中國電子商務無疑已經呈現越來越大的商機，這也使得包括中國郵政、中國銀聯、銀泰百貨等傳統企業推出了自己的B2C網站。那么這些網站如何進入B2C市場呢。

　　中國電子商務研究中心主任、研究員曹磊指出，傳統企業進入B2C主要有3種模式：制造商模式、渠道商模式，服務商模式。其中，制造商模式大概分兩類：服裝類和家電數碼類。服裝類的包括雅戈爾、報喜鳥(BONO)、李寧等，家電數碼類的包括富士康(飛虎樂購)、TCL、創維、海信、格蘭仕。

　　制造商模式廠商多為品牌廠商，通過自建獨立平臺或借助第三方平臺，實現線下往線上延伸渠道，其最大優勢在于價格與品牌;網站信譽和產品質量有保障，不過，產品品種有天然缺陷(不可能銷售同行產品)，另外也面臨線上線下價格不統一威脅。

　　渠道商模式大概分百貨、家電幾類。這一類主要走三個路徑：自主建設運營B2C網站;加盟獨立B2C平臺;在C2C平臺網上商城設“官方旗艦店”;不過，渠道商模式面臨線上線下價格不統一威脅，容易沖擊現有渠道流通與價格體系，此外，對網絡零售理解可能也存在誤區。

　　服務商模式則是以中國郵政、中國銀聯為代表的國家隊模式，這一類多為超大型國企、乃至央企背景，擁有某種壟斷型資源，由線下往線上延伸;其優點在于線下營業網點資源、物流配送資源、簽約商戶資源豐富，并擁有龐大的人力資源和現金流儲備。

　　服務商模式不足在于缺乏大型電子商務開發與運營經驗;此外，管理體質與激勵機制僵化，不利于平臺做大和IPO。

　　中國傳統企業進軍B2C曾顆粒無收

　　盡管目前傳統企業轉向電子商務已經成為熱潮，不過失敗的例子仍很多。京東商城總裁助理劉爽即表示，中國傳統企業對B2C往往好高騖遠不切實際，對五年內要發生的事估計的太樂觀，諸如美蘇之流比著放衛星，蘇寧.COM去年喊話要兩年后銷售額達到50億，國美.COM今年就呼應五年后銷售額要到150億。

　　劉爽認為，傳統企業的B2C負擔的包袱太重，重到根本無法發揮優勢，重到內部的制約阻力遠大于外部的競爭壓力，不能有效結合電子速度和商務力量，不能協同發揮鼠標神經和水泥肌肉，是“一心旱地拔蔥”。

　　在劉爽看來，傳統企業進軍B2C攘外必先安內，如果內部的強大線下勢力實在無法協調。他指出，既然傳統企業身體里的DNA已經無法改變，至少放下雖然統一卻效率低下的臃腫包袱輕裝上陣，獨立才能自主，自成一格再來玩這場E時代的新游戲可以發揮出更好的水平。“既有不避之險，不如放手一搏，大舍大得，大賭大贏。”

　　劉爽以神州數碼旗下的B2C享購網舉例說，神州數碼08年上線B2C享購網，使用甚至數碼成熟的供應鏈，物流和IT支持，結果享購網發現神州數碼作為國內第一大IT分銷商，提供給享購網的價格完全沒有優勢，還不如外面的經銷商，同時神州數碼的物流是基于B2B的，不能滿足B2C的需求并且成本遠高于在外面的第三方物流公司，而且IT支持成本高效率低，質量差。

　　享購網最后在燒掉幾千萬后也停止運營，而前后還不到一年時間。劉爽稱，像神州數碼這樣的例子數不勝數，原因都在于自己畫地為牢，終困牢籠。

　　傳統企業進入B2C需牢記4條原則

　　在劉爽看來，電子商務成功的四個條件是：勢到;貨好，錢多和人強。勢到是指經歷了最適合網上銷售的圖書音像，最標準化的3C商品后，中國網購已經逐漸進入收獲季節，也代表著中國B2C即將進入成熟期。

　　貨好則是適合在網上銷售有競爭優勢的商品，絕不是有什么賣什么，也不少沒有好貨去找貨。錢夠是指有足夠支持業務長期發展的持續性投入，人強則是擁有B2C成功經驗，能夠將互聯網輕模式和傳統重力量結合起來的跨界人才團隊。

　　劉爽指出，在線零售=好貨+賣好+快送+送好，達到電子商務成功4個原則，也意味著傳統企業離轉型成功不遠。當然，他也指出，傳統企業需要注意幾條原則，即傳統企業進軍B2C能否持續引入專業人才并給與信任支持;轉型B2C過程中如何去平衡和分配內部資源，是否是下定決心并舍得投入，是否擁有足夠好的業務基礎和信息化基礎。

　　此外，對B2C的期望是否合理，是口號還是決心，只是想做還是必須去做，是否能夠承受轉身的成本也是傳統企業進軍B2C需要思考的問題。