幸福的原因是相同的，而不幸則是多樣的。對(duì)于業(yè)績(jī)不理想的藥店來(lái)說(shuō)，存在的問(wèn)題也千差萬(wàn)別。如何提升業(yè)績(jī)，需要采取的措施也會(huì)千差萬(wàn)別，希望各位藥店經(jīng)營(yíng)者能從以下案例中得到啟發(fā)。

　　案例：

　　A藥店位于某全國(guó)百?gòu)?qiáng)市中心城區(qū)最為繁榮的步行街上，營(yíng)業(yè)面積300平方米左右，現(xiàn)有營(yíng)業(yè)人員27人，2010年10月份，日均營(yíng)業(yè)額18000元左右，毛利率在22%左右。

　　作為該市龍頭醫(yī)藥連鎖企業(yè)之一的旗艦店，A店有過(guò)無(wú)比輝煌的過(guò)去。2003年開業(yè)伊始，作為該市第一家平價(jià)藥品超市，該店日均銷售額即達(dá)到7萬(wàn)元以上，但隨著周邊競(jìng)爭(zhēng)門店的相繼開業(yè)，2007年后，該店業(yè)績(jī)逐年萎縮，到2010年上半年，日均銷售額不足13000元，個(gè)別時(shí)段甚至不足萬(wàn)元，最為可怕的是，員工思想渙散，工作懶散。

　　問(wèn)題診斷：

　　2010年10月起，該公司開始著手尋找該店的業(yè)績(jī)提升方案，對(duì)存在的主要問(wèn)題進(jìn)行了認(rèn)真會(huì)診，認(rèn)為存在的問(wèn)題主要有如下幾點(diǎn)：

　　1.基本沒(méi)有關(guān)聯(lián)銷售或組合銷售

　　該店實(shí)行分區(qū)管理，共劃分為處方柜、OTC區(qū)、中藥區(qū)、營(yíng)養(yǎng)品區(qū)、化妝品區(qū)、計(jì)生醫(yī)療器械區(qū)、保健食品區(qū)等幾大板塊，各板塊店員之間缺乏交流，對(duì)其他區(qū)域產(chǎn)品也沒(méi)有了解，在實(shí)際銷售過(guò)程中缺乏整體觀念和協(xié)作，關(guān)聯(lián)銷售、組合銷售等更無(wú)從談起。

　　2.服務(wù)質(zhì)量差

　　主要是店員藥學(xué)基本知識(shí)貧乏，基本無(wú)法向客戶提供較為滿意的用藥服務(wù);其次是服務(wù)態(tài)度差，經(jīng)常出現(xiàn)無(wú)人接待客戶，或者上班聊天不理睬顧客等現(xiàn)象。

　　3.市場(chǎng)價(jià)格形象差

　　對(duì)客戶的價(jià)格意見解釋不足，應(yīng)變不夠靈活，市場(chǎng)價(jià)格形象不好。

　　4.經(jīng)營(yíng)品種以藥品為主

　　在陳列面積上，藥品所占的比例約40%，但是在銷售額上所占的比例達(dá)到90%，受醫(yī)改新政的沖擊影響比較大。

　　追根溯源

　　導(dǎo)致以上問(wèn)題的主要原因在于該門店的管理機(jī)制。該店在開設(shè)前期，除收銀員等少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵崗位外，并未聘請(qǐng)營(yíng)業(yè)人員，而是由廠家或者代理商聘請(qǐng)的促銷員承擔(dān)銷售任務(wù)。大部分促銷員文化水平比較低，基本沒(méi)有受過(guò)專業(yè)藥學(xué)培訓(xùn)，且在促銷工作中，各自為政、相互競(jìng)爭(zhēng)。2009年后，由于相關(guān)政策的要求，該店開始將原來(lái)的代理制經(jīng)營(yíng)變更為自營(yíng)制經(jīng)營(yíng)，促銷員也轉(zhuǎn)變?yōu)闋I(yíng)業(yè)員，但是相關(guān)的藥學(xué)知識(shí)培訓(xùn)和管理機(jī)制并沒(méi)有建立起來(lái)，導(dǎo)致優(yōu)秀人員流失。

　　我來(lái)問(wèn)診

　　各位讀者，你是否也為藥店業(yè)績(jī)難以提高而深深苦惱，你是否也為找不到銷量低迷的原因而一籌莫展?歡迎你將以上困惑和苦惱告訴小編，小編將請(qǐng)全國(guó)運(yùn)營(yíng)高手為你的藥店號(hào)脈開方。

　　改造方案

　　轉(zhuǎn)型大健康藥店

　　問(wèn)題找到了，剩下的就是如何針對(duì)以上問(wèn)題逐一擊破，提升門店的整體形象和業(yè)績(jī)，為此專家給出了以下建議：

　　第一、明確發(fā)展思路：轉(zhuǎn)型大健康藥店。即由銷售藥品為主，轉(zhuǎn)變?yōu)橐越】当＝∮闷窞橹鳌?/P>

　　第二、打破分區(qū)設(shè)崗的機(jī)制，建立養(yǎng)護(hù)、保管與銷售分離的人員管理機(jī)制。此舉主要是為了通過(guò)關(guān)聯(lián)銷售的方式帶動(dòng)非藥品的銷售。

　　第三、強(qiáng)化藥事培訓(xùn)，推行星級(jí)員工考核制。即由店長(zhǎng)每日總結(jié)一個(gè)主推品種在同類型品種銷售中的優(yōu)勢(shì)，并在交接班會(huì)時(shí)利用兩分鐘時(shí)間向全體員工講解。總部人員隨機(jī)抽查，如有店員沒(méi)有掌握，對(duì)店長(zhǎng)處以1元罰金。

　　將藥事知識(shí)的掌握情況作為店員評(píng)定星級(jí)的依據(jù)，而星級(jí)評(píng)定情況是確定店員基本工資的依據(jù)。

　　第四、推行5米范圍內(nèi)接待制。要求所有員工必須對(duì)距離自己5米范圍的客戶問(wèn)一句：“您需要點(diǎn)什么?”如果未詢問(wèn)，處以每次50元的罰款;

　　第五、開展“捐資3萬(wàn)元，扶持60個(gè)家庭”活動(dòng)。整個(gè)活動(dòng)貫穿3個(gè)多月，期間還與市電視臺(tái)開展走訪困難戶等活動(dòng)，最后在藥店進(jìn)行了現(xiàn)場(chǎng)捐贈(zèng)儀式。通過(guò)該活動(dòng)，提升了藥店的社會(huì)形象。

　　第六、建立價(jià)格快速反應(yīng)機(jī)制。凡客戶反映門店知名品種的價(jià)格高于其他門店的，如差距在10%范圍內(nèi)，由店長(zhǎng)或者組長(zhǎng)根據(jù)經(jīng)驗(yàn)當(dāng)場(chǎng)作出是否降價(jià)銷售的決定;如差價(jià)超過(guò)10%，由總部決定是否降價(jià)銷售。

　　總部同時(shí)還確定了100個(gè)敏感品種不定期進(jìn)行采價(jià)，凡是高于周邊門店的，立即降價(jià)銷售。

　　第七、每個(gè)門店根據(jù)日常銷售情況，確定20個(gè)左右的常用品種進(jìn)行虧本超低賣活動(dòng)。

　　第八、推行“單品種提成、總銷售加權(quán)”的考核體制。即所有人員的考核按照主推品種的銷售額進(jìn)行提成，但是總銷售指標(biāo)完成的比例將作為提成比例的加權(quán)系數(shù)，即門店整體銷售額完成率越高，品種的提成率越高。

　　實(shí)施效果

　　經(jīng)過(guò)兩個(gè)多月的業(yè)績(jī)提升，目前，該門店日銷售額基本穩(wěn)步提升到25000元以上，毛利率達(dá)到33%。最為重要的是萎靡不振的員工士氣得到徹底扭轉(zhuǎn)。
　　（作者：尚鋒）