本土日化專賣店經歷前些年“黃金時代”迅猛發展之后，逐步從“量”的擴張開始尋求“質”的增長，跨國化妝品連鎖巨頭的擴張和下沉，連鎖百貨商場挺進二三線市場，區域優勢連鎖店謀求擴張，而金融資本的關注和介入更將如同催化劑促使渠道競爭加劇，白熱化競爭也引發了管理升級，業內人士已把視線從屈臣氏身上轉移，而以更寬闊的視角來從異種行業汲取管理經驗，這無疑代表著中國化妝品行業的理念進化和業界尋求破局之舉。　　

　　筆者曾經與日本咨詢團隊共同工作過數年，以7-Eleven（本文中簡稱7-11）的Know-How為咨詢根基為國內零售連鎖企業提供咨詢，咨詢團隊內的日本顧問在日本和美國7-11工作了10年甚至30年，對7-11的發展演變有著最為切身的體會，筆者在實際運用過程中逐漸對于7-11的Know-How有了更精細的“活用”體會。　　　　

　　筆者想在本文中選取三個角度對于7-11的真正偉大之處進行深度剖析，期望給予大家一些啟示。

　　一、 真正關注消費者價值，敢于否定自我

　　7-11前社長鈴木敏文曾多次闡述自己的變革思路，他認為人是一種喜歡依賴過去的動物，而且總是認為自己的經驗是最正確的，當進行變革否定過去自己所有經驗時總會排斥，但大環境的改變是如此的激烈，作為經營者就必須時刻應對這些變化，昨天還在進行的事情不代表未來就永遠可行，早上作了決定也許晚上就要改變，經營者要拿出勇氣“朝令夕改”和否定自己，將過去的經驗全部丟掉，坦然誠實的面對今天的變化，零售企業最大威脅不是競爭者或者其它，而是消費者瞬息萬變的需求變化。

　　日本1992年經濟危機給日本零售業帶來的巨大影響，在日本居民收入、消費欲望和需求下降之后，具有良好“贏利模式”和管理水平的日本麥當勞雖然在1993、1994每年都新開100家門店，但其總體營業額兩年內都幾乎沒有增長； 同樣一直持續高速增長的7-11雖然總體營業額依然增長，但1993年之后的平均單店日銷售額開始掉頭向下，面對經濟危機給企業業績帶來的不利影響，鈴木敏文開始進行反思，他認為日本已經從賣方市場變成了買方市場，賣方市場的特點是大量生產大量制造，價格低廉就能暢銷，而經濟不景氣時期他發現一個有趣的現象，超市里方便面堆積如山無人問津，而街上味道獨特的拉面店卻每日都有人排長隊品嘗，這說明買方市場的消費者看重的是“價值”，以食品為例，消費者不再單純追求價格低能填飽肚子就行而是要求味道鮮美、對人體安全、對健康有益等價值點。

　　7-11進行反思之后，重新進行經營觀念革新與業務革新，其結果是在經營業績上遠遠超過了對手（利潤率是便利店第二名的二倍），并在之后成為日本最大的零售連鎖集團，其具體革新要點如下：

　　（一）真正站在消費者角度而非站在廠家代理銷售商的角度，不是被動的接受廠家的推銷往門店貨架上塞商品而是根據目標消費者的需求去主動選擇和要求廠家提供商品。很多門店往往會抱怨因為競爭者進入商圈開店而搶走了消費者，鈴木敏文就認為如果真正站在消費者角度考慮，問題實質是你沒有真正滿足消費者需求才會使他們轉身奔其它門店而去，不要總把問題歸咎于環境和競爭者，作為門店經營者本身有沒有貫徹四項基本原則，有沒有真正去傾聽和觀察市場和消費者的變化。

　　（二）通過自有商品的開發和便利性服務實現差異化并真正滿足顧客對于價值的追求，例如之前日本保健品往往被認為是中老年人才會飲用，7-11改變保健品的營養成分，添加了年輕人需要的營養成分并改善了口感，還重新設計了外包裝使之更加時尚潮流，一下子就激發了年輕人對保健品的潛在需求，也使保健品成為7-11的一個新的品類增長點。

　　（三）促進以特許經營系統為基礎的門店活性化和網絡化，即在繼續進行信息系統的革新之外，還要求每家門店能減少對總部的依賴，能夠獨立對自己的商圈和消費者需求進行細膩的分析與應對，積極的觀察單品動向，排除滯銷擴大暢銷。　

　　二、軟硬結合，活用信息，提升連鎖管理效率

　　鈴木敏文認為他們并不是做便利店，而是做“信息”事業，經營的是“Know-how(經營訣竅)”。

　　為什么7-11從事的是“信息”事業？日本7-11曾經通過五次信息系統改革而徹底革新企業的信息運行機制，其信息系統改革作為核心推力幫助其從1974到1999年間銷售額增長2805倍，門店規模增長543.5倍。其第一次信息系統改革是在1970年代末使得門店擺脫低效易錯的手工訂貨而引進 EOS（電子訂貨系統），因為縮短了訂貨到發貨時間而縮短商品流動的前置時間，因此門店庫存周轉率指標大為改善，第二次改革則是門店引入POS系統實現單品管理，總部能快速掌握每個門店的銷售庫存數據，極大的提高市場趨勢和客戶需求的把握，此后歷次信息系統改革繼續提高信息的精細化、實時化、可視化與人性化，與其信息系統改革相配套的是7-11獨特的會議體制與督導體制，形成了各個層面的信息交流形式，不僅有利于信息與經營訣竅的共享，而且促進各個部門之間的聯動協調。例如其著名的督導大會在每周一舉行，全日本上千名督導必須回東京總部開會，鈴木敏文親自主持發言，傳達他的業務改革想法并回答大家的問題，從而實現面對面的直接交流，使得所有督導統一思想和認識，這樣的會議一直堅持了二十多年，全體督導大會之后是每個大區督導分別開會，落實重點經營課題、交換最新商品信息和交換各地顧客的需求變化，最后督導回到其負責區域再傳達會議內容到店長店員（每個督導負責7-8家門店）。

　　還要特別要指出的是，7-11的商品總部（負責商品企劃）、運營總部（由督導組成，負責門店支援輔導和核查）、門店之間形成了非常良性的信息聯動和循環，商品總部的新商品信息會通過信息系統平臺發到門店和督導處，門店根據信息系統平臺中的新商品信息、歷史銷售趨勢、來客信息、天氣信息、周邊商圈活動信息等以“假說-驗證”方法來擴大暢銷商品和排除滯銷商品，實現門店層次從訂貨到銷售的信息小循環，而運營總部的督導也能通過信息系統平臺對門店訂貨和銷售進行輔導支援，最終，最終商品總部與運營總部基于信息系統平臺，將電腦中的定量信息與督導巡視門店所獲得的非定量信息結合起來共同進行商品檢討，實現了整個企業的信息大循環，其信息運行環環相扣，嚴絲合縫。

　　連鎖店之所以能戰勝單體店，一般認為是“狼群效應”，由于其規模效應獲得了在采購、價格、成本、人才、信息等諸多方面的競爭優勢。根據經濟學中的邊際報酬遞減規律，連鎖藥店又不可能無限制的通過要素投入來擴大規模從而不斷獲得經濟利益，原因就在于管理和技術上的制約（鈴木敏文曾回憶說只有百來家門店時他對每家門店情況都洞若觀火，當門店數達到五百家規模時靠其記憶管理就顯得力不從心），不通過技術和管理革新就很難突破原有的技術和管理制約以阻止邊際報酬遞減規律的發生，而日本7-11正是通過觀念革新和信息運行機制方面的技術與管理革新才得以突破限制得以發展到數萬家門店規模。在學術界還有一個著名的學習曲線，即企業員工會因為不斷勞動而學習和累積經驗，從而不斷改進工作方法和革新技術，因此不必依靠規模效應就能降低企業長期平均成本。而零售連鎖企業要從組織層面催化出“學習曲線”則依賴有效的信息運行機制，因為單體店只知道一家店的經營情況也就只能學習和總結有限的經驗，而連鎖店則能通過信息系統平臺以及會議體制、督導體制來把若干家門店的經營情況匯總和討論獲得更全面和豐富的信息和經驗。

　　“軟平臺”則更為國內企業所忽視，我們小時侯都玩過“擊鼓傳花”的游戲，會發現人與人之間的溝通只要多了幾個層級就會難免會發生信息傳遞的衰減和失真，在連鎖門店運營中我們也往往會發現同樣一個總部的要求或指令，往往每家門店執行起來都會各有不同。事實上，信息系統平臺不可能解決所有的信息問題，因此會議體制和督導體系又顯得非常重要，會議體制重點確保總部各部門之間的信息聯動和協調，而督導體系使得督導在總部與門店之間起到一個非常重要的溝通橋梁作用，督導必須對信息的傳達和反饋負責，確保總部和門店的高度協調，才有可能使門店能夠產生“1+1>2”連鎖效應 。　　

　　三、 以客為尊，品質服務體現細節之美

　　7-11的服務規范不僅體現了細致入微的標準、并且能夠為顧客設想周到，不僅方便顧客買到商品，而且延伸服務范圍增加服務附加值，并努力降低顧客的購物心理成本。

　　例如7-Eleven在要求店員在收銀臺前就按下列規范工作：　

　　第1條： 在顧客購買便當或涼酸菜的時候，要詢問顧客“要加熱嗎”“要筷子嗎”。

　　評點：服務附加值體現于是否細致考慮到顧客的真正需求，顧客不是“買東西”而是為了“吃東西”

　　第2條：如果顧客稍有等候，必須說“讓您久等了”。　

　　評點：顧客等待時間一長就會焦躁，因此說聲抱歉可以給予顧客心理安慰，避免服務滿意度的急速下降

　　第3條：如果只有一人在收銀機前待機時，看到有顧客排列等待時，應招呼其他職員“請到收銀機服務”盡可能不讓顧客等候。

　　評點：顧客等待意味著顧客的購物心理成本增加

　　第4條：如果一臺收銀機前有3人以上的顧客排列時候開設新的收銀機，并招呼“排隊第二位的顧客請到這邊收銀臺”。不要弄錯順序。

　　評點：考慮排隊顧客的等待焦慮，并且招呼排隊第二位的顧客能維護秩序使得顧客感到此處購物有序

　　第5條：對購買容易破裂的商品（雞蛋等）或者比較重的商品的顧客說“請注意帶回”。評點：不是賣出商品就了事了，還象朋友家人一樣殷勤囑咐

　　第6條：注意顧客的出入大聲說“歡迎光臨”“謝謝光臨”。

　　評點：不是不抬頭不注意顧客來往方向的迎賓，顧客對于有口無心的虛假迎賓反而厭惡

　　第7條：在天氣惡劣時，如果看見有顧客帶有多個塑料袋行李必須說“要裝到一起來嗎？”如果是向兒童找錢的時候，注意將賬單和找錢放在塑料袋里一起交付。

　　評點：兒童容易把零錢弄丟，因此根據顧客的特點給予針對性服務　　

　　結語　　　　

　　筆者在此要提醒的是，我們要看到7-11如今的偉大之處是滴水穿石、壘土成樓、如琢如磨而成，中國企業必須看到演變過程和演變原因，深度了解7-11并活學活用，而不能只看到輝煌結果刻舟求劍，否則很可能會淮南為橘、淮北為枳。　　

　　經歷了黃金發展期，面臨著新一輪的洗牌和挑戰，面對顧客的消費價值觀新趨勢，本土化妝品專賣店決不能在曾經的功勞簿上沾沾自喜并導致固步自封，是否能如同7-11那樣勇于否定自我，重新回歸原點考慮給予消費者的真正價值，在如何真正提高連鎖管理效率和提高服務品質上下功夫，將在很大程度上決定著當事人事業天地的大小。
　　（吳濤）