是什么讓人們對H&M如此瘋狂？在世界全球化競爭日趨激烈的環境里，H&M的商業模式是如何保持和增強競爭力，令企業高速增長？借助本人多年研究的商業模式系統創新理論，對H&M的商業模式加以解析，您就可以洞悉H&M的商業模式成功密碼，也可以從中窺見服裝企業商業模式創新的本質規律。

　　密碼一：準確把握和深度挖掘顧客價值需求

　　顧客，這無疑是整個企業的中心，美國營銷大師菲利普•科特勒認為在競爭激烈的市場上依邏輯解決問題的常規創新已經不再適用，而基于顧客的創造性思考卻呈現出越來越大的魅力，它通過原創性的另類理念和產品開發可以激發出新的市場和利潤增長點。顯然，H&M正是對顧客需求進行“創造性思考”的大師。　

　　H&M注意到，沒有一個購物者不喜歡設計入時、形象奢華的名牌服飾，但絕大多數人要等到清倉特賣時才“及時出手”，為什么不能同時滿足顧客對名品時尚設計和便宜平價的需求呢？根據專業機構Verdict Research調查指出，1995年以來服飾平均價格下跌了34％，但同期女性購買衣服件數卻增加了一倍。這表明，消費者更加關注時尚的款式，購買的衣服更多，但穿著的次數卻越來越少。同時，目前的消費者市場正呈現出向“奢華”與“省錢”兩個極端挪移的狀態，在“奢華”模式中，消費者不惜高價購買高品質和體現個性特征、滿足情感需求的產品和服務；而在“省錢”模式中，消費者則盡可能的尋找低價高品質的商品。這種“矛盾”的需求正暗示了消費者對于“平價時尚”的渴望。

　　 H&M時尚集團正是看到了社會結構和消費者變化，尋求找到了破解的密碼平衡點，開創了“廉價時尚”的服裝品牌定位。其利用奢華多變的時尚和品質與大眾平價結合在一起，實現了像麥當勞賣漢堡一樣販賣“時裝”；

　　密碼二：提出對目標顧客具有超級吸引力的價值主張

　　“以最優的價格提供流行與品質”，這是第三代公司領導人史蒂芬•皮爾森加入公司后確定的產品定位，也是H&M時裝的基本價值主張。

　　這一定位表明H&M在標榜固有的低價位之外，應該加入時尚的元素與精良的品質。在香港首間H&M亞洲旗艦店中，人民幣一二十元的時尚耳環手鐲小飾品，七八十塊的各式另類T恤，一二百元的精致連衣裙、小外套，這些買起來實在無需手軟，而且，“混搭才是關鍵”的流行文化已經讓越來越多的人意識到將H&M與奢侈品牌的mix　and　match（組合搭配）是個絕頂聰明的主意！除了重視價格及時尚外，H&M對產品質量的要求很高，產品要有全面檢測及常規質量控制，包括：拉鏈、可燃性、化學品、鈕扣、尺寸等等，同時，還要求服裝的生產過程中不添加有害物質及危害環境的化學物。H&M的產品定位恰好平衡了消費者的“矛盾”需求。　

　　“多款、少量”的產品結構策略充分體現了公司的價值主張

　　H&M遵循“多款、少量”的產品策略以保證低庫存率、高淘汰率和快速時尚力。H&M要吸引顧客的眼球，保持顧客的注意力，就要緊緊抓住跟隨時尚趨勢、頻繁的更新和更多的選擇。從心理學來講，“多款、少量”的策略會給消費者造成心里上的“脅迫”，因為這種方式可以創造一種稀缺，從而誘發對顧客的無形購買的吸引力，越是不容易得到的，就越能激發人的購買欲望。對于同一種款式的服裝，零售店的庫存一般只有幾件，或許由于你的一時猶豫，從而錯失了最終擁有它的機會，因為你明天看到的也許是擺放一新的貨架。這最初的懊惱，換來的是顧客再次光顧時果斷的購買速度，反而培養了一大批忠實的追隨者和偏好者。而且，H&M豐富的產品線，從基本服裝到經典款式，再到時尚前沿，從年輕人到少年，再到兒童和孕婦，涵蓋領域很寬，顏色也非常的齊全，所有的款型都有不同的顏色可做挑選，這使他們的消費群體變得更加龐大。　　　　　

　　密碼三：低成本運作以實現價值創造

　　H&M 通過“做時尚的跟隨者，而不是創造者” 實現設計低成本高時尚

　　時裝設計是H&M最重要的價值創造手段。

　　隨著消費者的口味變化越來越快，H&M找準的正是不停的調配以適應顧客的需求，因此，他們采取的策略并不是創造潮流，而是在流行趨勢剛剛出現的時候，準確識別并迅速推出相應的服裝款式，達到把最好的創意最快的收為己用。H&M通常在一年前已經由設計部及采購部開始規劃潮流趨勢和時尚產品，每年春夏全球各大時尚都市舉行的時裝周都會派專人參加，這樣，只需三周，當時尚大牌的擁躉們還在為買一件小禮服而絞盡腦汁時，普羅大眾卻能夠在H&M的專賣店里，用便宜的價格買到與香奈兒當季風格明顯相似的衣服。除了時裝周，各地街頭文化、電影媒體。各類貿易節及潮流歷史，也是H&M靈感的源泉，搜集到的潮流信息由總部超過100名設計師做出分析，并以此為藍本進行他們的設計程序。此外，高效能信息系統的輔助也是H&M得力的工具，流行信息一旦獲得，可以以最快的速度通過該系統傳至H&M總部，使設計部門在第一時間掌握受顧客歡迎的款式，在最短時間內將前沿的流行趨勢帶到世界各地的平價民眾消費者當中，當然，對于企業自身來說，這還可以極大的減少生產出不受顧客歡迎服裝的風險和折扣促銷導致的損失。　　　

　　H&M 通過對“OEM” 的有效控制實現生產的低沉本與高效率

　　對出于對效率和成本的考慮，H&M很早便放棄了自己生產的經營模式，把整個生產程序外包給了全球大約700家服裝生產商。這700家生產商中有60%位于亞洲，接近40%位于歐洲，余下的分布在世界其他國家。事實上，這樣的安排是有“目的”的，一般來說服飾潮流可以分三個層次，最底層是顧客需求量最大的商品，中層代表著當季正在流行的服裝，而位于上層的商品則會反映最新的流行時尚趨勢。這樣，H&M可以分頭出力，量小且流行性強的服裝主要由歐洲生產商生產，這樣就可以讓潮流款式快速抵達主要市場歐洲；而常規款式的時裝和童裝主要在亞洲生產，這些服裝流行性不強，經水路運送可以降低成本。 正如CEO埃里克森所說：“我們在歐洲有許多供應商，它們的成本有點高，但交貨時間短，這樣衣服才不容易打折。”

　　整合與優化快銷供應鏈

　　“時間就是金錢，時間就是速度”，對于服裝業來講，這句話尤其重要。據經濟學家分析，一款計算機產品平均每天貶值0.1%，而一款服裝平均每天貶值0.7%，如果能提前10天賣出去，就會少貶值7％，毛利率也會隨之增加13%。因此，一旦服裝企業掌握了效率，就能把握市場的先機，捕捉稍縱即逝的贏利機會。這一點正是H&M堅持的目標。　

　　一個成功的商業模式一定在各環節各節點的交互式協調運作上更加優異。這一點，H&M表現得十分出色。H&M把注意力主要放在信息系統的整合上，無論在各程序本身或各程序之間的連接，H&M都十分倚重所建立的信息溝通技術系統（簡稱ICTs），應用各種通訊軟件和裝備來提供各類應用及服務，比如遠程學習、遠程作業、視像會議、管理信息系統及存貨控制等。它能貫連整個供應鏈，以達到壓縮各個程序所需要的時間，令程序間的銜接更為順暢。據統計，2004年，平均每天處理的貨物件數達到164萬件，即使每天以運作24小時計算，平均每小時也要處理將近7萬件貨物的分類和運送。此外，由于全部分店都是自營的關系，店與店、店與總部及各部門的資料分享更加有效快速，這進一步提升了ICTs的功用，令H&M的供應鏈系統得到充分的整合與優化。

　　密碼四：穩健的分銷渠道、高調的溝通與傳播，巧妙實現價值傳遞

　　穩健可控的流通渠道

　　H&M堅持采取保守而穩定的擴充速度。它堅守原則，全權擁有所有分店，而且不依靠借貸或發新股來融資，只靠內部資金融資，因此，借貸水平一直保持極低的水平，2004年以來更幾乎降至零借貸，大大減少了H&M的利息支出。穩定的擴張使業務根基可以穩固，近年來，H&M總資產加大的同時資產回報率不跌反升，成功的獲得了規模經濟的好處。

　　多元化市場的流通渠道策略

　　在全球化的背景下，H&M通過市場多元化可以使不同地區的業務趨于平衡以至有效的互補，以求分散經營風險的同時，也可以從新興市場中獲得市場份額。H&M維持平均每年進入一個新市場，從而分散地區業務。數據顯示，德國的銷售比重從2001年的將近40％下降到2004年的不到30％，而瑞典的銷售比重從1996年的25％下降到2004年的不到10％，這些并不是說明它們的業務正在走下坡路，而是其他地區的業務增長及新市場開發令其營業額的比重下降。這些良好的勢頭使地區業務互補優勢日趨明顯，H&M通過穩健的國際擴張，再配合市場多元化策略，可以使銷售額的增長更加穩定，從而提升整體的利潤水平。　　

　　選址抓住“含金量”

　　“地理位置越優越，商家的投資收益越高”，這是眾人皆知的道理。H&M在店鋪選址上，尤為注重選擇人流密集、商業活動頻繁的商圈，無論是香港的皇后中路，還是上海的淮海中路，同樣是黃金地段，同樣是知名品牌云集，這為H&M賺足人氣加了不少砝碼。盡管坐落在高檔商業區和繁華的交通樞紐要付出高額的成本費用，但是H&M深諳“成行成市”的益處。首先，知名商圈往往有眾多知名品牌，這些品牌都具有良好的口碑，可以迅速提高H&M的品牌形象；第二，相關店鋪的聚集有助于提高相同目標消費群的關注，在短期內提升H&M的知名度。　

　　設計大師和影視明星打造時尚品牌形象　　

　　在H&M看來，外人眼里“低廉”與“高貴”的毫不沾邊正是他們用來傲視全球市場的籌碼。明星營銷讓這一組合成為絕妙的孿生兄妹，足足可以讓全世界沒錢卻有品的時裝發燒友們瘋狂。

　　2004年，H&M的男主角頂級設計師Karl Lagerfeld隆重登場，作為時尚界的教父級人物，他與H&M的聯袂合作引起了圈內的軒然大波，似乎預示著混搭時代的到來，奢侈品牌與H&M的平價時尚進一步融合將是人們意識上的一種翻新。對于H&M來說，與明星設計師的合作，能加強其在行業內保持時尚和品質領先的地位，吸引更多的眼球。我們可以發現，精明的H&M，只要衣服扣子的質地允許，幾乎都會秀出“Karl　Lagerfeld For H&M”的字樣。這僅僅為時一周的合作當月即為H&M銷售額飆升了24個百分點。2005年， H&M專門請來意大利名模Mariacarla Boscon為Stella McCartney系列代言， 當月銷售額就增長了11％。2007年， H&M的明星策略稍稍改變，它相繼邀請國際流行樂壇大姐大麥當娜和天后凱莉•米洛格分別設計代言淑女裝和沙灘裝，這一改變更是把全世界H&M購物迷的熱情閃動至高潮，麥當娜主導的限量系列“M by Madonna”一經推出，又讓H&M3月份的銷售額激增17%。宣傳上的高調路線讓H&M的品牌價值不斷顛升，正如CEO埃里克森所說，“我們是這個行業的全球大玩家，與具有世界知名度的超級明星合作是一項多贏策略，能讓我們在全球各大市場上引起關注”。

　　造勢開拓市場

　　盡管H&M在內部成本控制上非常嚴格，但卻舍得花錢用來造勢，在進軍中國市場的道路上，“廣告”和“明星”成為H&M的左右護法。

　　在廣告造勢上，H&M采取多元化的策略，淮海路嘉麗都商廈的外墻上的巨幅海報，申城各大公車亭和外墻面的廣告標語，關于H&M的歷史及與ZARA品牌競爭故事的軟性文章，甚至小到顧客的購物袋都不肯放過。攻勢之猛讓人無可阻擋。此外，在廣告內容上，H&M極力突出低價策略，幾十元的T恤、一百元左右的上衣……，這些顯眼的標語吊足了消費者的胃口。

　　在明星造勢上，香港店的開業不僅找來了國際巨星麥當娜創作M　by Madonna系列，在中國內陸的第一站，淮海路營業店開張當天，凱莉•米洛格為其代言品牌“獻聲”，并進行為期5天的品牌推廣，此外，包括趙薇、莫文蔚在內的30多位中國一線明星受邀捧場。這一舉動不僅引起了消費者的關注，同時，引起了新聞媒體的追捧，使H&M快速成名。據H&M宣稱，上海開店首日其單店營業額單日最高已經達到200萬元，相當于200個中國服裝品牌日銷售額的總和。如此佳績進一步驗證了人氣的威力。

　　借排隊提升口碑效應

　　有人說“上海排隊買東西的地方有兩個：一個是在銀行排隊買基金，一個是在H&M店門口排隊等進店。”詞話不假，上海淮海路店從開業到開業后，H&M都堅持排隊進店，側大門放人進去，另一側出人，放人的一側有三個保安把門，店門前筑起了長長的人流。任何一個消費者進門要排30分鐘的隊，試衣服也要排30分鐘的隊。從營銷的角度看，這的確是提升口碑、聚斂人氣的好辦法。

　　正是憑借上述商業模式系統運作，使H&M在競爭日益激烈的國際時裝市場得以縱橫馳騁，所向披靡。公司即使在行業不景氣的2003年仍然創造了50％的凈利潤，而這一年也讓公司的擴張率達到75％的歷史最高點，此后H&M始終保持每年增加10%-15%家分店的擴張速度。
　　（作者：栗學思）