最后一次去百思買，是2010年底，上海陸家嘴的正大廣場三層。琳瑯滿目的商品，川流不息的人群，絲毫沒有任何關閉的跡象。

　　但是這個全球最大的家用電器和電子產品零售集團，最終還是選擇和中國“曲線分手”。這里所謂“曲線分手”，不是百思買徹底離開中國，而是以另外一種方式，與中國的消費者握手言和。

　　2011年2月22日，百思買在公開信中表示，已經停止運營所有在中國大陸的百思買品牌零售門店，與此同時，它宣布將其在中國的經營業務整合到旗下五星電器品牌中，并計劃于2012財年間在中國開設將近50家五星電器門店。

　　百思買離開得很高調。

　　它將自身矩形LOGO撤離中國的同時，卻將另一個子品牌——五星電器推向了風口浪尖，一個同中國零售產業親密接觸的企業，將這個機會拱手相讓。

　　“百思買積極地擴張五星電器品牌，以更好地滿足中國零售市場上日益增長的需求，這也秉承了我們對于中國市場持續并長期的承諾”百思買亞洲區總裁唐思杰(Kal Patel)說得很冠冕。他沒有放棄中國，仍舊以財務投資人的角色，持續覬覦中國零售市場。

　　大張旗鼓地關閉和五星電器的愿景，不排除是一場借勢與作秀。

　　買個中國ID

　　2003年，百思買在上海設置第一個辦事處，直到2006年才開出首家門店。3年時間，百思買費盡心思調研中國市場，并深信對于中國消費需求的洞察力已經足夠。更重要的是，它等來了中國零售業的全面開放，這是2004年12月11日WTO給予的機會。

　　幸運如百思買，等到了WTO，但也等到了中美貿易摩擦的升級。

　　面對中國商品咄咄逼人的出口態勢，聰明的商人想到了一個辦法：既然人民幣價值低估，在商品市場上競爭不過廉價的中國商品，那就在資本市場上把中國工廠買下來。

　　2006年5月11日，百思買宣布向江蘇五星電器注資1.8億美元，從而獲得后者51%的控股權。同年6月，以3.6億美元獲得五星電器75%的股份。

　　以這樣的方式進行外資并購的，百思買不是2006年的唯一：英博啤酒58.86億元收購雪津啤酒100%股權;法國阿塞洛以20.86億元收購萊鋼38.41%的股份;世界炊具巨頭法國賽博(SEB)斥資2.4億歐元收購蘇泊爾逾50%的股權……

　　但在批發零售行業，百思買并購五星電器卻成為其中的孤案。

　　根據百思買方面的說法，相比蘇寧、國美這樣的大塊頭，選擇與區域連鎖企業合作，無論是在交易資金的投入、政府批準交易的速度，還是在收購資產的優質性上，都可以得到保證。

　　對此，英國《金融時報》評論稱，江蘇五星的根據地是南京，也是當時的行業老二蘇寧的大本營，吃下五星，意味直接進入蘇皖市場。即使百思買在上海將和永樂正面沖突，控股五星短期內即可使其從人力儲備到門店數量都有了對戰基礎。

　　助推和附體

　　盡管獲得了控股權，但百思買仍計劃保留“五星電器”品牌。據透露，百思買希望五星電器原管理層通過4年時間完善五星電器的發展計劃。

　　4年時間，即如果不出意外的話，2010年5月11日，五星電器的發展計劃應該初具雛形。這一年，五星電器獲得“2010年度中國最佳雇主企業”獎，他沒有辜負百思買的栽培，按照預定的時間將自己的品牌形象提升到了一個高度。

　　徒弟成功了，師傅卻在找機會抽身。或者說，早在幾年前收購五星電器的時候，就已經將功成身退放在了這盤棋局中。

　　但是這一切，卻來得那么自然。

　　2009年2月15日，百思買中國宣布：百思買集團已于今年2月6日獲得營業執照，江蘇五星已經獲準作為外商獨資公司進行運營。百思買將不遲于2月21日支付約1.85億美元現金，正式獲得五星電器100%權益。

　　拜百思買所賜，中國第一家外資控股的家電連鎖零售企業誕生了。但此時百思買的資金實力卻遠不如從前：2008財年第三季度的經營利潤下降13.98%，為此大幅下調2009財年業績預測，同時計劃壓縮2009年50%的資本開支。

　　快樂的脫衣舞

　　擺在眼前的數據不僅僅是金融危機所為，從五星電器此時的門店分布大可窺見一斑。

　　在170家門店中，五星電器的門店主要分布在江蘇、浙江、安徽、山東、河南、四川、云南7個省份。即便此時將其主要的70家門店全部換成百思買直營店的門庭，百思買在中國家電連鎖賣場還只能算得上是區域布局。區域布局的限制必然影響到門店數量。按照百思買的模式，它提倡買斷經營，即以較低的價格買斷廠商產品，并主導定價權，賺取商品差價。而國內家電零售商主要采取代銷加經銷方式，賺取供應商的進場費和銷售返點。

　　一開始，這點對于中國的供應商具有很大的吸引力，正如一位國產彩電廠商的上海區域副總所說，“百思買不僅僅是買斷經營、不收取進場費，而且還實行現款現貨的模式。不像其他賣場，供貨后貨款拖延很長時間。”

　　但百思買的這一模式，還是很快引起了供應商的抱怨，“它們的門店數量太少了，撐不起我們的出貨量，我們還是得靠本土賣場，而且它們之后也拋棄了現款現貨的模式”。

　　即便是五星電器CEO王健也表示，百思買的模式成本高，需要高銷售和高毛利的支持，就目前中國市場而言，有些超前。

　　受到了市場質疑之余，它的長處卻很不幸地被競爭對手們抄襲。

　　國美電器在2009年的震蕩中，為追求單店效益提升，一口氣砍掉全國百余家門店;而在購物體驗方面，蘇寧、國美在部分門店嘗試了百思買的 “按品類出樣陳列”等套路。

　　這是兩只看得見的手，再加上沃爾瑪和亞馬遜兩個強勁對手線上線下的夾擊，以及京東網、新蛋網人氣驟升，百思買的威風遠遠不及當年。

　　2010年12月初，其公布的截至11月底第三季度季報顯示，同店銷售額下降約5%，導致該季度的利潤減少4.4%。“百思買的商業模式不適合中國本土，它堅持了自己的東西，但是沒有汲取其他賣場的成功之處。”帕勒莫資深董事羅清啟一語中的。

　　此時的百思買已經按捺不住，它留下五星電器，快活地當著財務投資人，抽身溜了。
　　（投資者報 肖妤倩）