國美需要怎樣的發(fā)展戰(zhàn)略　　

　　對于現(xiàn)今國美的發(fā)展，國美未來發(fā)展戰(zhàn)略是什么？怎樣才能確保國美在電器零售市場激烈競爭下，能繼續(xù)領(lǐng)跑中國電器零售市場？而國美如果繼續(xù)采用陳曉的發(fā)展戰(zhàn)略，會對國美的發(fā)展，對于中國電器零售業(yè)的前景有什么樣的影響,也是目前問題的關(guān)鍵�！�

　　現(xiàn)今國美經(jīng)過“內(nèi)爭”折騰后，其快速擴張的勢頭已有被蘇寧趕超之勢。再加上國美滯漲的這兩年，而以百思買、山田電機、萬得城(麥德龍與富士康合作的電器零售品牌)等外資企業(yè)的紛紛進入，不僅帶來的是經(jīng)營模式等領(lǐng)先性理念的遠憂，還有渠道分流的壓力。

　　例如同比蘇寧電器。蘇寧電器2010上半年凈利增56%，達20億元，在凈增加134家門店(包括47家縣鎮(zhèn)店)后，2010年上半年收入總額同比增長32%，達360億元，同店銷售額同比增加23%，凈利潤同比增加56%。這種比較下，國美的業(yè)績可以說是相當(dāng)“難看”。市場占有率的比較：2008年中期，蘇寧收入僅為國美整體(包括國美上市、非上市、大中)的70.09%；但現(xiàn)在已達國美整體收入的96.37%。利潤上，國美的上市部分只有9.62億元，蘇寧已達20億元。這樣一比較，就可以看出，國美電器在市場占有率上，08年是遠遠超過了蘇寧電器，而現(xiàn)在市場占有率卻變成了旗鼓相當(dāng)，但現(xiàn)今蘇寧的利潤值卻高于國美。種種數(shù)據(jù)表明，國美在以陳曉為董事會主席的經(jīng)營下，發(fā)展明顯輸了蘇寧。

　　同時，因為國美擴張的放緩，也給予了百思買、山田電機等外資零售品牌，一些新的機會。2010年11月17日，歐洲最大的家電、數(shù)碼渠道商萬得城在上海開出第一家門店。但決心加入中國家電零售戰(zhàn)場的顯然不只是它們，12月10日，山田電機的也在中國首家門店在沈陽正式營業(yè)。臨近2010年歲尾，北美、歐洲、日本市場最成功的家電零售商終于在中國聚齊。這是為什么？其就道明了中國電器零售老大國美，當(dāng)年為什么要快速跑馬圈地，占領(lǐng)制高點的原因所在，因為商圈要地是稀缺資源，甲占了，乙就沒有。況且零售企業(yè)網(wǎng)絡(luò)擴張開店，就如下圍棋一樣，自己沒有擺子，就給予了競爭對手的機會與空間，而國美錯過了這兩年繼續(xù)擴張的良好機會，不僅給予了外資零售品牌機會，也失去了強勢發(fā)展的后勁。而這些道理也再次證明了當(dāng)年國美黃光裕“先網(wǎng)絡(luò)擴張、再網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化，也就是先做大、再做強，規(guī)模和效益并重”的核心戰(zhàn)略的重要性。

　　改革總設(shè)計師鄧小平曾經(jīng)說過：“實踐是檢驗真理的唯一標準”。在國美公司過去20年的發(fā)展證明，黃光裕對于國美戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略方向的決策與指導(dǎo)是十分正確的。先網(wǎng)絡(luò)擴張、再網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化，也就是先做大、再做強，規(guī)模和效益并重，是黃光裕自創(chuàng)立國美電器以來一直堅持的策略。在市場快速發(fā)展時期，保證在規(guī)模上占先，規(guī)�？商峁┢髽I(yè)發(fā)展所需的成長空間，店面根據(jù)不同市場需求的精耕細作和提高單店的利潤率、降低庫存、提高出貨量，是國美一直遵循的家電零售業(yè)，領(lǐng)先其他競爭對手的法寶。而速度和有效的執(zhí)行力，一直是國美征戰(zhàn)南北，在激烈的競爭環(huán)境下先人一步進入“沒有競爭”環(huán)境的秘訣。

　　黃光裕以其敏銳的商業(yè)直覺，將國美電器一步步發(fā)展成為中國最大的電器零售企業(yè)。而在中國眾多行業(yè)中，先擴張后優(yōu)化，先大后強，先規(guī)模后利潤，通過做大與規(guī)模來獲取發(fā)展空間，是在中國特有環(huán)境的市場制勝法寶。因為中國市場還是一個發(fā)展型市場，一個機會型市場，洞燭先機，先人一步，快速擴張，有時就能步步制勝。而國美成功的發(fā)展戰(zhàn)略在實踐中證明，足可以繼續(xù)領(lǐng)跑中國電器零售市場。　　

　　國美需要怎樣的領(lǐng)軍人物　　

　　在戰(zhàn)略清晰地前提下，靠怎樣的領(lǐng)頭人去執(zhí)行。眾所周知， “火車跑得快，全靠火車頭帶”。而對于現(xiàn)今紛爭的國美，其需要怎樣的——領(lǐng)軍人物，進行統(tǒng)領(lǐng)與推動國美發(fā)展呢？從陳曉經(jīng)營永樂與國美的表現(xiàn)來看，也能找出一些答案：陳曉決非是一個帥才，或者稱不上是行業(yè)的領(lǐng)軍人物，如果有他繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)國美，國美或?qū)㈦y逃衰敗的命運。

　　一是陳曉經(jīng)營永樂時，雖然其將永樂打造成為中國第三大電器零售企業(yè)，但最終還是走向被并購的結(jié)果。其原因是什么呢？據(jù)1月18日《中經(jīng)在線》刊出報道，是輸在“對賭協(xié)議上”。大摩2005年1月投資永樂時，雙方簽訂了一份“估值調(diào)整協(xié)議”，即業(yè)內(nèi)所說的對賭協(xié)議，其核心內(nèi)容是：永樂在2007年扣除非核心業(yè)務(wù)利潤后盈利，如果高于7.5億元人民幣，投資人向管理層割讓4697萬股；利潤介于6.75億元和7.5億元之間不需進行估值調(diào)整；利潤介于6億元和6.75億元之間，管理層向投資人割讓4697萬股；利潤低于6億元，則管理層割讓的股份達到9395萬股，占到永樂上市后總股本(不計行使超額配股權(quán))的約4.1%。只要永樂的凈利潤水平，能夠高于對賭協(xié)議框定的下限，那無論大摩賭贏賭輸，其理論賬面投資回報率都可高達600%以上（協(xié)議中還規(guī)定了另外一種變通方式，也是大摩為自己的投資設(shè)定了一個最低回報率底線，即約260%。）這份“對賭協(xié)議”的實質(zhì)是保證大摩的投資收益水平，穩(wěn)賺不賠。而對于永樂管理層來說，輸?shù)?#8220;對賭協(xié)議”就要失去對公司的控股權(quán)�！�

　　而在得到摩根士丹利5000萬美元的投資后，陳曉一改以往精細化經(jīng)營，謹慎擴張的風(fēng)格，先后并購了廣東東澤、四川成百、廈門燦坤、廈門思文、河南通利，其目的就是希望通過合并這些企業(yè)的財務(wù)報表來改善業(yè)績，和大中電器合并意亦在此。但明算不如“暗算”，雖然陳曉使了最大努力，難敵大摩在資本市場上的上下其手，永樂的盈利還是出現(xiàn)了第三種情況。永樂2006年中報顯示，公司2006年上半年凈利潤僅1551.7萬元。對賭獲勝成為一項不可能完成的任務(wù)。

　　二是國美在陳曉治理的兩年多中，發(fā)展明顯低于行業(yè)平均增長水平。在2008年以后，國家政策“拉動內(nèi)需”的大力支持下，可以說迎來了黃金三年。這段時間，整個家電產(chǎn)業(yè)都在超常發(fā)展，不管是家電連鎖企業(yè)蘇寧，還是美的、創(chuàng)維等家電生產(chǎn)企業(yè)。例如創(chuàng)維數(shù)碼控股有限公司公布的2009年至2010年年報(該財年是從2009年4月1日至2010年3月31日)。公告顯示，創(chuàng)維數(shù)碼本財年集團營業(yè)額達227.69億港元，同比增長48.5%；凈利潤12.51億港元，同比增長172.0%；毛利率從去年同期的20.2%的上升到21.4%；每股基本盈利增加159.7%。這是創(chuàng)維管理層歷年上交業(yè)績中最好的一份。還有TCL、海信科龍等眾多原表現(xiàn)平平的家電廠商，都報出歷年最好的業(yè)績報表。可以說，家電近三年快速增長與發(fā)展，是有目共睹的現(xiàn)象，那么國美是否達到發(fā)展平均水平線上，一比較就一目了然。

　　三是陳曉作為創(chuàng)始股東信托的職業(yè)經(jīng)理人，但卻超越職業(yè)經(jīng)理人的權(quán)限。他利用實際的地位，來對董事會甚至于股東施加了不當(dāng)?shù)挠绊�，從而事實上控制了公司。在整個國美之爭中，可以看出陳曉不是因為他行使了法律的權(quán)力，而是他很多的權(quán)力超越了經(jīng)理人的權(quán)力，他已經(jīng)事實上影響了公司整個的決策，并且對股東和股權(quán)的影響和控制問題。一個經(jīng)理人的權(quán)力再大應(yīng)當(dāng)限于經(jīng)營管理的層面，一旦經(jīng)理人的權(quán)力和影響達到能左右股東的構(gòu)成、股權(quán)的結(jié)構(gòu)，甚至是左右一個股東的去留的時候，這個顯然是超越了法定設(shè)計的經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)。

　　這些經(jīng)營行為都能證明，陳曉并非家電連鎖行業(yè)的領(lǐng)軍人物，也沒有能力將國美推向新的輝煌，而國美新的領(lǐng)軍人物，就一定要做好儲備。前提就是需要在確保各股東的利益。同時，也是能執(zhí)行正確的戰(zhàn)略之人，真正將國美推動向前發(fā)展之人。 　　

　　國美需要怎樣的治理結(jié)構(gòu)　　

　　國美擁有好的戰(zhàn)略是前提；擁有好的領(lǐng)軍人物是執(zhí)行的關(guān)鍵；而擁有一套優(yōu)良的治理結(jié)構(gòu)，才是保障國美更大發(fā)展的根本。

　　從國美事件大家可以清晰地看到，創(chuàng)始股東一旦不在公司掌控，職業(yè)經(jīng)理人陳曉，作為董事局主席兼CEO的實際操盤者，其就可以借力引進外面投資者，進行戰(zhàn)略式的捆綁。同時，陳曉通過給予企業(yè)高管配發(fā)高額的期權(quán)，而取得黃光裕舊部的支持。淺顯的幾招，就顛覆了大股東在公司的主導(dǎo)權(quán)。這種濫用公司治理概念，誤導(dǎo)市場達到排擠股東應(yīng)有的參與和知情權(quán)的目的，不禁使人懷疑其想控制國美達到個人名譽和權(quán)利雙收的企圖。有誰不想利用國美這樣一個大公司的資源呼風(fēng)喚雨，但他們做為職業(yè)經(jīng)理人，并在董事會占有多數(shù)席位，但卻沒有創(chuàng)始股東的監(jiān)督和推動下，又怎么會真正為公司長遠利益考慮。

　　其實眾多優(yōu)秀企業(yè)成功案例也證明，創(chuàng)始控股股東的利益訴求，才是最符合公司的長遠發(fā)展，沒有哪位創(chuàng)始大股東，不希望將企業(yè)做成基業(yè)長青的百年老店，而其他股東的訴求大多是階段性的，股東資格的長短，取決于他愿意支付的資金時間成本和獲利預(yù)期。但這種情況并不妨礙創(chuàng)始股東與其他股東利益的根本訴求是相同的：只有企業(yè)的長遠發(fā)展，才能為其他投資者帶來投資回報。清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力研究中心研究員秦合舫在談到國美之爭的實質(zhì)時曾認為，黃光裕是國美為其生命，這次爭奪黃光裕是以命相搏，而其他各方，所搏的不過是各自的利益罷了。這個評價可謂一語中的。

　　而從國內(nèi)外眾多案例更能分析出：不管是零售巨頭沃爾瑪，還是國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)美的、騰訊等等，其治理結(jié)構(gòu)都表明了，只有在創(chuàng)始控股股東主導(dǎo)下的企業(yè)，才能真正發(fā)展壯大。這些創(chuàng)始控股股東在保證對企業(yè)控制權(quán)的前提下，通過引入現(xiàn)代企業(yè)制度和借助資本平臺，將企業(yè)的發(fā)展提升至一個全新的高度。雖然隨著公司資產(chǎn)的迅速膨脹，創(chuàng)始控股股東的股權(quán)比例相對減少，但通過對創(chuàng)始控股股東控制權(quán)保護的制度設(shè)計，其對企業(yè)的控制權(quán)確絲毫沒有被削弱。而且企業(yè)的創(chuàng)始控股股東，在其艱苦創(chuàng)業(yè)理念和其膽識與發(fā)展戰(zhàn)略融合下，迅速將企業(yè)帶至行業(yè)的領(lǐng)先高度；通過引進現(xiàn)代企業(yè)制度，在公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)上和公眾公司并軌；通過對公司管制的制度設(shè)計，確保其對公司的控制權(quán)、主導(dǎo)權(quán)與決策權(quán)，并使其有序傳承，同時兼顧各方利益，確保公司的長久發(fā)展、永續(xù)經(jīng)營和有序傳承。因此，國美作為中國民營企業(yè)的代表，其公司治理的最佳方式，一定是創(chuàng)始大股東參與和主導(dǎo)，同時保護全體股東利益的一種平衡�！　�

　　綜上所述，筆者衷心希望，新的董事會、新的國美領(lǐng)軍人物、新的戰(zhàn)略，一定要把工作重心放到建立兼顧各方股東利益，建立優(yōu)秀公司治理機制上。這不僅對國美的前途具有非凡的意義，同時也會對中國電器零售市場的未來走向、對中國電器產(chǎn)業(yè)價值鏈上各個環(huán)節(jié)均產(chǎn)生重大的影響。我們也非常樂于看到新的國美董事會，新的國美領(lǐng)軍人物、新戰(zhàn)略能對全體股東的利益負責(zé)，能對社會負責(zé)，能對員工負責(zé)，能為創(chuàng)造一個未來更輝煌的國美而負責(zé)！
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