蘇寧電器近兩年以每年新開(kāi)200家店、進(jìn)入40個(gè)新城市的驚人速度擴(kuò)張，面對(duì)因此而帶來(lái)的管理挑戰(zhàn)，其財(cái)務(wù)部執(zhí)行總裁任峻卻胸有成竹，他說(shuō)，“只要公司的‘心臟’足夠強(qiáng)健，它就可以源源不斷地將血液供給到每個(gè)末梢，我們?cè)僭黾佣嗌俜值辏僭黾佣嗌傩碌匿N(xiāo)售模式都不怕。”

　　“心臟”是蘇寧電器對(duì)35個(gè)業(yè)務(wù)大區(qū)、近千家門(mén)店、2萬(wàn)家供應(yīng)商的管控能力，它的內(nèi)核是一套ERP系統(tǒng)，管理著全集團(tuán)的財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售、采購(gòu)等業(yè)務(wù)，外核則是蘇寧正在構(gòu)建的一整套共享服務(wù)體系，包括財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心、人力資源共享服務(wù)中心等。

　　2006年4月，蘇寧電器基于SAP系統(tǒng)構(gòu)建的核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)平臺(tái)正式上線(xiàn)運(yùn)行，新系統(tǒng)包括零售、銷(xiāo)售、庫(kù)存、財(cái)務(wù)、售后、物流等各個(gè)主要環(huán)節(jié)。ERP系統(tǒng)實(shí)施后，公司無(wú)論從效率還是執(zhí)行力都有很大的提高，當(dāng)年公司的倉(cāng)儲(chǔ)面積減少一半以上。

　　2007年，總裁孫為民提出跨區(qū)域整合的管理思路，當(dāng)時(shí)蘇寧電器面臨全國(guó)各連鎖店分散管理的壓力，公司很希望建立起統(tǒng)一的財(cái)務(wù)“大后臺(tái)”，加強(qiáng)總部對(duì)門(mén)店的財(cái)務(wù)管控。年底，時(shí)任副總裁的任峻就帶領(lǐng)IT部、財(cái)務(wù)部一起籌備全國(guó)的共享財(cái)務(wù)中心，“讓該集中的職能更集中，該分散的職能更加分散”。總部對(duì)分公司，從過(guò)去“要你做、教你做”變成“幫你做”，從管理變成服務(wù)。

　　財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心整合了蘇寧電器不包括門(mén)店收銀員的2000名財(cái)務(wù)人員，他們來(lái)自35個(gè)大區(qū)，物理工作地點(diǎn)并沒(méi)有改變，但卻在專(zhuān)業(yè)、精細(xì)的分工下，按一定流程和要求完成各自的專(zhuān)業(yè)工作。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的主要職能覆蓋了面向供應(yīng)商、分公司、內(nèi)部員工和企業(yè)行政管理等全部的財(cái)務(wù)事宜。蘇寧電器在銀企直聯(lián)系統(tǒng)對(duì)接的基礎(chǔ)之上，建立了資金池管理模式，公司任何一筆錢(qián)都是通過(guò)資金池和銀企直聯(lián)平臺(tái)支付。

　　財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)營(yíng)近兩年，使全集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控工作得到充分加強(qiáng)，總部一個(gè)變價(jià)指令，可以瞬間在全國(guó)的千家門(mén)店實(shí)現(xiàn)。同時(shí)企業(yè)的內(nèi)部管理變得更加透明，財(cái)務(wù)人員的專(zhuān)業(yè)化素質(zhì)大大提高，兩年內(nèi)門(mén)店增加400家，財(cái)務(wù)人員的數(shù)目沒(méi)有增加。

　　在這兩年，任峻帶和400名的IT團(tuán)隊(duì)一起，把所有跟財(cái)務(wù)共享中心相關(guān)的系統(tǒng)與流程整合到位，比如建立崗位工作流程、績(jī)效考核機(jī)制，以及確立跟分公司之間的服務(wù)關(guān)系、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)水平等。財(cái)務(wù)共享中心和業(yè)務(wù)大區(qū)之間為內(nèi)部外包關(guān)系，進(jìn)行內(nèi)部的核算和付費(fèi)。

　　下一步，任峻希望通過(guò)建設(shè)人力資源共享服務(wù)中心，整合全集團(tuán)的人力資產(chǎn)，這種共享服務(wù)的模式，還會(huì)在蘇寧電器各管理領(lǐng)域不斷推進(jìn)。“蘇寧已經(jīng)不再是傳統(tǒng)意義上的連鎖業(yè)，我覺(jué)得是具有一定的高科技企業(yè)特征，具備不斷創(chuàng)新能力的現(xiàn)代零售企業(yè)。”任峻說(shuō)。