得知百思買(Best Buy)關(guān)閉了中國(guó)9家自有品牌門店之后，我的第一反應(yīng)是：不會(huì)吧，怎么又發(fā)生這種事情了。又一家大舉進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)的零售商摔了個(gè)嘴啃泥。

　　為北美及歐洲消費(fèi)者所熟知的百思買門店，按照不同門類陳列商品，且以服務(wù)聞名。但大多數(shù)中國(guó)消費(fèi)者習(xí)慣于從制造商的代理銷售商或當(dāng)?shù)氐男⌒碗娖魃痰昀铮?gòu)買價(jià)格更低的電子產(chǎn)品——那些代理銷售商通常在蘇寧(Suning)或國(guó)美(Gome)等知名國(guó)有零售商的門店里工作。

　　美國(guó)DIY家居建材零售商家得寶(Home Depot)最近也關(guān)閉了中國(guó)大陸的門店，原因是對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)判斷失誤。本周一，美泰公司(Mattel)位于上海的6層樓芭比旗艦店也關(guān)門歇業(yè)，對(duì)于在其傳統(tǒng)市場(chǎng)無(wú)處不在的芭比娃娃，中國(guó)消費(fèi)者的熱情正逐漸消退。

　　簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，所有這些企業(yè)都未能滿足彼得•德魯克(Peter Drucker)提出的“真實(shí)營(yíng)銷”要求，即一切以“消費(fèi)者”為出發(fā)點(diǎn)，包括“消費(fèi)者的人口學(xué)特征、實(shí)際狀況、需求以及價(jià)值觀。不問(wèn)我們想賣什么，而問(wèn)消費(fèi)者想買什么？不說(shuō)我們的產(chǎn)品或服務(wù)能實(shí)現(xiàn)什么，而說(shuō)消費(fèi)者所尋找、所看重、所需要的都能得到滿足。”

　　然而，當(dāng)百思買2005年宣布進(jìn)軍中國(guó)時(shí)，似乎說(shuō)到了點(diǎn)子上。其“試驗(yàn)門店”將由“對(duì)客戶需求有著深刻洞察力”的“本土領(lǐng)導(dǎo)人”管理。這將有助于公司“加速了解中國(guó)各種類型的消費(fèi)者”。如果不是因?yàn)樾形目菰锓ξ叮@篇新聞稿簡(jiǎn)直就像是出自德魯克本人之手。

　　不需要對(duì)中國(guó)有太多了解你也能推斷出，大多數(shù)中國(guó)消費(fèi)者不會(huì)購(gòu)買保修服務(wù)、不會(huì)需要安裝設(shè)置服務(wù)、也不會(huì)花更多錢買在其他地方花更少錢就能買到的產(chǎn)品。但在本土市場(chǎng)的成功讓百思買過(guò)于自信。百思買亞太區(qū)總裁唐思杰(Kal Patel)表示：“當(dāng)你做得非常非常成功時(shí)，有時(shí)候你可能會(huì)做出一些感覺有違理性邏輯的事情。非常杰出的人士看過(guò)數(shù)據(jù)后表示：‘我們能夠改變這個(gè)行業(yè)。’”百思買關(guān)閉中國(guó)門店的建議正是唐思杰提出的。

　　事實(shí)上，通過(guò)對(duì)五星電器(Five Star)的平行持股，百思買對(duì)于中國(guó)本土市場(chǎng)的了解日益深厚。五星電器是一家依照傳統(tǒng)模式運(yùn)營(yíng)的連鎖電器零售商，2006年被百思買控股。失敗的是美國(guó)模式。唐思杰表示：“長(zhǎng)期來(lái)看，我質(zhì)疑你能否使（中國(guó)的）行業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生革命性改變——我們已經(jīng)來(lái)了五年，但行業(yè)模式一點(diǎn)都沒有改變。”

　　盡管百思買遭遇滑鐵盧，但其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手仍然相信自己了解得更清楚。就在百思買中國(guó)門店關(guān)閉的消息傳出后沒幾天，德國(guó)家電零售商萬(wàn)得城(Media Markt)便公布了在華進(jìn)一步擴(kuò)張的計(jì)劃。奇怪的是，其經(jīng)營(yíng)模式聽上去與讓百思買失敗的模式非常相近。

　　那些追隨百思買腳步進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的零售商們應(yīng)該吸取哪些教訓(xùn)呢？

　　●利用本土知識(shí)與相關(guān)的早期經(jīng)驗(yàn)。外資啤酒釀造商一直未能讓本土消費(fèi)者對(duì)高端啤酒產(chǎn)品買賬，而SABMiller則利用對(duì)另一個(gè)新興市場(chǎng)——南非——的了解，更好地判斷了中國(guó)市場(chǎng)的情況。

　　●從小做起。唐思杰表示，如果百思買現(xiàn)在制定在華發(fā)展策略，就會(huì)嘗試一下“快速、即時(shí)、低成本”的想法。對(duì)中國(guó)業(yè)務(wù)進(jìn)行重組、關(guān)閉土耳其兩家自有品牌門店以及對(duì)美國(guó)供應(yīng)鏈進(jìn)行修補(bǔ)的總成本高達(dá)2.25億至2.45億美元。即便其中只有一部分成本可歸因于中國(guó)的試驗(yàn)，那也是一場(chǎng)代價(jià)高昂的試驗(yàn)。

　　●多線并進(jìn)。如今全資擁有五星電器的百思買，將在中國(guó)擴(kuò)張這一本土品牌的門店。但同時(shí)也將醞釀網(wǎng)絡(luò)銷售的想法、與本土企業(yè)合作，并探索店中店等其它選擇。

　　●與眾不同。作為唯一可信賴的產(chǎn)品經(jīng)銷渠道，蘋果直營(yíng)店在中國(guó)取得的成功，與百思買的經(jīng)歷形成了鮮明對(duì)比。

　　●保持謙遜。外資集團(tuán)似乎仍然很容易對(duì)于自身商業(yè)模式的適用性感到自滿，其程度會(huì)令16世紀(jì)的葡萄牙商人都自嘆弗如。

　　相比之下，在海外投資的中國(guó)企業(yè)則采用了截然不同的姿態(tài)。光明集團(tuán)(Bright Food)董事長(zhǎng)王宗楠向英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》表示，如果對(duì)法國(guó)酸奶品牌Yoplait的競(jìng)購(gòu)成功，他將維持其現(xiàn)有管理層不變，“因?yàn)楣饷鲗?duì)國(guó)際市場(chǎng)的了解不足”。這或許只是說(shuō)說(shuō)而已，或許是一種策略，又抑或兩者兼而有之。但外國(guó)投資者如果不能意識(shí)到自己還有一些東西并不了解，就會(huì)陷入一種無(wú)窮無(wú)盡、成本高昂的循環(huán)之中：試驗(yàn)、失敗、再失敗、不斷失敗。
　　（英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》 安德魯•希爾 譯者/管婧）