國(guó)美需要怎樣的發(fā)展戰(zhàn)略　　

　　對(duì)于現(xiàn)今國(guó)美的發(fā)展，國(guó)美未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略是什么？怎樣才能確保國(guó)美在電器零售市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)下，能繼續(xù)領(lǐng)跑中國(guó)電器零售市場(chǎng)？而國(guó)美如果繼續(xù)采用陳曉的發(fā)展戰(zhàn)略，會(huì)對(duì)國(guó)美的發(fā)展，對(duì)于中國(guó)電器零售業(yè)的前景有什么樣的影響,也是目前問(wèn)題的關(guān)鍵。　

　　現(xiàn)今國(guó)美經(jīng)過(guò)“內(nèi)爭(zhēng)”折騰后，其快速擴(kuò)張的勢(shì)頭已有被蘇寧趕超之勢(shì)。再加上國(guó)美滯漲的這兩年，而以百思買、山田電機(jī)、萬(wàn)得城(麥德龍與富士康合作的電器零售品牌)等外資企業(yè)的紛紛進(jìn)入，不僅帶來(lái)的是經(jīng)營(yíng)模式等領(lǐng)先性理念的遠(yuǎn)憂，還有渠道分流的壓力。

　　例如同比蘇寧電器。蘇寧電器2010上半年凈利增56%，達(dá)20億元，在凈增加134家門店(包括47家縣鎮(zhèn)店)后，2010年上半年收入總額同比增長(zhǎng)32%，達(dá)360億元，同店銷售額同比增加23%，凈利潤(rùn)同比增加56%。這種比較下，國(guó)美的業(yè)績(jī)可以說(shuō)是相當(dāng)“難看”。市場(chǎng)占有率的比較：2008年中期，蘇寧收入僅為國(guó)美整體(包括國(guó)美上市、非上市、大中)的70.09%；但現(xiàn)在已達(dá)國(guó)美整體收入的96.37%。利潤(rùn)上，國(guó)美的上市部分只有9.62億元，蘇寧已達(dá)20億元。這樣一比較，就可以看出，國(guó)美電器在市場(chǎng)占有率上，08年是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了蘇寧電器，而現(xiàn)在市場(chǎng)占有率卻變成了旗鼓相當(dāng)，但現(xiàn)今蘇寧的利潤(rùn)值卻高于國(guó)美。種種數(shù)據(jù)表明，國(guó)美在以陳曉為董事會(huì)主席的經(jīng)營(yíng)下，發(fā)展明顯輸了蘇寧。

　　同時(shí)，因?yàn)閲?guó)美擴(kuò)張的放緩，也給予了百思買、山田電機(jī)等外資零售品牌，一些新的機(jī)會(huì)。2010年11月17日，歐洲最大的家電、數(shù)碼渠道商萬(wàn)得城在上海開(kāi)出第一家門店。但決心加入中國(guó)家電零售戰(zhàn)場(chǎng)的顯然不只是它們，12月10日，山田電機(jī)的也在中國(guó)首家門店在沈陽(yáng)正式營(yíng)業(yè)。臨近2010年歲尾，北美、歐洲、日本市場(chǎng)最成功的家電零售商終于在中國(guó)聚齊。這是為什么？其就道明了中國(guó)電器零售老大國(guó)美，當(dāng)年為什么要快速跑馬圈地，占領(lǐng)制高點(diǎn)的原因所在，因?yàn)樯倘σ厥窍∪辟Y源，甲占了，乙就沒(méi)有。況且零售企業(yè)網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張開(kāi)店，就如下圍棋一樣，自己沒(méi)有擺子，就給予了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的機(jī)會(huì)與空間，而國(guó)美錯(cuò)過(guò)了這兩年繼續(xù)擴(kuò)張的良好機(jī)會(huì)，不僅給予了外資零售品牌機(jī)會(huì)，也失去了強(qiáng)勢(shì)發(fā)展的后勁。而這些道理也再次證明了當(dāng)年國(guó)美黃光裕“先網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張、再網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化，也就是先做大、再做強(qiáng)，規(guī)模和效益并重”的核心戰(zhàn)略的重要性。

　　改革總設(shè)計(jì)師鄧小平曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)”。在國(guó)美公司過(guò)去20年的發(fā)展證明，黃光裕對(duì)于國(guó)美戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略方向的決策與指導(dǎo)是十分正確的。先網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張、再網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化，也就是先做大、再做強(qiáng)，規(guī)模和效益并重，是黃光裕自創(chuàng)立國(guó)美電器以來(lái)一直堅(jiān)持的策略。在市場(chǎng)快速發(fā)展時(shí)期，保證在規(guī)模上占先，規(guī)模可提供企業(yè)發(fā)展所需的成長(zhǎng)空間，店面根據(jù)不同市場(chǎng)需求的精耕細(xì)作和提高單店的利潤(rùn)率、降低庫(kù)存、提高出貨量，是國(guó)美一直遵循的家電零售業(yè)，領(lǐng)先其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的法寶。而速度和有效的執(zhí)行力，一直是國(guó)美征戰(zhàn)南北，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下先人一步進(jìn)入“沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)”環(huán)境的秘訣。

　　黃光裕以其敏銳的商業(yè)直覺(jué)，將國(guó)美電器一步步發(fā)展成為中國(guó)最大的電器零售企業(yè)。而在中國(guó)眾多行業(yè)中，先擴(kuò)張后優(yōu)化，先大后強(qiáng)，先規(guī)模后利潤(rùn)，通過(guò)做大與規(guī)模來(lái)獲取發(fā)展空間，是在中國(guó)特有環(huán)境的市場(chǎng)制勝法寶。因?yàn)橹袊?guó)市場(chǎng)還是一個(gè)發(fā)展型市場(chǎng)，一個(gè)機(jī)會(huì)型市場(chǎng)，洞燭先機(jī)，先人一步，快速擴(kuò)張，有時(shí)就能步步制勝。而國(guó)美成功的發(fā)展戰(zhàn)略在實(shí)踐中證明，足可以繼續(xù)領(lǐng)跑中國(guó)電器零售市場(chǎng)。　　

　　國(guó)美需要怎樣的領(lǐng)軍人物　　

　　在戰(zhàn)略清晰地前提下，靠怎樣的領(lǐng)頭人去執(zhí)行。眾所周知， “火車跑得快，全靠火車頭帶”。而對(duì)于現(xiàn)今紛爭(zhēng)的國(guó)美，其需要怎樣的——領(lǐng)軍人物，進(jìn)行統(tǒng)領(lǐng)與推動(dòng)國(guó)美發(fā)展呢？從陳曉經(jīng)營(yíng)永樂(lè)與國(guó)美的表現(xiàn)來(lái)看，也能找出一些答案：陳曉決非是一個(gè)帥才，或者稱不上是行業(yè)的領(lǐng)軍人物，如果有他繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)國(guó)美，國(guó)美或?qū)㈦y逃衰敗的命運(yùn)。

　　一是陳曉經(jīng)營(yíng)永樂(lè)時(shí)，雖然其將永樂(lè)打造成為中國(guó)第三大電器零售企業(yè)，但最終還是走向被并購(gòu)的結(jié)果。其原因是什么呢？據(jù)1月18日《中經(jīng)在線》刊出報(bào)道，是輸在“對(duì)賭協(xié)議上”。大摩2005年1月投資永樂(lè)時(shí)，雙方簽訂了一份“估值調(diào)整協(xié)議”，即業(yè)內(nèi)所說(shuō)的對(duì)賭協(xié)議，其核心內(nèi)容是：永樂(lè)在2007年扣除非核心業(yè)務(wù)利潤(rùn)后盈利，如果高于7.5億元人民幣，投資人向管理層割讓4697萬(wàn)股；利潤(rùn)介于6.75億元和7.5億元之間不需進(jìn)行估值調(diào)整；利潤(rùn)介于6億元和6.75億元之間，管理層向投資人割讓4697萬(wàn)股；利潤(rùn)低于6億元，則管理層割讓的股份達(dá)到9395萬(wàn)股，占到永樂(lè)上市后總股本(不計(jì)行使超額配股權(quán))的約4.1%。只要永樂(lè)的凈利潤(rùn)水平，能夠高于對(duì)賭協(xié)議框定的下限，那無(wú)論大摩賭贏賭輸，其理論賬面投資回報(bào)率都可高達(dá)600%以上（協(xié)議中還規(guī)定了另外一種變通方式，也是大摩為自己的投資設(shè)定了一個(gè)最低回報(bào)率底線，即約260%。）這份“對(duì)賭協(xié)議”的實(shí)質(zhì)是保證大摩的投資收益水平，穩(wěn)賺不賠。而對(duì)于永樂(lè)管理層來(lái)說(shuō)，輸?shù)?#8220;對(duì)賭協(xié)議”就要失去對(duì)公司的控股權(quán)。　

　　而在得到摩根士丹利5000萬(wàn)美元的投資后，陳曉一改以往精細(xì)化經(jīng)營(yíng)，謹(jǐn)慎擴(kuò)張的風(fēng)格，先后并購(gòu)了廣東東澤、四川成百、廈門燦坤、廈門思文、河南通利，其目的就是希望通過(guò)合并這些企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表來(lái)改善業(yè)績(jī)，和大中電器合并意亦在此。但明算不如“暗算”，雖然陳曉使了最大努力，難敵大摩在資本市場(chǎng)上的上下其手，永樂(lè)的盈利還是出現(xiàn)了第三種情況。永樂(lè)2006年中報(bào)顯示，公司2006年上半年凈利潤(rùn)僅1551.7萬(wàn)元。對(duì)賭獲勝成為一項(xiàng)不可能完成的任務(wù)。

　　二是國(guó)美在陳曉治理的兩年多中，發(fā)展明顯低于行業(yè)平均增長(zhǎng)水平。在2008年以后，國(guó)家政策“拉動(dòng)內(nèi)需”的大力支持下，可以說(shuō)迎來(lái)了黃金三年。這段時(shí)間，整個(gè)家電產(chǎn)業(yè)都在超常發(fā)展，不管是家電連鎖企業(yè)蘇寧，還是美的、創(chuàng)維等家電生產(chǎn)企業(yè)。例如創(chuàng)維數(shù)碼控股有限公司公布的2009年至2010年年報(bào)(該財(cái)年是從2009年4月1日至2010年3月31日)。公告顯示，創(chuàng)維數(shù)碼本財(cái)年集團(tuán)營(yíng)業(yè)額達(dá)227.69億港元，同比增長(zhǎng)48.5%；凈利潤(rùn)12.51億港元，同比增長(zhǎng)172.0%；毛利率從去年同期的20.2%的上升到21.4%；每股基本盈利增加159.7%。這是創(chuàng)維管理層歷年上交業(yè)績(jī)中最好的一份。還有TCL、海信科龍等眾多原表現(xiàn)平平的家電廠商，都報(bào)出歷年最好的業(yè)績(jī)報(bào)表。可以說(shuō)，家電近三年快速增長(zhǎng)與發(fā)展，是有目共睹的現(xiàn)象，那么國(guó)美是否達(dá)到發(fā)展平均水平線上，一比較就一目了然。

　　三是陳曉作為創(chuàng)始股東信托的職業(yè)經(jīng)理人，但卻超越職業(yè)經(jīng)理人的權(quán)限。他利用實(shí)際的地位，來(lái)對(duì)董事會(huì)甚至于股東施加了不當(dāng)?shù)挠绊懀瑥亩聦?shí)上控制了公司。在整個(gè)國(guó)美之爭(zhēng)中，可以看出陳曉不是因?yàn)樗惺沽朔傻臋?quán)力，而是他很多的權(quán)力超越了經(jīng)理人的權(quán)力，他已經(jīng)事實(shí)上影響了公司整個(gè)的決策，并且對(duì)股東和股權(quán)的影響和控制問(wèn)題。一個(gè)經(jīng)理人的權(quán)力再大應(yīng)當(dāng)限于經(jīng)營(yíng)管理的層面，一旦經(jīng)理人的權(quán)力和影響達(dá)到能左右股東的構(gòu)成、股權(quán)的結(jié)構(gòu)，甚至是左右一個(gè)股東的去留的時(shí)候，這個(gè)顯然是超越了法定設(shè)計(jì)的經(jīng)營(yíng)權(quán)、管理權(quán)。

　　這些經(jīng)營(yíng)行為都能證明，陳曉并非家電連鎖行業(yè)的領(lǐng)軍人物，也沒(méi)有能力將國(guó)美推向新的輝煌，而國(guó)美新的領(lǐng)軍人物，就一定要做好儲(chǔ)備。前提就是需要在確保各股東的利益。同時(shí)，也是能執(zhí)行正確的戰(zhàn)略之人，真正將國(guó)美推動(dòng)向前發(fā)展之人。 　　

　　國(guó)美需要怎樣的治理結(jié)構(gòu)　　

　　國(guó)美擁有好的戰(zhàn)略是前提；擁有好的領(lǐng)軍人物是執(zhí)行的關(guān)鍵；而擁有一套優(yōu)良的治理結(jié)構(gòu)，才是保障國(guó)美更大發(fā)展的根本。

　　從國(guó)美事件大家可以清晰地看到，創(chuàng)始股東一旦不在公司掌控，職業(yè)經(jīng)理人陳曉，作為董事局主席兼CEO的實(shí)際操盤者，其就可以借力引進(jìn)外面投資者，進(jìn)行戰(zhàn)略式的捆綁。同時(shí)，陳曉通過(guò)給予企業(yè)高管配發(fā)高額的期權(quán)，而取得黃光裕舊部的支持。淺顯的幾招，就顛覆了大股東在公司的主導(dǎo)權(quán)。這種濫用公司治理概念，誤導(dǎo)市場(chǎng)達(dá)到排擠股東應(yīng)有的參與和知情權(quán)的目的，不禁使人懷疑其想控制國(guó)美達(dá)到個(gè)人名譽(yù)和權(quán)利雙收的企圖。有誰(shuí)不想利用國(guó)美這樣一個(gè)大公司的資源呼風(fēng)喚雨，但他們做為職業(yè)經(jīng)理人，并在董事會(huì)占有多數(shù)席位，但卻沒(méi)有創(chuàng)始股東的監(jiān)督和推動(dòng)下，又怎么會(huì)真正為公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益考慮。

　　其實(shí)眾多優(yōu)秀企業(yè)成功案例也證明，創(chuàng)始控股股東的利益訴求，才是最符合公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，沒(méi)有哪位創(chuàng)始大股東，不希望將企業(yè)做成基業(yè)長(zhǎng)青的百年老店，而其他股東的訴求大多是階段性的，股東資格的長(zhǎng)短，取決于他愿意支付的資金時(shí)間成本和獲利預(yù)期。但這種情況并不妨礙創(chuàng)始股東與其他股東利益的根本訴求是相同的：只有企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，才能為其他投資者帶來(lái)投資回報(bào)。清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力研究中心研究員秦合舫在談到國(guó)美之爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)時(shí)曾認(rèn)為，黃光裕是國(guó)美為其生命，這次爭(zhēng)奪黃光裕是以命相搏，而其他各方，所搏的不過(guò)是各自的利益罷了。這個(gè)評(píng)價(jià)可謂一語(yǔ)中的。

　　而從國(guó)內(nèi)外眾多案例更能分析出：不管是零售巨頭沃爾瑪，還是國(guó)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)美的、騰訊等等，其治理結(jié)構(gòu)都表明了，只有在創(chuàng)始控股股東主導(dǎo)下的企業(yè)，才能真正發(fā)展壯大。這些創(chuàng)始控股股東在保證對(duì)企業(yè)控制權(quán)的前提下，通過(guò)引入現(xiàn)代企業(yè)制度和借助資本平臺(tái)，將企業(yè)的發(fā)展提升至一個(gè)全新的高度。雖然隨著公司資產(chǎn)的迅速膨脹，創(chuàng)始控股股東的股權(quán)比例相對(duì)減少，但通過(guò)對(duì)創(chuàng)始控股股東控制權(quán)保護(hù)的制度設(shè)計(jì)，其對(duì)企業(yè)的控制權(quán)確絲毫沒(méi)有被削弱。而且企業(yè)的創(chuàng)始控股股東，在其艱苦創(chuàng)業(yè)理念和其膽識(shí)與發(fā)展戰(zhàn)略融合下，迅速將企業(yè)帶至行業(yè)的領(lǐng)先高度；通過(guò)引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度，在公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)上和公眾公司并軌；通過(guò)對(duì)公司管制的制度設(shè)計(jì)，確保其對(duì)公司的控制權(quán)、主導(dǎo)權(quán)與決策權(quán)，并使其有序傳承，同時(shí)兼顧各方利益，確保公司的長(zhǎng)久發(fā)展、永續(xù)經(jīng)營(yíng)和有序傳承。因此，國(guó)美作為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的代表，其公司治理的最佳方式，一定是創(chuàng)始大股東參與和主導(dǎo)，同時(shí)保護(hù)全體股東利益的一種平衡。　　

　　綜上所述，筆者衷心希望，新的董事會(huì)、新的國(guó)美領(lǐng)軍人物、新的戰(zhàn)略，一定要把工作重心放到建立兼顧各方股東利益，建立優(yōu)秀公司治理機(jī)制上。這不僅對(duì)國(guó)美的前途具有非凡的意義，同時(shí)也會(huì)對(duì)中國(guó)電器零售市場(chǎng)的未來(lái)走向、對(duì)中國(guó)電器產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)均產(chǎn)生重大的影響。我們也非常樂(lè)于看到新的國(guó)美董事會(huì)，新的國(guó)美領(lǐng)軍人物、新戰(zhàn)略能對(duì)全體股東的利益負(fù)責(zé)，能對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，能對(duì)員工負(fù)責(zé)，能為創(chuàng)造一個(gè)未來(lái)更輝煌的國(guó)美而負(fù)責(zé)！
　　（作者：洪仕斌）