5年之后（2002年），北京一家名不見經傳的唐人酒店（后與首旅旗下建國客棧聯合，改名“如家”）涉足經濟型酒店領域，重點發展3星以下的賓館作為連鎖加盟店。

　　然而，僅僅用了4年時間，如家已經后來者居上。

　　2006年8月21日，“如家”在全國開業門店數量已達到123家，這一數字超越了經營約10年的“老字號”錦江之星；并且，在中國連鎖經營協會舉辦的“2005～2006年年度中國特許獎”的評選中，如家榮獲“最具成長力獎”， 2006年10月納斯達克成功上市，奠定了如家國內行業老大的地位，從開店數量和風頭上都大大超越了當年的第一品牌錦江之星，成為眾多中國老百姓商旅的居家首選。

　　為什么后來者如家可以在短短的四年間，超越錦江之星在長達十年積累的先行優勢，成為中國經濟型酒店的第一品牌呢？通過如家商業模式分析，不難破解如家后來居上的秘密。　　

　　第一，準確的顧客及其需求定位

　　近年來，國內普通商務人士和游客的流動規模大大增加，這些“流動人口”在居住方面的需求，主要是快捷、標準化的服務和明確適中的價格，而這些恰恰是如家著力提供的。

　　第二，產品有所為，有所不為

　　在如家看來，出差公干的商務人士業務繁忙，傳統星級酒店提供的許多空間和服務他們都無暇享受，對他們而言最重要的東西只有兩個：床和衛生間。所以床品和衛生間就是如家有所為的重點所在。衛生上達到甚至超越傳統酒店的衛生條件，保持叫早服務，同時在房間的顏色上增添變化，增加溫馨感。第二是提升客戶在旅店中的服務質量。讓如家的客戶能享受到高的住宿質量、有良好家具帶來的舒適性、有市中心區位所帶來的方便性、同時得到清潔和安全周到的服務。

　　讓我們看看一間標準的如家客房里都提供些什么：干凈的地板和衛生間、溫馨的碎花被套、方便的衣架、疊好的雙色浴巾、備齊的沐浴液和洗發水、免費寬帶上網、幾本財經類和成功學書籍、柔和的閱讀臺燈。除此以外，如家還提供簡單的三餐和打印、洗衣、叫車服務。這些設施和服務，完全滿足了商務人士對旅行中居住條件的要求，并著重突出了干凈和便捷。

　　如家倡導的“有所不為”就是剔除傳統星級酒店過多的豪華裝飾，享受性服務以及娛樂設施。不設門童，改為自助；沒有豪華、氣派的大堂；舍棄投資巨大、利用率低的康樂中心，沒有桑拿、KTV、酒吧等娛樂設施。消除星級酒店很多旅客不需要或用得較少的功能服務，如購物區、康樂實施、會議場所等。如今越來越多的商務旅行人士和經濟富裕出外旅游的人，他們需要充足的睡眠，方便的地理位置，同時不希望花費太多的金錢在住宿上。如家針對這些人群，直接把沒有太多附加價值的購物區、康樂實施、會議場所等功能服務消除掉，這為顧客節約了很多額外費用。

　　在不斷給客人提供細致、溫馨服務的同時，如家積極為數十萬會員提供額外的增值服務，同時具有互補性產品的大品牌進行“異業聯盟”，方便商務人士的商旅生活。例如，如家和世界知名汽車租賃公司推出的“租車”服務，受到了廣大賓客的極度歡迎。  

　　第三，通過“幕后”運作創造獨特價值

　　在投資運作方面，如家通過租賃和系統建設的方式，使新店的建設周期大大縮短。

　　傳統的酒店都采取的是自建物業的形式，酒店從買地到投入運營的時間周期是非常的長，一般需要2～3年。而如家采取了租賃的形式。在選定店址時，開發部把論證的項目直接匯報給CEO，CEO到現場判斷之后，將項目輸入一整套投資分析的測算模板，直接上報給投資委員會。一兩天之后，就可以立項簽約。項目簽約之后，一般只有三四個月的土地免租期，如果在這段時間內工程沒有完成，就意味著還沒開業就要支付租金。所以為了爭取時間，如家不是按照設計、預算、施工的線性順序，而是平行進行。通常，在工程部做土木的同時，市場推廣、質量檢查、組織培訓各方面的工作也就同步展開，整個項目團隊分工明確，并且有嚴格的時間約束：每個人在約定的時間內必須完成自己負責的工作，不能影響下一個階段的工期。

　　該花錢的地方絕不吝嗇，該砍下的成本也絕不手軟。這些措施都為如家降低了整體服務價格，提高了服務水平和效率。

　　在人員管理方面，如家每百間房的用人為30—35人，遠遠低于傳統高星級酒店的每百間房100－200人的配置，人力成本僅有同業的三分之一至六分之一。扁平的組織結構使得效率提高。店長、值班經理、員工三層構成了一家酒店的組織機構圖，放棄了傳統酒店店長、部門經理、主管、領班、員工五個層級的矩陣。傳統酒店的總經理需要諸如營銷部、客房部的支持，而在如家，店長肩負營銷、人員管理、客戶管理、前后臺支持等綜合任務。如家與一般酒店相比少兩個管理層次，沒有部門經理，也沒有領班，組織結構扁平化的結果就是店長大小雜事都得做。

　　如家使用分體式空調，冬天使用暖氣，只有建占地50～100平米的小餐廳，把更多的空間變成客房，餐廳不對外服務。甚至如果附近有餐館，干脆就把餐廳省了。對于要住好幾天的顧客并不天天更換牙刷。首先是降低了整體的服務價格，不太注重餐飲和其他過量服務，提高服務的水平和效率。如家降低成本的方法有很多，一般大堂不是很大，裝修也并不豪華，但要求一定是整潔的。　

　　在后臺運作方面，如家通過規模龐大的呼叫中心和高效的訂房網站創造自身價值，降低了勞動成本，提高了服務效率。

　　如家通過酒店的位置，很多選在交通便捷但是鬧中取靜的居民小區和單位大院里，外觀獨特，標志清晰，但跟座落于繁華地段的傳統酒店比起來，還是難找的多。但是如家之所以敢這么做，在于其擁有規模龐大的呼叫中心和高效的訂房網站。另外，大量的協議單位客源和回頭客（如家會員），也讓如家并不害怕酒店位置冷僻。由于如家的酒店多為租賃經營，而地段差的房產可以大大削減租金成本，因此選擇這些低端房產，極大的增強了如家在價格上的競爭力。

　　在服務運作方面，如家的標準化運作體系，確保了絕大多數顧客的滿意。如家客房內的電話機旁邊，始終放著5頁便箋紙。這與其說是對控制經營成本的考慮，不如說是如家標準化管理的體現。在如家的運營手冊上，類似的規定還有電視音量、頻道的缺省設置，以及在與客人對話時，第一句話和最后一句話必須由員工說出，等等。這些規定體現了如家對細節的嚴謹態度，但其更深處的價值在于，通過可以預期的服務質量，給客人帶來心理上的平靜（peace of mind）。該有的都有，不該發生的從不會發生，永遠不出乎客人的預料，這其實就是連鎖酒店的核心競爭力。而這，恰恰是如家希望，并且成功做到的。

　　第四，通過房產租賃和特許加盟實現渠道的快速擴張

　　在市場擴張和渠道拓展作方面，如家采用房產租賃和特許加盟的經營方式，讓如家可以用最快的速度把收入投到新店開發中去，實現高速擴張。考慮到在國內大部分城市，連鎖酒店業仍處于跑馬圈地階段，這種經營方式的資金效率和長遠收益要高于錦江之星一類競爭對手的自購房產策略。雖然在目前的房地產高升值時期，這種做法會損失一部分投資收益，但如家管理層非常清楚，在目前的局勢下什么最重要。這種有舍有得的經營戰略，讓如家繞開小利誘惑，在短時間內登上行業制高點。

　　第五，以標準化建立競爭壁壘

　　高效的資金使用方式和精確到便箋紙頁數的管理操作模板，猶如打開了一臺高速復印機，幫助如家將分店迅速開遍全國。而這一切的保障，則是酒店管理層對計劃規定“無情的推進和執行”。在宏觀層面，如家繼續擴大分店數量，并著重提高特許加盟店的比例，進一步降低資金占用率；在微觀層面，扁平化的管理結構、統一的店長培訓，以及對分店頻繁的內部和第三方檢查，確保運營手冊上的每一頁，都能夠得到落實。

　　今天的如家可怕之處在于，當你住過如家，再去住其他經濟型酒店的時候，總會覺得缺少點什么。如家，跟其他行業的老大們一樣，已經為整個行業制定了一個事實上的標準。競爭對手可以做的比如家更好，但這是在滿足全部既有標準的前提下。比如客房里不提供寬帶，甚至是寬帶速度過慢，都可能成為客人棄門而去，直奔如家的理由。而一旦其他競爭者提供了如家的標準服務，經營成本和價格競爭力等方面的問題就會隨之而來。調整成本結構，在重點方向實現用戶價值突破，這正是如家的經營戰略成功的本質。而好的、系統性的商業模式，從來不怕被模仿，尤其是針對已成為行業領導者的如家。古代書法家 “學我者死”的說法，正是今天的如家俯視連鎖酒店行業群雄的寫照。
　　（作者：栗學思）