國內(nèi)家電連鎖業(yè)經(jīng)過十多年的發(fā)展，已然進入成熟期。據(jù)不完全統(tǒng)計，蘇寧電器和國美電器市場占有率之和不超過40%，仍然有60%的市場容量被中小家電銷售商占據(jù)。事實上，在全國一二線城市，蘇寧和國美占主導(dǎo)優(yōu)勢，然后，在大量的三級市場，市場的主導(dǎo)者依然是這些中小家電銷售商。

　　毋庸置疑的是，一些銷售商經(jīng)過多年的精心打造，已經(jīng)頗具規(guī)模，從原來的三四家門店經(jīng)過渠道的整合，也迅速達到了十幾家門店的規(guī)模優(yōu)勢。但是，隨著規(guī)模的逐漸擴大，一些經(jīng)營管理方面的問題也愈加突出。為了解決這些問題，一些區(qū)域家電連鎖業(yè)開始模仿蘇寧國美模式，希望通過模式的模仿來解決這些存在的問題。然而，邯鄲學(xué)步的結(jié)果是可想而知的。甚至也有的區(qū)域家電連鎖借助外腦，期望借助外腦來解決存在的問題，結(jié)果是同樣可以意料的。　　

　　區(qū)域家電連鎖業(yè)問題診斷：　　

　　1. 業(yè)務(wù)層面，懂業(yè)務(wù)不懂經(jīng)營　　

　　看到筆者的這個說法，難免會有人嗤之以鼻，不懂經(jīng)營怎么會逐漸發(fā)展壯大呢？其實，業(yè)務(wù)和經(jīng)營是完全兩個不同的概念，也是相互承接的關(guān)系。筆者在這里拿一些事實來舉例說明。區(qū)域家電連鎖企業(yè)的重中之重是業(yè)務(wù)部，由于沒有大企業(yè)比較完善的流程和制度，因此，在業(yè)務(wù)方面，業(yè)務(wù)人員經(jīng)驗主義比較嚴(yán)重，缺少精細化的經(jīng)營管理。

　　以年度合同為例，區(qū)域家電連鎖在年度合同方面漏洞百出，供應(yīng)商故意制造含糊不清的合同文本，來忽悠區(qū)域家電連鎖。殊不知，合同細節(jié)的梳理和洽談，往往能夠爭取到毛利增加一個點。然而，由于經(jīng)驗主義的判斷，導(dǎo)致在業(yè)務(wù)的精耕細作方面存在很大差距。

　　此外，隨著門店數(shù)量的增加和銷售規(guī)模的擴大，業(yè)務(wù)模式如果不發(fā)生轉(zhuǎn)變，那么在其他任何方面的改變都不足以讓企業(yè)上升到新的發(fā)展階段，充其量只是實現(xiàn)簡單的加減法問題。當(dāng)蘇寧和國美都開始實施戰(zhàn)略收縮的時候，不斷在全國市場關(guān)閉經(jīng)營較差的門店的時候，有的區(qū)域家電連鎖還在笑，認(rèn)為蘇寧國美在走下坡路。

　　實質(zhì)上，必須強調(diào)單店的經(jīng)營質(zhì)量，如果單店的經(jīng)營不能夠持續(xù)同比提升，那么規(guī)模的優(yōu)勢也就無從體現(xiàn)。單店的同比持續(xù)提升，必須通過經(jīng)營來實現(xiàn)，而不是簡單的業(yè)務(wù)。　　

　　2. 管理層面，家族化嚴(yán)重，職業(yè)經(jīng)理人優(yōu)勢難以體現(xiàn)　　

　　區(qū)域家電連鎖的通病是家族化管理嚴(yán)重，職業(yè)經(jīng)理人難以發(fā)揮其作用。不可否認(rèn)的是，區(qū)域家電連鎖的老板在創(chuàng)業(yè)初期，經(jīng)歷了太多的江湖。尤其是前階段家電業(yè)的“黃陳之爭”，更是讓這些經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)之苦的老板對職業(yè)經(jīng)理人加強了警惕，從而寧可把大權(quán)交給自己人，即便這些人是阿斗，也不可交與外人。

　　在企業(yè)發(fā)展初期，家族化有一定優(yōu)勢，甚至在某種意義上成就了企業(yè)的發(fā)展，最大的優(yōu)勢就是執(zhí)行力較強。如果不圖謀企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)發(fā)展，那么家族化也無可厚非。但是如果期望企業(yè)能夠上升到新的發(fā)展階段，就必須不能簡單的依靠“人治”。

　　管理的提升必須靠“法制”，即在每一個工作環(huán)節(jié)都有制度可依，任何人的權(quán)限都不成超出其授權(quán)范圍。一旦有了特權(quán)，就會讓辛辛苦苦梳理出來的制度成了一張廢紙，特權(quán)就會僭越在任何制度之上。這樣的企業(yè)，一方面在喊要加強管理，梳理制度和流程，另一方面又通過特權(quán)在踐踏這些制度和管理，導(dǎo)致的結(jié)果就是，任何員工都不會把制度和流程放在眼里，通過特權(quán)去實現(xiàn)自己的目標(biāo)。

　　此外，職業(yè)經(jīng)理人難以真正融入企業(yè)文化。企業(yè)文化絕不是掛在墻上的標(biāo)語，而是長期以來形成的不成文的潛規(guī)則，雖然這些潛規(guī)則看不到莫不著，但客觀存在。企業(yè)文化從某種意義上而言，就是老板的性格。由于職業(yè)經(jīng)理人失去了土壤，在家族化的企業(yè)里就如同飄蓬飛絮，最后只能帶著遺憾而離開。

　　這些問題是老板的本性決定的。俗話說，江山易改本性難移，因此，這個問題很難得以解決。老板的胸襟和氣魄有多大，就決定了他的企業(yè)能否做多大。但筆者所言的這個胸襟氣魄絕不是老板自己所說的那么簡單，而是埋藏在他心里的那個江湖。　　

　　3. 組織方面，組織架構(gòu)不清晰，一度模仿，從未超越　　

　　企業(yè)的組織架構(gòu)的搭建是有章可循的。組織架構(gòu)搭建的基本原則是為了保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。在企業(yè)不同的發(fā)展階段，其組織架構(gòu)分別都是不同的，組織架構(gòu)的核心即是權(quán)利分配的體現(xiàn)。

　　然而，在很多區(qū)域家電連鎖企業(yè)，組織架構(gòu)不清晰。具體表現(xiàn)為，部門負(fù)責(zé)人及員工權(quán)責(zé)不分。我毫不懷疑，他們的人事總監(jiān)也制定了大量的崗位職責(zé)，然而，根本就不會得到執(zhí)行，在簡單的培訓(xùn)之后，一切又回到從前，員工還是按照自己的經(jīng)驗開展自己的工作。長此以往，在部門與部門之間的邊際出現(xiàn)空白，當(dāng)一項工作需要很多部門之間相互協(xié)作才能完成時，問題就出現(xiàn)了，部門之間相互推諉，相互抱怨、職責(zé)，最終的結(jié)果是，執(zhí)行力大打折扣。

　　此外，雖然組織架構(gòu)看上去健全，但是與之匹配的授權(quán)是不存在的。大權(quán)依然集中于老板一人之身，或其親屬也有一定的權(quán)利，除此之外的其他人，僅僅是一個位置，而沒有相應(yīng)的授權(quán)。

　　例如，有的區(qū)域家電連鎖企業(yè)模仿大連鎖，設(shè)立了營運部，事實上，他們根本就不清楚為什么要設(shè)立營運部，營運部的具體職責(zé)是什么，要達到什么樣的目標(biāo)，僅僅知道營運部是管理門店的。既然是管理，就要有標(biāo)準(zhǔn)，然而標(biāo)準(zhǔn)在哪里呢？沒人知道。

　　4. 發(fā)展方面，借助外腦，專家多是大忽悠　　

　　 外來的和尚會念經(jīng)，在區(qū)域家電連鎖企業(yè)得到了淋漓盡致的體現(xiàn)。前面已經(jīng)談到，區(qū)域家電連鎖企業(yè)也會不斷招聘職業(yè)經(jīng)理人，然而，職業(yè)經(jīng)理人的優(yōu)勢在環(huán)境之下難以得到發(fā)揮。開篇所提到的筆者的朋友，就是典型了例子。在尚未加入企業(yè)之時，老板認(rèn)為他是難得的人才，如同劉備得到了諸葛亮，于是許諾以高薪。然而，用不了多久，諸葛亮就會被晾在一邊。于是，職業(yè)經(jīng)理人來了一批又走，走了一批又來。最終，員工都習(xí)慣了換領(lǐng)導(dǎo)，甚至在新的領(lǐng)導(dǎo)到來之初，就斷定此領(lǐng)導(dǎo)做不長久。原因不在職業(yè)經(jīng)理人。

　　雖然職業(yè)經(jīng)理人來來往往，但改革的決心從未改變，于是，在這個空擋時期，各路神仙、妖魔各顯神通，在這個舞臺上，套用一句廣告詞來說明比較貼切：沒有最牛叉，只有更牛叉。

　　據(jù)筆者的朋友介紹，該企業(yè)曾經(jīng)引進北京一所謂咨詢公司，外派了一極為牛叉人物。據(jù)說，此人曾經(jīng)為山東某企業(yè)老板，行業(yè)經(jīng)驗豐富。因不為人所知的原因，該牛叉老板凈身出戶，來到北京這個所謂的咨詢公司。后，該人被派往分公司任總經(jīng)理。在此后的一年時間里，此分公司人員不斷被更換，與此同時，此牛叉人物花錢如流水，絲毫不考慮企業(yè)成本，一年后，該分公司同比虧損五百萬之多。此后，這個牛叉人物當(dāng)然以離開而告終。

　　于是，區(qū)域家電連鎖企業(yè)的管理歷程就如同一出肥皂劇，一波未平一波又起，職業(yè)經(jīng)理人及所謂專家不斷登臺繼而離開，員工早已習(xí)慣，對企業(yè)發(fā)展徹底喪失信心。　　

　　這些區(qū)域家電連鎖縱然仍然占據(jù)著市場份額的半壁江山，但其創(chuàng)業(yè)的時期與大連鎖幾乎同時，相差不了太多年。之所以與大連鎖形成天壤之別，乃企業(yè)負(fù)責(zé)人的戰(zhàn)略眼光和魄力決定的。如今，天下大勢已定，再圖謀大的發(fā)展，已經(jīng)幾乎是不可能的了。那么，區(qū)域家電連鎖的明天在哪里呢？筆者認(rèn)為，區(qū)域家電連鎖的命運，難以逃脫一下四種結(jié)局：　　

　　1. 穩(wěn)健發(fā)展，待價而沽　　

　　筆者認(rèn)為，這是相對比較理想的一種結(jié)局。既然家電天下大勢已定，再做下去也不會有太大的發(fā)展。畢竟，要實現(xiàn)做大、做強是需要天時、地利、人和。如今，天時地利人和都被大連鎖占據(jù)。如其如此，不如，主動等待大連鎖來并購。這種結(jié)局并不是筆者的推測，事實上，早有先例。永樂生活電器，曾經(jīng)在全國排名第三，這樣具備發(fā)展?jié)摿Φ募译娺B鎖企業(yè)都被陳曉賣給了黃光裕。北京大中、山東三聯(lián)…… 這么多的事實都擺在這里，再賭下去，只能失去更多。

　　當(dāng)然，很多區(qū)域家電連鎖負(fù)責(zé)人不是不知道這個結(jié)果，畢竟為企業(yè)奮斗了這么多年，充滿了太深厚的感情。但感情歸感情，還是應(yīng)該理性的看待這個問題。如果實在不愿意選擇這個解決，還可以考慮第二種結(jié)局。　　

　　2. 務(wù)實經(jīng)營，以待時變　　

　　既然不愿意被收購，就要腳踏實地，務(wù)實經(jīng)營。柳傳志在二次創(chuàng)業(yè)的時候，就對其團隊強調(diào)過，要走出畫面看畫面。做夢做了太久，發(fā)熱的頭腦是要好好的冷靜一下了。曾經(jīng)也不斷的嘗試過，與其不斷折騰，還不如趕緊從那個胡同里面走出來，以旁觀者的角度認(rèn)真的審視自己。

　　不是沒有改變，或許時機未到。最怕的是，還沒等到時機的到來，企業(yè)已經(jīng)倒閉了。所以，應(yīng)該踏踏實實的做好企業(yè)的經(jīng)營管理工作，做好每一個細節(jié)，提高單店經(jīng)營質(zhì)量，提升在區(qū)域市場的市場占有率，如此，在你的地盤，對于供應(yīng)商才有話語權(quán)。　　

　　3. 破釜沉舟，放手一搏　　

　　寧可壯烈的死去，都不愿意平庸的活著。當(dāng)人也有區(qū)域家電連鎖的負(fù)責(zé)人愿意放手一搏，或許就是希望。當(dāng)人，選擇這個結(jié)果，就必須立志改革，去除長期以來形成的家族企業(yè)弊病，引進職業(yè)經(jīng)理人進行管理，探索新的模式。畢竟，職業(yè)經(jīng)理人在該行業(yè)比較職業(yè)化，之所以難以生存，企業(yè)負(fù)責(zé)人還應(yīng)該更多的從自身角度去考慮。

　　這個結(jié)果，雖然有發(fā)展的希望，但風(fēng)險還是比較大的，畢竟，這是大手術(shù)。要么，就是很好的活了下來，要么，就徹底的死去了，沒有中間選擇。

　　4. 其他選擇，死路一條

　　在以上三個結(jié)果之外，其他的任何選擇，都將是死路一條。能選擇的，就是什么樣的死法，最可悲的是，有的區(qū)域家電連鎖企業(yè)，最終是死都不知道是怎么死的。　　

　　曾經(jīng)，有區(qū)域家電連鎖企業(yè)認(rèn)為應(yīng)該聯(lián)手對抗全國大連鎖，殊不知，這些地域相近的區(qū)域家電連鎖是難以真正聯(lián)手的，因為既想聯(lián)合、還要時刻提防著，畢竟即是朋友，又是對手，最為關(guān)鍵的是，利益上，是不同的共同體，各懷鬼胎。

　　筆者在這里作一個類比，公交站臺上很多人在等車，公交車緩緩駛進站臺，眾人一窩蜂的往前門擠。事實上，每個人都很清楚，要想每個人都快速上車，排隊是最好的方式。只是，人的本性使然，每個人的潛意識都在想：為什么先上車的是他而不是我？因此，一窩蜂的往前門擠，最終的結(jié)果是，每個人上車的速度都比較慢。
　　（作者：劉兆偉）