背景資料：

　　“海底撈”火鍋是一家從四川簡陽發(fā)展起來的一家火鍋連鎖。由于其采用的近似于“變態(tài)式”的服務(wù)，讓很多消費(fèi)者記住了它的服務(wù)，并且，愿意不斷的為其轉(zhuǎn)介紹。“海底撈”火鍋店是如何從一家名不經(jīng)傳的火鍋店，一夜之間發(fā)展成為中國服務(wù)業(yè)競相效仿的標(biāo)桿，是什么讓“海底撈”火鍋的門店管理成為業(yè)界神話。

　　家居建材行業(yè)的門店競爭又很多地方與餐飲服務(wù)的競爭有相似之處。“海底撈”火鍋門店的管理有很多值得我們家居建材行業(yè)借鑒的地方。我們要通過對“海底撈”火鍋門店的管理的研究，來找到哪些管理要素可以讓我們的門店管理更加人性化。

　　海底撈火鍋門店在管理的過程中，對于顧客人性化的關(guān)懷，讓顧客更加滿意和感動。對于店員的尊重和投入，讓“海底撈”火鍋門店的每一位員工活的更有尊嚴(yán)和價值。

　　“海底撈”火鍋的成功奧秘在哪里，北京大學(xué)的黃鐵鷹教授在經(jīng)過多年的研究后總結(jié)了一句話：只給吃的不給愛，是對畜生；只給愛不給尊重，是對待寵物；而對于人只給吃的和愛是不夠的，還需要尊重。這種闡述恰恰是對門店服務(wù)一個最好的總結(jié)。對于顧客，我們只給吃的和愛是不夠的。還需要給予更多的尊重。

　　對于家居建材行業(yè)的門店管理來說，很多企業(yè)在門店管理標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定上，都植入了一些尊重顧客的元素，例如：對顧客要用“您”，對問候要說“您好”，顧客來到門店又“請坐”等等。一些貌似“尊重”的外衣下，目標(biāo)只有一個，就是為了成交。可是一旦顧客透露出不會成交的信號時。這些所謂的尊重的外衣馬上脫落。冷嘲熱諷甚至進(jìn)行人身攻擊。這里更加談不上對顧客的愛了。

　　家居建材門店管理向“海底撈”學(xué)什么？

　　家居建材門店管理和餐飲業(yè)的門店管理具有很多的相似之處：

　　一、同是服務(wù)業(yè)，都需要為顧客提供有價值的服務(wù)；

　　二、都希望與顧客構(gòu)建長期的合作關(guān)系，并從顧客的多次采購獲得更高的商業(yè)價值；

　　三、從事具體服務(wù)的主體都是80后和90后，而且，待遇普遍不是很高；

　　四、產(chǎn)品的差異化都不明顯，家居建材產(chǎn)品的同質(zhì)化一點不亞于餐飲行業(yè)。

　　在這樣的行業(yè)背景下，如何突圍，如何找到品牌服務(wù)的差異點。并形成獨特的品牌賣點。“海底撈”火鍋店就在這樣的紅海中找到了一片藍(lán)海，并且形成了自己的核心競爭力。

　　對于家居建材門店來說，對顧客服務(wù)的頻率和強(qiáng)度比起餐飲行業(yè)來說要低很多。在家居建材門店甚至有很多時候，顧客都很少。而家居建材門店的顧客有著一個非常顯著的特點，就是來到門店的顧客，99%以上都是目標(biāo)明確，既都是有購買需求的顧客。因為，消費(fèi)者對于家居建材產(chǎn)品的低關(guān)注度直接決定了，顧客只有要購買此類產(chǎn)品的時候，才會去關(guān)注它。在產(chǎn)品同質(zhì)化非常顯著的今天，消費(fèi)者選擇哪一家的產(chǎn)品，在很多的時候，憑的都是感覺，也就是對于服務(wù)的感覺。

　　家居建材門店的導(dǎo)購除了用生硬的產(chǎn)品功能介紹和近似標(biāo)準(zhǔn)化的話術(shù)來應(yīng)對顧客之外，似乎沒有任何可以感動顧客的方法。

　　作為一名海底撈火鍋門店的服務(wù)員，不僅僅要發(fā)現(xiàn)顧客的需求更加能夠滿足顧客的需求。

　　有一次，一名海底撈的服務(wù)員，顧客在點餐的時候，顧客不經(jīng)意間詢問了某一涮品中的肉丸個數(shù)，這個時候這名服務(wù)員，就非常敏銳的發(fā)現(xiàn)，點餐顧客的人數(shù)要多于肉丸的個數(shù)，于是服務(wù)員馬上告訴廚房將肉丸的個數(shù)提高到符合顧客就餐的人數(shù)。這種對于細(xì)節(jié)的把握，可以讓家居建材行業(yè)很多經(jīng)驗豐富的導(dǎo)購折腰。

　　在這個時候，似乎只會點餐是不夠的，最大程度的滿足顧客需求似乎比生硬的點餐更加來得帶勁一些。

　　海底撈的用人哲學(xué)：把人當(dāng)人待

　　張勇作為“海底撈”火鍋的創(chuàng)始人，對于海底撈火鍋的服務(wù)價值定位似乎看得更加準(zhǔn)確一些。并且對于員工隊伍的培養(yǎng)也深諳其道。當(dāng)有人問他，如何可以管理好員工的時候，他只是輕描淡寫的給出了一個答案：“人心都是肉長的，你對人家好，人家就對你好；只要想辦法讓員工把公司當(dāng)成家，員工就會把心放在顧客身上。”

　　這看似簡單的回答，其中卻蘊(yùn)含了太多的管理哲學(xué)。

　　首先企業(yè)對員工要好，員工就會把企業(yè)對自己的好轉(zhuǎn)移到顧客身上。而對于員工的好，卻不僅僅是個口號，也不是給店員增加更多的薪水。這是一個價值的互換和平衡。店員的價值就是讓更多的顧客不斷的到我們的門店進(jìn)行消費(fèi)。其實，有的時候，員工的想法很簡單，就是能夠被尊重，能夠賺錢一定的薪水，并且能夠看到自己的未來。

　　海底撈火鍋為員工可以做到：

　　一、 有空調(diào)，能上網(wǎng)，距離上班門店非常近的宿舍；

　　二、 表現(xiàn)好的員工的服務(wù)會得到另外公司發(fā)放的一份工資；

　　三、 員工工作努力可以從店員成長為店長，由店長成長為區(qū)域經(jīng)理，甚至公司的高管；

　　四、 員工可以因為顧客的不滿意，而為顧客免單。

　　在家居建材行業(yè)似乎很少有企業(yè)能夠?qū)Φ陠T更加尊重，并且愿意更加關(guān)注員工的未來。

　　一、在家居建材行業(yè)的終端銷售系統(tǒng)建設(shè)中，對于硬件（店面裝修）的關(guān)注永遠(yuǎn)高于對軟件（店員）的關(guān)注。而這種關(guān)注的錯位直接導(dǎo)致，硬件裝修很華麗，軟件服務(wù)不到位。

　　二、在對店員的薪酬設(shè)計方面，以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的考核模式，也會讓很多銷售服務(wù)變得更加的急功近利。如果只是用貨幣來衡量店員服務(wù)價值的時候，那么店員也會用貨幣來衡量為顧客服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)。在家居建材行業(yè)，很多時候，店員衡量是否要把顧客當(dāng)人待，主要看顧客是否會購買，自己是否會獲得提成。

　　三、缺乏對于店員的職業(yè)生涯規(guī)劃，始終讓店員找不到歸宿感。而店員的職業(yè)目標(biāo)似乎只是店長，幾乎沒有更多的成長機(jī)會。

　　企業(yè)的價值，就是員工的價值

　　在海底撈更多的員工體會到了自己的價值，而員工們對于價值的實現(xiàn)，則讓海底撈得到了顧客的認(rèn)同和贊譽(yù)。

　　對于企業(yè)來說，如果離開員工的價值，來談企業(yè)的價值，那么企業(yè)就不具備任何價值。而員工價值的累計就成為企業(yè)的價值。

　　對于輕資產(chǎn)運(yùn)營的公司來說，員工的價值就成為企業(yè)全部的價值。對于員工價值的保值和增值是企業(yè)運(yùn)營的關(guān)鍵。當(dāng)員工剛剛加入公司的時候，員工的價值是負(fù)數(shù)。這個時候，企業(yè)需要對員工進(jìn)行大量的投入，而員工也要適應(yīng)企業(yè)的文化和工作的環(huán)境。這個時候，員工的產(chǎn)出小于自己的報酬。當(dāng)員工逐漸掌握了工作的關(guān)鍵技能，并且能夠適應(yīng)工作的時候，員工的產(chǎn)出就會相當(dāng)于或者大于他所獲得的報酬。這個時候，企業(yè)才會獲得價值，才會實現(xiàn)價值的累計，實現(xiàn)企業(yè)的成長。在這個時候，企業(yè)通過對于員工的價值沉淀來實現(xiàn)發(fā)展。

　　有的時候，當(dāng)一位或者幾位店員的銷售能力強(qiáng)，他們所在的家居建材門店的銷售業(yè)績就會很好。當(dāng)有關(guān)鍵店員離職的時候，就會對店面的銷售業(yè)績產(chǎn)生巨大的影響。員工價值成為制約門店銷售業(yè)績的最關(guān)鍵因素。

　　在海底撈通過“師傅帶徒弟”的團(tuán)隊培養(yǎng)模式，讓員工價值的積累和員工價值的復(fù)制成為可能，而員工想要升職，前提是必須培養(yǎng)優(yōu)秀的徒弟，如果員工無法培養(yǎng)出優(yōu)秀的徒弟，那么自己就根本無法獲得成長的機(jī)會。

　　而對于地板行業(yè)來說，這種可持續(xù)的團(tuán)隊培養(yǎng)模式很難覓到蹤影。這給地板行業(yè)在團(tuán)隊建設(shè)和培養(yǎng)上提供了很大的借鑒價值。

　　門店管理不僅僅是對人的行為模式的簡單管理，門店管理需要對“人性的價值”和“人性的光輝”做出深入的研究，讓店員從內(nèi)心接受企業(yè)的文化，并且愿意用自己與企業(yè)一起成長。在地板行業(yè)比較粗放的門店管理模式下，我們更加需要深入的研究門店管理的真諦，對于海底撈火鍋的門店管理的借鑒，讓地板行業(yè)能夠找到一條適合地板行業(yè)發(fā)展的門店管理道路。
　　（崔學(xué)良）