遠未達到預期目標。

　　自李鳳江執掌東方家園后，這家建材連鎖企業一直試圖突破行業的低迷與自身的迷茫。但遺憾的是，無論百安居還是家得寶，在中國市場都尚未找到合適的生存與盈利法則，整個建材連鎖業都很迷茫。而東方家園意欲突破迷茫與困惑的心情也更為迫切。

　　因此，依筆者看來，東方家園新推出的家繽紛生活館，與其說是一種創新，不如說是這種迫切狀況下的產物更為恰當。只是，這一創新雖然引人注目，但未來發展卻充滿變數。

　　其一，食品類商品是否會成為雞肋？依家繽紛負責人所言，生活館就是要打破東方家園在消費者心中建材超市的印象，因此在家繽紛生活館里，除了建材和家居，還有15%的商品比例為食品。筆者想要問的是，這15%的食品比例是如何得出的？在幾百、1000最多2000平米的面積中，15%的食品能為建材超市發揮多大作用？在建材超市中開辟點食品區域，就能讓消費者認為不是建材超市了嗎？

　　其二，社區能否承載家繽紛長期發展？家居建材類商品并非日常消費品，通常首次裝修至二次裝修周期為5-8年，而社區用戶日常零星地更換個別用品或配件，能否支撐起家繽紛的長期運營？如果不能，家繽紛是否會將食品比例擴大，變成以食品為主、建材為輔甚至最終使建材類商品成為可有可無，來迎合消費者的日常需求？

　　其三，東方家園是否具備食品類商品的專業運營能力？眾所周知，食品的采購、配送、運營模式完全迥異于建材連鎖類商品，需要有專業的部門和人員，需要充分了解消費者對食品類商品的需求來配置商品結構，如何解決這些問題？再退一步，以15%的食品比例，就算按其計劃，3年內開到500家，與其他超市、便利店及社區超市相比，也難形成食品的規模采購，那么如何保持價格優勢和營銷優勢？此外，這個部門的人力和其他成本如何消化？

　　筆者所指出的僅是這一創新之舉亟需解決問題中的 “冰山一角”。這些問題無法解決，家繽紛依然很難為東方家園的未來帶來一片繽紛，或許還會為其增添更多困惑。當然，無論如何，創新是值得肯定的，相信東方家園對此有充分的準備和解決方案。我們也希望家繽紛能夠成為破冰建材連鎖低迷的“黑馬。
　　（中華合作時報·超市周刊 陳岳峰）