藥店要贏得顧客的信賴，組織合適的商品，打造卓越的商品力是第一要務，也是締造健康商業模式的基礎。

　　然而有些藥店在組織商品時通常會犯幾個禁忌：一是人云亦云，人家說什么商品好賣就進什么商品;二是盲目跟進，競爭對手進什么商品，也馬上跟進;三是無所適從，組織商品沒有原則，沒有標準。

　　打造卓越的商品力關鍵是準確把脈市場，研究競爭對手和商圈內消費者的健康需求。在研究競爭對手時要把真正的對手分辨清楚，有些企業僅把附近的藥店當作自己的競爭對手，其實這是遠遠不夠的。要知道，競爭的目標是消費者，那么凡是賣藥品給消費者的機構以及賣保健品、醫療器械、功能性化妝品的機構都應該是競爭對手，然后根據商品的大品類分清競爭對手的主次。

　　比如，藥品的第一競爭對手是醫療機構，尤其是商圈內參加招標采購的大中型醫療機構，那么毋庸置疑，醫院是藥品使用的風向標，不研究醫療機構的用藥而進行品類管理，猶如盲人摸象;第二個對手才是藥店同行，研究藥店不是去學習別人的長處，在短兵相接的競爭中，任何的跟進都毫無意義，應避其鋒芒攻其軟肋。

　　此外，做保健品的品類分析也同樣要調查清楚商圈內有些什么機構在銷售保健品。以此類推，若要上藥妝產品，則美容院是必不可少的研究對象。

　　基本品類的確定是打造卓越商品力的基礎，而商品要體現卓越的力量關鍵在于建立自營品牌。自有品種或高毛利品種和自營品牌是截然不同的，就品種而言對應的是銷售，而品牌的建立則需要運用諸多手段，不是簡單地銷售;在管理上，也不是分層激勵那么簡單，而是公司的組織架構都有必要發生改變。建立自營品牌品種切忌多而全，真正削鐵如泥的利器一把足夠。連鎖藥店若對此有異議，只要跳出藥店行業就不難理解——在健康領域，單品種或幾個品種建立連鎖的案例有很多。產品運營商的優勢在于產品運營，劣勢在于沒有銷售終端;而藥店連鎖則正好相反。其實，建立終端的難度要遠遠大于產品的運營，藥店沒必要在促銷戰的泥潭中奮力拼殺，而應該運用自己的優勢建立自營品牌，打造屬于自己的所向披靡的利器。
　　（醫藥經濟報 作者：付貽文）