為覆蓋更多的目標消費者，雅戈爾開始從產品細分轉向品牌細分，將品牌細化為五個品牌。雅戈爾新的品牌戰略能否達到預想效果?多品牌公司該如何推出新品牌?時尚品牌公司該怎樣吸引年輕的消費者?

　　近日，在中國國際服裝服飾博覽會(CHIC2010)上，服裝業巨頭雅戈爾發布了其新品牌戰略，并帶領Mayor Youngor、CEO Youngor、Green Youngor、Hart Schaffner Marx和“漢麻世家”五個品牌露面。在房地產業和股票投資受阻之后，雅戈爾開始將更多精力投注到其起家的服裝主業。“回歸”后的雅戈爾做出的第一個改變就是：細化品牌，不再“單品”打天下。

　　其中，“藍標”(CEO Youngor)是雅戈爾的主線，款式傳統大方，其目標客戶是35～45歲商務人員。“金標”(Mayor Youngor)是雅戈爾的高端品牌線，這個系列包括了定制業務，大量運用手工制作，針對的是40～55歲的行政公務人員等更高端的客戶。“綠標”(Green Youngor)產品則貼近流行、更具設計感，主要定位在25～35歲年輕時尚的消費群。此外，漢麻世家是雅戈爾自主研發的綠色環保的漢麻系列產品，目前已在寧波、北京先后開出漢麻生活館;Hart Schaffner Marx 則為雅戈爾代理的美國知名品牌。

　　金標、藍標、綠標系列產品的細化和開發，是雅戈爾希望擴大自己消費群的體現。雅戈爾內部一位人士透露，之所以在品牌拆分上投入重力，就是因為雅戈爾內部意識到目前自身品牌發展的危機。“公司若不能實現從制造向市場轉變、從“產品型”向“品牌型”轉變，雅戈爾未來將淪為國內品牌的OEM商。”雅戈爾集團董事長李如成曾多次在公開場合傳達出類似意圖。

　　從產品細分到品牌細分，這不僅是雅戈爾一家的“感悟”。在本次CHIC2010上，杉杉、利郎也都不約而同地推出新品牌的服飾產品。專家指出，這是因為包括雅戈爾在內的以上品牌，都面臨原有產品目標消費者年齡偏大、對年輕消費者吸引力有限的問題。

　　新品牌戰略會給雅戈爾帶來什么影響?雅戈爾該如何實現從產品型向品牌型轉變?我們就這些問題對艾·里斯先生進行了專訪。

　　《銷售與市場》：您認為聚焦于主業之后的雅戈爾該如何實現從產品型向品牌型轉變?

　　艾·里斯：首先需要強調的是，由產品型向品牌型轉變是一個好舉措，尤其是在服裝行業。

　　未來屬于品牌，而不是產品。如果公司沒有建立起強大的品牌，那就只能依靠價格戰來出售產品。這并不是贏利的好方法，競爭對手遲早會在同一個市場上用更低的價格來出售它們的產品，很快大家就都沒錢賺了。品牌就是應對價格戰的武器。事實上，一個知名品牌擁有更高的價格，這在市場中恰恰是優勢，消費者通常認為價格更高的品牌，質量一定也更好。

　　雅戈爾真正的問題不在于品牌，而在于時機。要建立一個強大的品牌需要花費很長時間，同時推出五個新品牌是一個嚴重的戰略錯誤。公司應該將所有的資源都聚焦于一個品牌，在這個品牌取得成功之后，再來打造第二個品牌。

　　拿吉列來說，它現在是寶潔公司的一個部門，但曾經是一個獨立的公司。吉列占據了手動剃須刀全球市場71%的份額，但這不是用一個品牌做到的。吉列有吉列、Trac II，Good News，Atra，Sensor，鋒速3和Fusion七個主要品牌。

　　吉列率先推出“安全”剃須刀的概念，是第一個用一次性刀片的剃須刀。1971年，伴隨著Trac II的推出，這個公司開始了它的多品牌戰略(除了Good News，每個新品都是通過率先提出一個產品特質而建立的)。

　　Trac II(1971年推出)：首款雙刀剃須刀;

　　Good News(1976年推出)：吉列的第一款一次性刀片剃須刀(BIC 在1974年率先推出首款一次性刀片剃須刀，至今仍然是市場領先者);

　　Atra(1977年推出)：第一款旋轉頭剃須刀;

　　Sensor(1990年推出)：第一款感應彈簧剃須刀;

　　鋒速3(1998年推出)：第一款三刀剃須刀;

　　Fusion(2006年推出)：.第一款五刀剃須刀。

　　從1971年開始，吉列公司大約每八年就推出一個新剃須刀品牌。此外，公司將廣告預算只花在最新的品牌上，這種資源聚焦的方式使得每個新品牌都得到了最大的發展。

　　雅戈爾也應該這么做：一次推出一個新品牌，將所有的營銷力量都用于打造這個知名品牌上，之后再進入下一個品牌的階段。

　　當然，時尚品牌和剃須刀也有不同之處。時尚是一個快速更新的領域，用八年來等第二個時尚品牌確實太長了。在雅戈爾的案例中，公司或許可以每兩到三年推出一個新品牌。

　　《銷售與市場》：您如何看待雅戈爾從產品細分向品牌細分的轉變?

　　艾·里斯：品牌就是未來。除了少數幾個行業中有一些例外情況，每個公司都應該集中精力打造品牌而不是生產產品。打造品牌能確保公司避免競爭，它是確保公司未來的最好途徑。因此，我們認為雅戈爾從產品向品牌轉型的想法是對的，但對其是否能走好這一步轉型持保留意見。

　　下面是一些涉及到的營銷定律：

　　一次一個品牌。將資源一次分散到五個品牌上會招來災難，沒有一個品牌能得到足夠的資金和其他資源來給消費者留下深刻的印象，事實上，五個品牌會使顧客和渠道都感到混亂。

　　1958年，豐田在美國市場上推出了它的第一臺汽車。直到31年之后，豐田才在美國市場上推出第二個品牌雷克薩斯，后來成為美國最暢銷的豪華汽車品牌。當然，1989年的豐田已是美國銷量最大的進口轎車品牌，其資質對雷克薩斯的推廣發揮了很大作用。

　　換句話說，媒體和汽車買主都有興趣去更多地了解雷克薩斯，因為打造這個品牌的公司已經很出名了。所以，更好的多品牌戰略是從一個品牌起步，將其打造成一個知名的品牌，然后將這個品牌的成功作為建立第二個品牌的平臺，之后才會有第三個、第四個甚至第五個品牌。

　　使每個品牌都有自己的代表性。想想吉列，除了Good News之外，吉列的每個品牌都是圍繞一個新概念。

　　雅戈爾的每個品牌會用什么新概念?公司的計劃還不清楚，但我們認為其中三個品牌(藍標、金標與綠標)之間唯一的差別就是目標市場。對消費者來說，這種區隔并不明顯，事實上，這三個品牌名字的相似性也會混淆消費者。

　　2002年，豐田推出了針對25?35歲消費市場的汽車“塞恩”，這個品牌已經取得很大成功。豐田并沒有把它針對年輕消費群的汽車稱為“豐田綠標”，沒有把它的普通汽車稱為“豐田藍標”，也沒有把它的豪華汽車稱為“豐田金標”。

　　雅戈爾品牌名的衍生(我們稱之為產品線延伸)將來會成為公司的一個大問題。

　　當然，有時候一個久負盛名的品牌通過延伸也能獲得一定的成功，但雅戈爾還不是一個公認的知名品牌，而雅戈爾的多重品牌名會使雅戈爾很難成為知名品牌，這是雅戈爾所面臨的重要問題。

　　《銷售與市場》：對于雅戈爾品牌由“一”變“五”，您有怎樣的看法和建議?

　　艾·里斯：我們來逐一看看這些品牌。

　　Hart Schaffner Marx：很多年前，Hart Schaffner Marx是美國最好的男裝品牌，它在高端男裝中的地位就相當于勞力士在手表行業中的地位。但在上世紀三四十年前，進口男裝開始進入美國市場并開始出名，特別是阿瑪尼(Armani)、布萊奧尼(Briono)、杰尼亞(Zegna)等意大利品牌。作為反擊，Hart Schaffner Marx降低了自己的售價，成為一個大眾品牌。

　　這就犯了大錯，它破壞了品牌的價值。去年，這個公司(現更名為Hartmarx)申請了破產保護。

　　所以在今天的美國，Hart Schaffner Marx這個品牌已經毫無價值。如果雅戈爾要在中國利用Hart Schaffner Marx這個品牌在美國的聲望，那就不會有什么效果。但另一方面，如果Hart Schaffner Marx已經是一個知名的中國品牌，那它就值得繼續保留并發展下去。

　　直覺告訴我，Hart Schaffner Marx可能在中國也并不知名，如果確實如此，雅戈爾或許可以考慮放棄這個品牌，并用一個更為知名的意大利品牌取而代之。

　　雅戈爾的“三標”品牌：如果要保留雅戈爾的一個品牌，就要從聚焦于某個市場的雅戈爾品牌開始，這個市場也許是年輕人市場。對于努力想把自己與年長一代區分開來的人群來說，年輕一族更容易接受一個新品牌。將目標市場鎖定于中年人就會困難，因為這些人群中的大多數已經有了自己偏愛的品牌。采取“三標”品牌的細分方式，是企業主觀的想法，很難獲得消費者的真正認同，重要的是為品牌做定位，而不是為某一個款型的產品做定位。簡單來說，一個關鍵的問題是，雅戈爾是適合誰的服裝品牌?你不能說它既適合事業有成的中年人，也適合剛剛工作的年輕人。

　　漢麻世家：這個品牌有可能是雅戈爾公司最具潛力的品牌，也可能是雅戈爾公司的焦點品牌。為什么?因為它基于一個獨特的概念。以漢麻植物的纖維為材料的服裝柔軟耐用，這在服裝行業并沒有廣泛使用。

　　再強調一次，建立一個品牌依靠的是與其他品牌相比的“不同”而非“更好”，漢麻世家就是“不同”的。即使如此，也最好先推出雅戈爾品牌或漢麻世家，而不是同時。

　　要建立一個有意義的品牌，需要投入大量努力。將資源同時分散到兩個或更多的品牌上就會稀釋投入。雅戈爾公司應該聚焦于一個品牌，當那個品牌成功之后，再推出第二個。

　　漢麻世家這個品牌具備成為全球品牌的可能。中國的麻是世界聞名的，中國(與加拿大和法國一道)是主要的麻生產國。

　　當然，僅僅靠潛在的新品類和定位的力量并不足以誕生強大的品牌。從現在的情況看，這個品牌也問題多多。首先，作為服裝品牌，漢麻世家這個品牌名在中文里是個平庸的名字，在英文里則是個錯誤的名字，“Hemp”(麻)是這類植物本身的名字，不可能成為一個強大的品牌。其次，更為糟糕的是雅戈爾還希望把這個品牌用在家紡制品等更為寬泛的領域，這個品牌現有的產品涵蓋床品寢具、服裝服飾、衛浴內衣、家居工藝四個系列，這種做法只能毀滅這個品牌的潛力。也許這也是雅戈爾要延遲在中國推出漢麻世家這個品牌的另一個原因。

　　漢麻制衣比棉花、羊毛、尼龍或絲綢更好嗎?問題不該這么問。漢麻與棉花、羊毛、尼龍，絲綢有什么不同嗎?是的，這才是建立一個時尚品牌的開始。

　　《銷售與市場》：品牌的原目標消費者年齡偏大之后，如何獲得年輕、時尚消費者的青睞?

　　艾·里斯：時尚品牌總有這個危險。最初的顧客長大了，這個品牌就被認知為屬于年長者的品牌。多年前，全球最著名的女裝品牌是香奈兒。如今，這個品牌仍然很出名，但主要被年紀偏大的女士選擇。

　　年輕一些的女士不想穿她們的媽媽會穿的衣服，這是多品牌時尚戰略的邏輯。時尚是一個基于“新穎而不同”的概念。沒有一個時尚品牌會永遠持續下去，遲早這個品牌會過時。如今的一代不會穿“昨天”的衣服。款式在變，品牌名在變，一切都在改變。

　　服裝是一個時尚驅動的產業。雅戈爾的顧客總是在尋求新穎而不同的品牌。這也是在今天這個有幾十個知名時尚品牌的市場上仍有可能成功推出一個時尚品牌的原因。

　　時尚品牌的負面就是它的生命周期，遲早每個時尚品牌都會過時。而一個多品牌的公司能夠通過不斷推出新品牌來吸引年輕消費群而主導這個市場，但不是同時推出所有的新品牌。
　　（銷售與市場 艾·里斯）