后經濟危機時代的中國，消費者逐漸回歸理性，越來越注意尋求產品的最佳性價比。經濟型酒店迅速崛起，平價藥房攻城拔寨，“快時尚”服飾熱銷，均是中國消費趨勢轉向的風向標。企業必須開始真正重視消費者價值，以高效率的管理和高品質的服務來取悅消費者。而這也正是日本7-ELEVEN(以下簡稱7-11)便利店的成功之處，筆者以為中國化妝品專營店業態亦應如是。

　　中國化妝品專營店經歷前些年“黃金時代”的迅猛發展之后，正慢慢從關注“量”的擴張轉為尋求“質”的增長。隨著跨國化妝品零售連鎖巨頭下沉擴張，連鎖百貨商場挺進二三線市場，區域優勢連鎖店謀求擴張，專營店渠道的競爭日益加劇。而金融資本的關注和介入，更如催化劑般加深了這種態勢。白熱化競爭繼而引發這個業態對管理升級的需求日增，有業內人士已把視線從屈臣氏身上移開，轉而以更寬闊的視角來從異業汲取經驗，這無疑代表著中國化妝品行業的理念進化以及業界尋求破局的期待。

　　筆者曾經與日本咨詢團隊共同工作過數年，以7-11的Know-How(經營訣竅)為咨詢根基，為國內零售連鎖企業提供咨詢。這個咨詢團隊里的日本顧問成員曾在7-11工作過10年甚至30年，對7-11的發展演變有著切身體會。而筆者作為團隊中的重要成員，也在實際運用過程中逐漸對7-11的Know-How有了更深體會。

　　筆者注意到，之前已有研究者在《化妝品觀察》上對7-11做了概要性解讀(《尋找比屈臣氏更偉大的零售企業》，作者馮建軍，6月刊)。此次，筆者通過本文，選取三個角度再次對7-11進行剖析，期望能夠帶給專營店經營者些許思考。

　　一、敢于否定自我，真正關注消費者價值

　　日本7-11創始人鈴木敏文曾多次闡述自己的變革思路。他認為，人是喜歡依賴過去的動物，而且總是傾向于認為自己的經驗是最正確的，當在進行變革過程中遭遇否定過去自己的經驗時總會懷有排斥心理。但大環境的改變是如此之激烈，作為經營者就必須時刻應對這些變化。昨天還在進行的事情不代表未來就永遠可行，早上作了決定也許晚上就要改變。經營者要拿出“朝令夕改”和否定自己的勇氣，將過去的經驗全部丟掉，坦然誠實地面對今天的變化。零售企業最大威脅不是競爭者或者其他，而是消費者瞬息萬變的需求變化。

　　1992年的經濟危機曾給日本零售業帶來巨大影響。在居民收入、消費欲望和需求下降之后，即便是具有良好“贏利模式”和管理水平的麥當勞，在日本也遇到了每年新開百家門店，總體營業額卻在兩年內幾乎沒有增長的局面。而與之類似，此前一直保持高速增長的7-11，雖然總體營業額仍有所增長，但其平均單店日銷售額開始掉頭向下。

　　面對經濟危機帶來的不利影響，鈴木敏文開始反思。他認為，日本已經從賣方市場變成買方市場。賣方市場的特點是大量生產大量制造，價格低廉就能暢銷。買方市場出現后，這一切隨之終結。鈴木敏文敏銳地發現，經濟出現不景氣后，超市里的方便面開始堆積如山，無人問津。但有趣的是，街上味道獨特的拉面館外卻每日都有人甘心排長隊等座。這說明，買方市場的消費者更加看重“價值”。就食品而言，消費者不再單純追求價格低廉、能填飽肚子就行，轉而開始要求味道鮮美、對人體安全、對健康有益等“價值點”。

　　鈴木敏文反思之后，立即著手進行了經營觀念與業務革新，其結果就是7-11在經營業績上遠遠超過了對手(利潤率是對手的兩倍)，并在之后發展成為日本最大的零售連鎖集團。其具體革新要點如下：

　　(一)真正站在消費者角度，而非站在廠家或者代理商的角度。不是被動地接受廠家的推銷員往門店貨架上塞商品，而是根據目標消費者的需求主動選擇和要求廠家提供商品。很多門店常常會抱怨因為競爭者進入商圈開店而搶走了消費者，而鈴木敏文卻認為，如果真正能站在消費者的角度考慮，真正嘗試去滿足消費者的需求，消費者就不會轉身投奔其他門店而去。不要總把問題歸咎于環境和競爭者，關鍵是作為門店經營者，本身有沒有真正傾聽和觀察市場和消費者的變化。

　　(二)通過自有商品的開發實現差異化，堅持的原則仍然是真正滿足顧客對于價值的追求。例如，過去，在日本國內，保健品往往被認為只有中老年人才會飲用。而7-11通過改變保健品的營養成分，添加年輕人需要的營養成分并改善口感，再加上重新設計了外包裝，使之顯得更加時尚潮流，一下子就激發了年輕人對保健品的潛在需求，也從而使得保健品成為了7-11新的利潤增長點。

　　(三)促進以特許經營系統為基礎的門店活性化和網絡化，即在繼續進行信息系統的革新之外，還要求每家門店減少對總部的依賴，能夠獨立對自己的商圈和消費者需求進行細致的分析并采取應對之策，積極地觀察商品的消費動向，以排除滯銷品類，增加暢銷品種。

　　二、“軟”“硬”結合，提升連鎖管理效率

　　鈴木敏文認為，從某種角度來講，7-11是在做“信息”事業。據了解，日本7-11曾經進行過5次信息系統改革，從而徹底革新了企業的信息運行機制。事實上，7-11已將信息系統改革視作其發展的核心推力。也正是受益于此，1974年到1999年間，7-11的銷售額增長了2805倍，門店規模增長了543.5倍。

　　7-11第一次信息系統改革(引進 EOS電子訂貨系統)是在1970年代末，此舉使得其旗下門店較早地徹底擺脫了低效易錯的手工訂貨方式。因為縮短訂貨到發貨時間而減少了商品流動的前置時間，因此門店庫存周轉率指標大為改善。第二次信息系統改革則是引入POS系統實現單品管理，總部因此總能快速掌握每個門店的實時銷售庫存數據，從而對市場趨勢和客戶需求作出精準把握。此后，7-11又進行了三次信息系統改革，逐漸達成信息管理的精細化、實時化、可視化與人性化。

　　與其信息系統改革相配套的，是7-11獨特的會議與督導體制，這種體制不但有利于信息與經營訣竅的共享，而且對各個部門間的聯動協調大有裨益。例如其著名的督導大會在每周一舉行，全日本上千名督導必須回東京總部開會，鈴木敏文親自主持發言，傳達他的想法并回答大家的問題，從而實現面對面地直接交流，促成所有督導統一思想和認識。這樣的會議一直堅持了二十多年。全體督導大會之后，每個大區督導分別開會，落實重點經營課題、交換最新商品信息和交換各地顧客的需求變化。最后，督導回到其負責區域后，再傳達會議內容給各個店長和店員(每個督導負責7至8家門店)。

　　在信息系統和會議與督導體制的支持之下，7-11的商品總部(負責商品企劃)、運營總部(由督導組成，負責門店支援輔導和核查)、門店之間形成了非常良性的信息聯動和循環：商品總部的新商品信息會通過信息系統平臺發到門店和督導處，門店則根據信息系統平臺中的新商品信息、歷史銷售趨勢、來客信息、天氣信息、周邊商圈活動信息等，以“假說-驗證”的方法來擴大暢銷商品和排除滯銷商品，實現門店層次從訂貨到銷售的信息小循環，運營總部的督導同時通過信息系統平臺對門店訂貨和銷售進行輔導支援。最終，基于信息系統平臺，商品總部與運營總部將電腦中的定量信息與督導巡視門店所獲得的非定量信息結合起來共同進行商品檢討，則可實現整個企業的信息大循環。

　　鈴木敏文曾回憶說，只有百來家門店時，他對每家門店情況都洞若觀火;當門店數達到五百家規模時，靠其記憶管理就顯得力不從心。這也恰恰是其力主推動信息系統改革的原因所在。我們小時侯都玩過“擊鼓傳花”的游戲，從中可以發現，人與人之間的溝通只因為多了幾個層級，就難免會發生信息傳遞的衰減和失真。而信息系統平臺的建立，能在很大程度上解決這個問題。而同時，我們必須認識到，信息系統平臺不可能解決所有問題。在連鎖門店運營中，我們會發現同樣一個總部的要求或指令，往往每家門店執行起來各有不同。因此，會議和督導體制又顯得非常重要，會議體制重點確保總部各部門之間的信息聯動和協調，而督導體制使得督導在總部與門店之間起到非常重要的溝通橋梁作用。信息系統和會議與督導體制實現“軟”“硬”有機結合，則可大大提升連鎖管理效率。

　　三、以客為尊，真誠服務體現細節之美

　　研究7-11，就不得不提到其服務規范。從創建日本7-11伊始，鈴木敏文就非常注重研究消費者購物行為及心理，竭力推廣“差異化服務”。如他所說，這里需要的不是經濟學，“而是心理學”。也因此，7-11的服務規范可謂細致入微。

　　例如，7-11要求店員在收銀臺前必須按下列規范工作：

　　第1條：在顧客購買便當或涼酸菜時，要詢問顧客“要加熱嗎”、“要筷子嗎”。

　　評點：服務附加值體現于，是否細致考慮到顧客的真正需求。要知道，顧客最終的目的不是“買東西”，而是為了“吃東西”。

　　第2條：如果顧客稍有等候，必須說“讓您久等了”。

　　評點：顧客等待時間一長就會焦躁，因此適時說聲抱歉，可帶給顧客心理安慰，避免服務滿意度的急速下降。

　　第3條：只有一人在收銀機前待機時，如果看到有顧客排隊等待，應招呼其他職員“請到收銀機服務”，以盡可能不讓顧客等候。

　　評點：顧客等待意味著顧客的購物心理成本增加。

　　第4條：如果一臺收銀機前有3人以上顧客排隊，應開設新的收銀機，并招呼“排隊第二位的顧客請到這邊收銀臺”。不要弄錯順序。

　　評點：應時刻考慮排隊顧客因等待而產生的焦慮感，而直接招呼“排隊第二位的顧客請到這邊收銀臺”則有利于維護秩序，使得顧客感到此處購物有序。

　　第5條：對購買容易破裂的商品(雞蛋等)或者比較重的商品的顧客說“請注意帶回”。

　　評點：不是賣出商品就了事了，要像朋友家人一樣殷勤囑咐。

　　第6條：注意顧客的出入，大聲說“歡迎光臨”、“謝謝光臨”。

　　評點：問候要真誠，顧客對有口無心的虛假迎賓反而更加厭惡。

　　第7條：天氣惡劣時，如果看見有顧客帶有多個塑料袋行李，必須說“要裝到一起來嗎”;如果向兒童找錢，注意將賬單和找錢放在塑料袋里一起交付。

　　評點：兒童容易把零錢弄丟，因此應注意根據顧客的特點提供針對性的服務。

　　……

　　事實上，我們只是逐條閱讀7-11的服務規范，便能從中學到什么才叫真正的“以客為尊”，什么才叫服務的“細節之美”。如果我們每家門店都能從點滴做起，時刻照顧到顧客的購物心理，我想“回頭客”會隨之而來，利潤也自然隨之而來。

　　結語

　　我們應看到7-11如今所取得的成就，是壘土成樓經過很長時日才凝煉而成的。作為同樣擁有對外擴張需求的化妝品專營店，經歷了黃金發展期之后正面臨新一輪的洗牌和挑戰，我們決不能在曾經的功勞簿上沾沾自喜，固步自封。在隨后的征程中，中國化妝品專營店的掌舵人能否像7-11那樣勇于否定自我，重新回歸原點關注消費者的真正價值，在提高管理效率和服務品質上狠下功夫，將在很大程度上決定著當事人事業天地的大小。
　　（作者: 吳濤）