背景資料：

　　“海底撈”火鍋是一家從四川簡(jiǎn)陽(yáng)發(fā)展起來(lái)的一家火鍋連鎖。由于其采用的近似于“變態(tài)式”的服務(wù)，讓很多消費(fèi)者記住了它的服務(wù)，并且，愿意不斷的為其轉(zhuǎn)介紹。“海底撈”火鍋店是如何從一家名不經(jīng)傳的火鍋店，一夜之間發(fā)展成為中國(guó)服務(wù)業(yè)競(jìng)相效仿的標(biāo)桿，是什么讓“海底撈”火鍋的門店管理成為業(yè)界神話。

　　家居建材行業(yè)的門店競(jìng)爭(zhēng)又很多地方與餐飲服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)有相似之處。“海底撈”火鍋門店的管理有很多值得我們家居建材行業(yè)借鑒的地方。我們要通過(guò)對(duì)“海底撈”火鍋門店的管理的研究，來(lái)找到哪些管理要素可以讓我們的門店管理更加人性化。

　　海底撈火鍋門店在管理的過(guò)程中，對(duì)于顧客人性化的關(guān)懷，讓顧客更加滿意和感動(dòng)。對(duì)于店員的尊重和投入，讓“海底撈”火鍋門店的每一位員工活的更有尊嚴(yán)和價(jià)值。

　　“海底撈”火鍋的成功奧秘在哪里，北京大學(xué)的黃鐵鷹教授在經(jīng)過(guò)多年的研究后總結(jié)了一句話：只給吃的不給愛(ài)，是對(duì)畜生；只給愛(ài)不給尊重，是對(duì)待寵物；而對(duì)于人只給吃的和愛(ài)是不夠的，還需要尊重。這種闡述恰恰是對(duì)門店服務(wù)一個(gè)最好的總結(jié)。對(duì)于顧客，我們只給吃的和愛(ài)是不夠的。還需要給予更多的尊重。

　　對(duì)于家居建材行業(yè)的門店管理來(lái)說(shuō)，很多企業(yè)在門店管理標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定上，都植入了一些尊重顧客的元素，例如：對(duì)顧客要用“您”，對(duì)問(wèn)候要說(shuō)“您好”，顧客來(lái)到門店又“請(qǐng)坐”等等。一些貌似“尊重”的外衣下，目標(biāo)只有一個(gè)，就是為了成交。可是一旦顧客透露出不會(huì)成交的信號(hào)時(shí)。這些所謂的尊重的外衣馬上脫落。冷嘲熱諷甚至進(jìn)行人身攻擊。這里更加談不上對(duì)顧客的愛(ài)了。

　　家居建材門店管理向“海底撈”學(xué)什么？

　　家居建材門店管理和餐飲業(yè)的門店管理具有很多的相似之處：

　　一、同是服務(wù)業(yè)，都需要為顧客提供有價(jià)值的服務(wù)；

　　二、都希望與顧客構(gòu)建長(zhǎng)期的合作關(guān)系，并從顧客的多次采購(gòu)獲得更高的商業(yè)價(jià)值；

　　三、從事具體服務(wù)的主體都是80后和90后，而且，待遇普遍不是很高；

　　四、產(chǎn)品的差異化都不明顯，家居建材產(chǎn)品的同質(zhì)化一點(diǎn)不亞于餐飲行業(yè)。

　　在這樣的行業(yè)背景下，如何突圍，如何找到品牌服務(wù)的差異點(diǎn)。并形成獨(dú)特的品牌賣點(diǎn)。“海底撈”火鍋店就在這樣的紅海中找到了一片藍(lán)海，并且形成了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　對(duì)于家居建材門店來(lái)說(shuō)，對(duì)顧客服務(wù)的頻率和強(qiáng)度比起餐飲行業(yè)來(lái)說(shuō)要低很多。在家居建材門店甚至有很多時(shí)候，顧客都很少。而家居建材門店的顧客有著一個(gè)非常顯著的特點(diǎn)，就是來(lái)到門店的顧客，99%以上都是目標(biāo)明確，既都是有購(gòu)買需求的顧客。因?yàn)椋M(fèi)者對(duì)于家居建材產(chǎn)品的低關(guān)注度直接決定了，顧客只有要購(gòu)買此類產(chǎn)品的時(shí)候，才會(huì)去關(guān)注它。在產(chǎn)品同質(zhì)化非常顯著的今天，消費(fèi)者選擇哪一家的產(chǎn)品，在很多的時(shí)候，憑的都是感覺(jué)，也就是對(duì)于服務(wù)的感覺(jué)。

　　家居建材門店的導(dǎo)購(gòu)除了用生硬的產(chǎn)品功能介紹和近似標(biāo)準(zhǔn)化的話術(shù)來(lái)應(yīng)對(duì)顧客之外，似乎沒(méi)有任何可以感動(dòng)顧客的方法。

　　作為一名海底撈火鍋門店的服務(wù)員，不僅僅要發(fā)現(xiàn)顧客的需求更加能夠滿足顧客的需求。

　　有一次，一名海底撈的服務(wù)員，顧客在點(diǎn)餐的時(shí)候，顧客不經(jīng)意間詢問(wèn)了某一涮品中的肉丸個(gè)數(shù)，這個(gè)時(shí)候這名服務(wù)員，就非常敏銳的發(fā)現(xiàn)，點(diǎn)餐顧客的人數(shù)要多于肉丸的個(gè)數(shù)，于是服務(wù)員馬上告訴廚房將肉丸的個(gè)數(shù)提高到符合顧客就餐的人數(shù)。這種對(duì)于細(xì)節(jié)的把握，可以讓家居建材行業(yè)很多經(jīng)驗(yàn)豐富的導(dǎo)購(gòu)折腰。

　　在這個(gè)時(shí)候，似乎只會(huì)點(diǎn)餐是不夠的，最大程度的滿足顧客需求似乎比生硬的點(diǎn)餐更加來(lái)得帶勁一些。

　　海底撈的用人哲學(xué)：把人當(dāng)人待

　　張勇作為“海底撈”火鍋的創(chuàng)始人，對(duì)于海底撈火鍋的服務(wù)價(jià)值定位似乎看得更加準(zhǔn)確一些。并且對(duì)于員工隊(duì)伍的培養(yǎng)也深諳其道。當(dāng)有人問(wèn)他，如何可以管理好員工的時(shí)候，他只是輕描淡寫的給出了一個(gè)答案：“人心都是肉長(zhǎng)的，你對(duì)人家好，人家就對(duì)你好；只要想辦法讓員工把公司當(dāng)成家，員工就會(huì)把心放在顧客身上。”

　　這看似簡(jiǎn)單的回答，其中卻蘊(yùn)含了太多的管理哲學(xué)。

　　首先企業(yè)對(duì)員工要好，員工就會(huì)把企業(yè)對(duì)自己的好轉(zhuǎn)移到顧客身上。而對(duì)于員工的好，卻不僅僅是個(gè)口號(hào)，也不是給店員增加更多的薪水。這是一個(gè)價(jià)值的互換和平衡。店員的價(jià)值就是讓更多的顧客不斷的到我們的門店進(jìn)行消費(fèi)。其實(shí)，有的時(shí)候，員工的想法很簡(jiǎn)單，就是能夠被尊重，能夠賺錢一定的薪水，并且能夠看到自己的未來(lái)。

　　海底撈火鍋為員工可以做到：

　　一、 有空調(diào)，能上網(wǎng)，距離上班門店非常近的宿舍；

　　二、 表現(xiàn)好的員工的服務(wù)會(huì)得到另外公司發(fā)放的一份工資；

　　三、 員工工作努力可以從店員成長(zhǎng)為店長(zhǎng)，由店長(zhǎng)成長(zhǎng)為區(qū)域經(jīng)理，甚至公司的高管；

　　四、 員工可以因?yàn)轭櫩偷牟粷M意，而為顧客免單。

　　在家居建材行業(yè)似乎很少有企業(yè)能夠?qū)Φ陠T更加尊重，并且愿意更加關(guān)注員工的未來(lái)。

　　一、在家居建材行業(yè)的終端銷售系統(tǒng)建設(shè)中，對(duì)于硬件（店面裝修）的關(guān)注永遠(yuǎn)高于對(duì)軟件（店員）的關(guān)注。而這種關(guān)注的錯(cuò)位直接導(dǎo)致，硬件裝修很華麗，軟件服務(wù)不到位。

　　二、在對(duì)店員的薪酬設(shè)計(jì)方面，以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的考核模式，也會(huì)讓很多銷售服務(wù)變得更加的急功近利。如果只是用貨幣來(lái)衡量店員服務(wù)價(jià)值的時(shí)候，那么店員也會(huì)用貨幣來(lái)衡量為顧客服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)。在家居建材行業(yè)，很多時(shí)候，店員衡量是否要把顧客當(dāng)人待，主要看顧客是否會(huì)購(gòu)買，自己是否會(huì)獲得提成。

　　三、缺乏對(duì)于店員的職業(yè)生涯規(guī)劃，始終讓店員找不到歸宿感。而店員的職業(yè)目標(biāo)似乎只是店長(zhǎng)，幾乎沒(méi)有更多的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

　　企業(yè)的價(jià)值，就是員工的價(jià)值

　　在海底撈更多的員工體會(huì)到了自己的價(jià)值，而員工們對(duì)于價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，則讓海底撈得到了顧客的認(rèn)同和贊譽(yù)。

　　對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果離開員工的價(jià)值，來(lái)談企業(yè)的價(jià)值，那么企業(yè)就不具備任何價(jià)值。而員工價(jià)值的累計(jì)就成為企業(yè)的價(jià)值。

　　對(duì)于輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的公司來(lái)說(shuō)，員工的價(jià)值就成為企業(yè)全部的價(jià)值。對(duì)于員工價(jià)值的保值和增值是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵。當(dāng)員工剛剛加入公司的時(shí)候，員工的價(jià)值是負(fù)數(shù)。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)需要對(duì)員工進(jìn)行大量的投入，而員工也要適應(yīng)企業(yè)的文化和工作的環(huán)境。這個(gè)時(shí)候，員工的產(chǎn)出小于自己的報(bào)酬。當(dāng)員工逐漸掌握了工作的關(guān)鍵技能，并且能夠適應(yīng)工作的時(shí)候，員工的產(chǎn)出就會(huì)相當(dāng)于或者大于他所獲得的報(bào)酬。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)才會(huì)獲得價(jià)值，才會(huì)實(shí)現(xiàn)價(jià)值的累計(jì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成長(zhǎng)。在這個(gè)時(shí)候，企業(yè)通過(guò)對(duì)于員工的價(jià)值沉淀來(lái)實(shí)現(xiàn)發(fā)展。

　　有的時(shí)候，當(dāng)一位或者幾位店員的銷售能力強(qiáng)，他們所在的家居建材門店的銷售業(yè)績(jī)就會(huì)很好。當(dāng)有關(guān)鍵店員離職的時(shí)候，就會(huì)對(duì)店面的銷售業(yè)績(jī)產(chǎn)生巨大的影響。員工價(jià)值成為制約門店銷售業(yè)績(jī)的最關(guān)鍵因素。

　　在海底撈通過(guò)“師傅帶徒弟”的團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)模式，讓員工價(jià)值的積累和員工價(jià)值的復(fù)制成為可能，而員工想要升職，前提是必須培養(yǎng)優(yōu)秀的徒弟，如果員工無(wú)法培養(yǎng)出優(yōu)秀的徒弟，那么自己就根本無(wú)法獲得成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。

　　而對(duì)于地板行業(yè)來(lái)說(shuō)，這種可持續(xù)的團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)模式很難覓到蹤影。這給地板行業(yè)在團(tuán)隊(duì)建設(shè)和培養(yǎng)上提供了很大的借鑒價(jià)值。

　　門店管理不僅僅是對(duì)人的行為模式的簡(jiǎn)單管理，門店管理需要對(duì)“人性的價(jià)值”和“人性的光輝”做出深入的研究，讓店員從內(nèi)心接受企業(yè)的文化，并且愿意用自己與企業(yè)一起成長(zhǎng)。在地板行業(yè)比較粗放的門店管理模式下，我們更加需要深入的研究門店管理的真諦，對(duì)于海底撈火鍋的門店管理的借鑒，讓地板行業(yè)能夠找到一條適合地板行業(yè)發(fā)展的門店管理道路。
　　（崔學(xué)良）