如果有一句話可以概括三木谷浩史(Hiroshi Mikitani)經營企業的方式，它大概類似于耐克(Nike)的著名廣告語“盡管去做”。

　　三木谷浩史今年45歲，是網上購物商城樂天市場(Rakuten)的創始人兼社長。在東京市中心辦公室一間簡樸的房間里，當被問及樂天過去一年實施的一系列大膽海外收購時，三木谷浩史簡單地說道：“如果我們不采取迅猛的行動，(樂天的全球化)就會花上很長時間。你要么就做，要么就不做。”

　　這種敢想敢干的態度貫穿于樂天的整個歷史。在過去13年里，三木谷浩史從一個僅有6人的團隊起家，將樂天打造為日本認可度最高的互聯網品牌——提供商品和服務的商戶超過3.5萬家，總交易額達到1.8萬億日元(合2140億美元)。

　　如今，三木谷浩史將目光放到了全球市場。他希望，不久之后，樂天的業務就能遍及27個國家，全球交易總額達到20萬億日元。

　　作為計劃的第一步，樂天在收購了美國的Buy.com后，最近又收購了法國最大網上市場運營商PriceMinister。

　　盡管樂天在日本以外鮮為人知，但三木谷浩史卻立下雄心，要超越谷歌(Google)、亞馬遜(Amazon)和Ebay等較大的海外競爭對手。他表示：“我相信，我們的業務模式在其它國家也會行得通。我們的最終目標是成為全球頭號互聯網服務公司。”

　　這種自信以及設定宏偉目標的意愿，對三木谷浩史的成功至關重要。

　　當談及日本不利于創業的傳統觀點時，三木谷浩史不以為然地說道：“我認為，在日本創業并不難。”

　　不過他承認，“這需要勇氣”。確實，當三木谷浩史決定放棄在日本興業銀行(Industrial Bank of Japan)有聲望、有保障的工作，去開創自己的企業時，他必須要有“勇氣”。

　　1996年，隨著互聯網的各種可能性讓人們越來越興奮，創辦網上購物商城或許正合時宜。但這個過程也是困難重重。一些品牌認知度更高、資金更豐厚的大公司，已經在提供網上購物服務，而且敗得很慘。

　　此外，對于樂天希望簽約的小企業商戶來說，在互聯網上賣商品是一個全然陌生的概念。在與潛在賣主洽談的最初幾周，三木谷浩史與他的5名員工僅僅勸服了5個賣主與他們簽約。

　　但他們并沒有就此卻步，而是揣著2000萬日元資本金，滿懷樂觀與真誠繼續堅持。

　　缺乏樂天所需要的軟件工具，三木谷浩史就勸說Shinnosuke Honjo去開發它們。Shinnosuke Honjo是三木谷浩史創辦樂天時的商業合作伙伴，在此類事務上是個新手。他相信，樂天最終的成功，將取決于制定艱巨的目標，以及公司同仁通過不斷改進而實現這些目標的能力。

　　三木谷浩史在3年前出版的《成功的原則》(Principles for Success)一書中寫道：“至少在商界，只有實現了似乎不可能實現的目標時，突破才會出現。制定明顯能夠實現的目標沒有多大意義。”

　　但同樣明顯的是，樂天的成功依靠的遠不止是雄心、勇氣與決心。樂天做出的每個重大決定和舉措，都基于詳細的戰略分析，并且經過了最高管理層或三木谷浩史本人的論證。

　　在早期，由于一項對樂天希望爭取的賣主進行的分析，三木谷浩史和他的雇員會先在附近快步行走，甚至做俯臥撐，然后才去接洽可能疑心重重的小企業主。其中的理念是，企業主更有可能相信那些看上去因辛勤工作而流汗的人，那些看上去確實在努力爭取業務的人，而不是衣冠楚楚的油滑的推銷員。

　　分析了以前的網上購物商城失敗的原因后，三木谷浩史采用了一種基于賣主與客戶直接交流的商業模式。因此，樂天是一個純粹的商城——賣主帶來貨物、消費者在此尋找商品，而沒有自己的存貨。

　　在線賣主與買家的直接互動意味著，“相比于我們競爭對手那些寧靜的市場，它要更為活躍，”三木谷浩史表示。“我們更為人性化。我們創造這家公司的原因，就是要讓中小企業能夠通過互聯網做生意。”

　　樂天的網上商城甚至能讓最偏遠地區的最小賣主，都能接觸到數以百萬計的潛在客戶;三木谷浩史表示，有一些已經從原本的經營艱難，轉變成了月入超過1億日元的大企業。

　　樂天自己也很走運。三木谷浩史用在興業銀行及隨后通過其私人咨詢業務賺的錢創辦了樂天。幸運的是，就在網絡泡沫破裂前，樂天通過首次公開發行融得了500億日元資金。該公司于2000年在日本創業板市場佳斯達克交易所(Jasdaq)上市，此后還進行了四次增發，融得大約2300億日元資金。

　　但上市并沒有改變三木谷浩史經營樂天的方式。三木谷浩史及其家人總共掌控著樂天大約44%的股份，在公司中仍占據支配性地位。

　　他還引入了經驗豐富的外部人士，比如首席運營官Kazunori Takada和全球業務部主管Kentaro Hyakuno——兩位都來自豐田公司(Toyota)。

　　樂天如今已發展成為一個業務范圍廣泛的集團，從消費信貸和旅行社服務，到網上證券經紀業務與銀行業務，都屬于公司的業務范圍。盡管如此，三木谷浩史仍在繼續創新與挑戰現狀。

　　2004年，當日本棒球面臨財務困境時，三木谷浩史成立了日本50年來首支新的棒球隊，并在第一年就實現了盈利。2005年，三木谷浩史的一項舉動震驚了商界：對日本最大的國家電視廣播公司之一東京放送(TBS)發起了敵意收購，試圖將其與樂天合并，但最終以失敗告終。

　　為防止自己變得古板，他還每月至少出國旅行一次，哪怕只是為期兩天的東京-巴塞羅那往返行程。

　　三木谷浩史還是日本電子商務協會(JeBA)會長。該協會旨在通過發展互聯網與電子商務，增強日本的競爭力。通過讓樂天走向海外，并承諾成為世界領先的互聯網服務集團，三木谷浩史信守了自己的格言：領袖人物必須目標高遠。

　　他表示，走向全球不僅是對樂天的挑戰，也是他為日本“年輕人鋪平道路”的一種方式。經歷了二十年的經濟停滯后，這些年輕人“正變得非常、非常保守，這不是好事”。

　　“顯然，我這么做是為了我的公司……但與此同時，這對日本也是一項極其重要的試驗。”
　�。ㄓ督鹑跁r報》 中本美智代 譯者/何黎）