來自臺灣的中式微縮版本“宜家”在大陸迅速破局的秘密

　　臺灣特力集團旗下家居品牌HOLA特力屋，正在中國內地掀起一場消費革命—不僅快馬加鞭，而且在每一個決策上都保持特立獨行：一雙居家拖鞋標價149元人民幣，甚至，在千篇一律的世博特許商品經營上，它也力圖體現自我風格。

　　3月15日，包括上海仙霞路、楊浦區的五角場店、浦東正大店在內的五家上海特力屋門店，將世博特許商品擺放在店內醒目位置。

　　和其它首批獲得世博特許商品經營權的商家不同，特力屋從3000種特許商品中甄選出紡織品、箱包、飾品、玩具、禮品、家用金屬制品等七類家居生活用品，而不是泛泛出售紀念品。顯然，這家全球頂級零售建材供應商對世博營銷有自己的見解：“城市讓生活更美好”的主題，有助于推介特力屋倡導的東方式高品質生活理念。

　　與此同時，特力屋當然沒有忘記征服欲強烈的零售商的標志性舉動：逆勢擴張。

　　2010年1月，蘇州和上海便接連有兩家特力屋開張。至此，特力屋在中國市場門店近50家，大陸門店占20家，其中6家開設于2009年。臺灣特力集團在大陸全資子公司，上海特力和樂投資咨詢有限公司總經理顧憶華的計劃是，未來數年，特力屋將以大北京、大上海、大廣州為重心，逐漸向二三級城市輻射。

　　在經濟復蘇背景下，特力屋提供了逆勢擴張的典型案例。2009年，其內地總銷售業績增長60%。但很難想象，在此前，特力屋曾在這里蹣跚而行。

　　同樣作為中國大陸代表現代城市生活品質的符號化品牌，它最初的步伐落后于瑞典公司宜家。2004年，宜家在中國收獲了7.13億美元銷售額，同比增長24%。而這一年，特力屋剛剛涉足內地市場。此后的拓展策略上，特力屋在中國內地各城市戰線過長，將單店成本(400萬至500萬人民幣)回收時間拖延至2011年。“我們不再要遍地開花，現在要集中。” 特力集團執行官童至祥對記者說。當然，高出超市約30倍的日常用品售價也多少阻礙了特力屋在中國的發展。

　　然而，金融風暴來襲后，特力屋卻成為內地復原最快的零售業公司之一，原因何在?

　　表面看來，經濟波動觸發商業地產業洗牌，包括上海中山公園、西浦陀、浦東大拇指等人氣商圈騰出位置，特力屋得以進駐。但在更深層面上，高端零售業的動力來自于中國內需市場的活躍。據童至祥分析，亞洲占全球零售市場比重已超過三分之一，潛力無限，而經濟危機沖擊了日本市場的地位，中國內地成為兵家必爭之地。

　　其實，特力屋的發展軌跡不過是對西方經驗的實踐：一個國家在人均GDP超過一萬美元后，生活家居市場開始崛起。而以中國GDP增長率8%、人民幣在中期升值3%為計，預估2010年上海人均GDP將達到12000至12500美元，北京為11800至12200美元間。

　　況且，支撐這個市場的中產階層，也將同期進入黃金時代。根據世界銀行對中產階層的定義，年收入從4000美元至1.7萬美元，有穩定收入，有能力購置房產和汽車，并有相應的旅游、教育等支出的城市人群。隨著中國城市化進程的升級，中國內地中產階層的規模日益擴大。

　　對此，臺灣特力集團董事長何湯雄報以樂觀預期：“13億人的消費品味，正在覺醒。”接受記者越洋專訪時，他的語氣加重了幾分。

　　付得起的品味

　　“人在會餓的時候，是想不到家居生活的。”特力集團執行官童至祥所言的家居生活，通過特力屋陳設的15大類日常生活用品展現出來。寢具、窗簾、層架收納、小家電、家具燈飾、餐茶鍋具、衛浴美體、蠟燭燭臺、飾品花藝等5千多種商品劃出消費革命的軌跡：從大量、廉價到質精細美。而消費意識的覺醒則在潛移默化中發生。

　　對中國大陸的城市居民來說，特力屋緊湊的商品陳列令人應接不暇，吸引力不僅來自產品本身，還來自一種倡導生活方式的購物氛圍。

　　在北京北五環廣順橋旁的HOLA特力屋，中、臺、英、日等多種語言廣播營造出一種國際化與本土品味接軌的氣氛。正在選購餐具的張瑩(化名)喜歡這里的廣播：“聽了就覺得，買了東西后一定會和外國人一樣，過著‘理想的生活’。”

　　這并不是中國大陸的獨特現象，無論在內地還是臺灣，“HOLA不斷影響消費者Life Style，一直引領著市場trend。”童至祥說。

　　在1990年代的中國大陸，宜家家居也扮演著類似角色。它啟蒙了內地中產階層對現代西式生活的想象與實踐，卻也因此背離了自己“平價品牌”的全球形象，以至于宜家中國從2000年起，逐步深化低價策略，以便彌合兩種形象的差距。與宜家的錯位經歷不同，特力集團旗下特力屋是主動捕捉生活品味的變遷趨勢，從而確立相應的市場定位與商業模式。“HOLA更重要的定位，就是付得起的品味。”童至祥對《環球企業家》說。

　　成立于1972年的特力集團，在臺北從一顆螺絲、一只榔頭進出口貿易起家，迄今已成長為年營業額達7億人民幣的零售集團。1995年起，特力決定從B2B貿易轉向B2C的實體通路，先與英國零售業巨人翠豐集團(Kingfisher Plc)合作，在臺灣推出B&Q(即百安居)大型DIY家具零售渠道，之后又推出HOLA品牌，專攻家居家飾販賣。

　　HOLA(House Of Living Art)的西班牙文原意為“快樂、愉悅”。其所屬的軟裝市場，是隨著地產業和硬家裝產業的興起而崛起。具體來說，相對于沙發、柜子等不輕易更換大件家具，特力屋專注于季節更替性更強的家居軟裝市場。據顧憶華的觀察，特力屋六成消費者是年齡在25至35歲之間的女性，起碼一年夏、冬兩季，她們會更換家中寢具等軟件。

　　特力屋集團董事長何湯雄能在2004年之前，洞悉到大陸市場的這種潛在需求嗎?這與他的老朋友、康師傅控股董事長魏應州不無關系。何湯雄進入大陸后，常去拜訪魏應州。話匣子一開，聊到半夜一、兩點是常事。魏應州對老友說的最多的一句是：“老何，再不進來做家居，就來不及了!”

　　不過，售價149元的家用拖鞋當時可沒什么市場。曾就讀于中歐商學院EMBA的顧憶華回憶說，兩三年前，一個同學在上海特力屋購物后向她抱怨道：你們HOLA東西怎么這么貴?但今年年初，另一位同學在特力屋一次性消費超過兩千元人民幣，特地打來電話：HOLA真便宜，物超所值!

　　其實，特力屋在臺灣成立初期，貨品囊括了數萬元的水晶燈及一、兩元人民幣的小燈泡。這種模糊不清的市場定位，讓HOLA品牌形象進退失據，并造成銷貨速度過慢，產生龐大庫存。

　　此后，HOLA非常注重產品挑選與定價策略。舍棄高價位后的特力屋偏重價位適中、質感好、具設計感的商品，定價平均比百貨公司便宜20%。但在內地，這一定位卻需要調整。

　　“我們提供的是溢價商品，相當于百貨公司等級。”對此，顧憶華分析說，中國大陸居民到百貨公司購買家居商品的比例僅占其中營業額的3%至5%，在臺灣卻可達到三倍以上。因此，在中國大陸，特力屋的任務是將中高端消費者從沃爾瑪等大型超市中分流到HOLA。

　　在這里，把握好高質量商品的性價比，對特力屋來說尤為重要。事實上，特力集團在持續為此努力。如今，特力屋在中國大陸出售的商品，已有70%實現本地制造，這個比例在5年發展中逐步提升，而另外30%則來自進口。換言之，以70%實現“付得起”，以30%代表“品味”，特力屋在中國內地營造出一種若即若離的黏著力。

　　“我們不唱高調，但掌握小資情調。”顧憶華對本刊說。

　　陳設的學問

　　兜售一種“付得起的品味”并非易事，特力屋需要在每一個細節上不斷進行錘煉。

　　以前，特力屋在臺灣可以用一整面墻來擺放玻璃杯，從紅酒杯到咖啡杯，一應俱全。但鎖定客戶群之后，一再調整緊縮，現在只剩兩排陳列架，是過去陳列面積的20%。

　　特力屋喜歡鉆研商品陳列的學問。在臺灣，有個“HOLA實驗室”，其中的貨架尺寸與實際賣場一致。每當新品要上架，或要進行陳列調整，都會先在此進行模擬。包括營運、設計、店面管理者會一同檢視，相互討論。

　　不過， 支撐這種縝密的店面陳列的，是特力屋以“平效”(每平方公尺的銷售效益)為先的管理核心。當平效低于1200元人民幣時，特力屋管理者就開始逐一檢視過去一周的銷售狀況，再仔細分析是哪個貨架、哪個品類，沒有達到預期。過去一年，特力屋五成以上的貨架都經過抽換調整，細微的陳列調整更是每天都在發生。消費情況實時地反饋到陳列，及更重要的庫存管理上。

　　在當今零售業，許多管理者把“便利性”奉為圭臬，卻很少考慮到店面各種因素之間的關聯性。事實上，影響消費者購買決策的因素頗為復雜，包括一次購足、貨源充足不缺貨、價格標示清楚、店面規劃良好、配置指南、信道寬敞、簡便的退貨規定、足夠的工作人員、二十四小時營業，以及高效率的集中式結賬柜臺。沃爾瑪正是借此成為全球零售王者。在競爭激烈的中國大陸，能堅持長此以往，殊為不易。

　　實際上，對學問的鉆研，得益于特力集團長期以來的自我驅動。

　　三十年前，臺灣約有近二十萬家中小型貿易公司。小老板們只需一部電話，就能接到來自西方幾百萬美元的訂單。但如今，這類公司只剩下一兩千家。從1986年開始，新臺幣兌美元匯率起了很大變化，從1∶40，彈升至1∶27，讓這些依賴出口的貿易公司難以存活。在成本遽升、利潤大幅縮水的情形下，許多小型臺灣工廠不得不關廠倒閉，或遷至內地、東南亞等國家，找尋生路。

　　但特力集團卻逐步成長為臺灣出口量最大的貿易商。其業務涵蓋零售、貿易、營造、電子商務、工業設計等領域，經營方式從合資到自營， 15年間，從貨架系統、空間設計、貨物擺放、庫存管理，它跌爬滾打地積累起從制造業到零售業的各種訣竅。到HOLA特力屋品牌運營時，這些訣竅已被錘煉為捕捉城市消費品味的能力：彈性設計商品組合，找到最有利的市場切入點。

　　特力屋這種從貿易，制造，逐步涉足零售的路徑被稱為“變形蟲”商業模式。在經濟學者出身上海市臺辦主任楊建榮看來，這是介于制造業、服務業間的“2.5產業”現象。而臺商的優勢也在這一現象中體現：通暢物流、定位精準、引領時尚風潮，同時有能力壓低成本。

　　搜星運動

　　特力集團之所以能實現跨界轉型，很大程度上有賴于何湯雄開放的人才策略。

　　一年多來，特力集團總部包括HR總監利瓦伊哲、信息官彭元珍、市場營銷總經理冉龍華，都來自跨國公司。去年4月，供職臺灣IBM27年的童至祥加盟特力，擔任首席執行官。

　　童至祥是臺灣IBM成立五十年來第一位女性總經理，親和力強，業績卓越。“Sophia(童的英文名)是能夠親歷親為，伸手下去做的人。”前微軟、思科大中華區總裁杜家濱曾與童至祥有過長期合作，在他眼中，童思路清晰，執行力強。

　　不過，對童來說，這卻意味著一場徹底轉型：從B2B到B2C、從高科技到傳統產業、從跨國公司到本土家族企業，“IBM的老同事們，去外商成功的比較多，去臺灣企業成功的比較少。”對此中風險，童至祥心知肚明。IBM大中華區首席執行官錢大群原本并不諒解，但了解她的想法后，最終也送出祝福。

　　事實上，特力家族企業向全球化公司的蛻變吸引了童至祥。何湯雄對此非常明確，家族企業的好處是靈活，但其管理方式并不適用于跨國運營。“尤其面對中國跳躍式成長，我們內部更要變化得很快。”何湯雄說。

　　除了3到5年內，實現特力營業額翻倍，何湯雄還希望童至祥重新改造特力的組織氛圍：“在管理方式與結構上，一直是特力最薄弱的地方。”為此，童至祥力圖將IBM的高績效制度和人性化管理相結合。

　　好在，在壓力之外，童至祥也體會到轉行的樂趣。2009年上半年，為了從金融風暴突圍，臺灣HOLA適時犧牲5%至7%的毛利，推出更多高質感平價家飾。“好多新商品，兩個禮拜就賣掉一整季的量。”HOLA臺灣總經理蔡玲君笑著回憶。“其實，家居裝飾市場真的很大。”童至祥說， “跟好幾年只買一臺的PC市場完全不一樣。”

　　在諸多任務中，童至祥所率領的特力團隊還需把大半精力集中在中國大陸。從今年起，她會花一半以上的時間在這個競爭日益升級的市場。

　　最近，丹麥的JYSK、日本Niddori等跨國家居企業，都瞄準中國市場，籌備開店。蜂擁而至的對手無疑威脅著特力屋的獲利計劃。

　　為此，特力屋在忙于開設專賣店的同時，也考慮進入百貨公司的新模式。

　　位于北京東直門來福士購物中心的特力屋就成功實施了這一策略。雖然營業面積較小，但每到周末，到來福士消費的白領，也會順道逛一下HOLA。相較于傳統的郊區大型店面，人氣、銷量均大幅提升。

　　另外，HOLA特力屋官方網站正進行全新改版，將最先在北京推出，今年內，中國大陸門店所在的城市也將陸續開放網絡渠道。茁壯成長的中國中產階層隱藏在城市各個角落，為了找到他們，特力屋將不遺余力。

　　“真的要進入戰國時期了。”最近，HOLA特力屋中國區總經理顧憶華興奮地對所有員工說，“大家準備好，我們要開戰了。”
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