自今年10月開始，蘇寧易購開始品類擴張戰略，由原來單一的電器銷售逐漸向圖書音像、日用百貨業進軍。依靠“零元售書、滿50返50”等近似瘋狂的低價策略，蘇寧易購一路狂飆突進，銷量與知名度齊齊躍升。

　　蘇寧易購的“野心”并不止于圖書和百貨業。根據蘇寧發布的10年發展戰略，除了已經上線的圖書、百貨、電器以外，今后幾年，蘇寧易購將不斷進行品類的完善。蘇寧易購的最終目標是向綜合類B2C網絡生活平臺發展。

　　面對一個完全陌生的行業，蘇寧易購真的準備好了嗎？

　　進軍圖書領域

　　對于實體書店來說，2011年是一個黑色的年頭。在京東與當當節節攀升的價格大戰的沖擊之下，實體書店毫無招架之力，在業界享有盛譽的萬方書店、光合書店的多家分店相繼關門大吉。

　　10月31日，蘇寧圖書正式上線，圖書市場再度硝煙彌漫。打著“世紀光棍節”的旗號，蘇寧推出了“0元售書”，隨即，當當和京東開始反擊，“滿100返200”、“滿100送暢銷書”的活動標語令人眼花繚亂，一直低調做事的卓越亞馬遜也按捺不住，展開了“滿100返20”的促銷活動。

　　蘇寧圖書的上線，打破了當當、卓越、京東“三足鼎立”局面。

　　十年全品類擴張計劃

　　2010年初，蘇寧電器與IBM合作建立的電子商務平臺“蘇寧易購”正式上線運營。在最初一年，蘇寧易購的銷售額是20億元。

　　根據蘇寧電器在今年6月發布的未來10年發展戰略，2010年蘇寧易購的銷售額達到80億元，到2013年年末，銷售規模將突破600億元，經過2016年1200億元的銷售額沖量，最終實現2020年3000億元的銷售目標。

　　為達成這一目標，蘇寧易購制定了階段性的品類擴張計劃：至2013年年末，蘇寧易購將繼續豐富商品的種類，服裝、箱包、鞋帽、化妝、體育及戶外等百貨類商品是重點拓展對象。2014年—2016年，蘇寧易購的產品線將向醫療、保健、家居、食品等品類拓展。

　　蘇寧易購的電子商務藍圖，與已有的綜合開放式電子平臺如京東商城、淘寶、當當、卓越亞馬遜等幾大勢力并無差異。業內人士預計，中國電商市場在未來兩年將面臨洗牌，最終形成2—3家綜合類電商巨頭，電商之間搶奪蛋糕的戰爭還將繼續。

　　占據議價優勢

　　盡管蘇寧易購采取了各種令人咋舌的低價策略，但是蘇寧易購總經理李斌在接受媒體采訪時卻堅持聲稱，“我們從來不打價格戰”。

　　從表面看來，這種說法顯得有些自相矛盾，但是，國美電器網上商城總經理韓德鵬的說法，或許可以證明李斌的底氣。之前，韓德鵬曾公開表示，“我們不發動價格戰，什么叫價格戰，低于供價銷售才叫價格戰！”

　　作為一個零售終端，電商必須依靠與供貨商的合作來維持供給，而與供貨商的合作水平，則從根本上決定了電商的贏利能力。在京東最初經營的幾年時間，因為銷售規模較小，只有少數小品牌愿意直接合作。而大的品牌如聯想、宏基，根本沒人跟京東合作。當時，京東都是找他們的代理商，甚至代理商的二次代理，“他們每個環節賺了三四個百分點，我們就沒有多少利潤。”

　　傳統連鎖賣場闖入電商，雖然身為后來者，但卻有著最大的優勢，那就是集團采購的議價優勢。蘇寧大型連鎖一千億的規模優勢，與其他幾十億元的銷售商相比議價水平自然不在一個等級上。

　　物流與售后服務成短板

　　在經歷過最初的價格狂歡之后，蘇寧易購網上“超速圈地”開始引發諸多并發癥。

　　家住武漢光谷的張小姐在蘇寧易購“0元售書”的活動中購買了一本《喬布斯傳》，在經歷半個月的等待之后，蘇寧易購的客服小姐才告知她“圖書無貨，我們可以退款。”，張小姐憤憤地說，退款有什么用，我這半個月白等啦？

　　趙先生通過蘇寧易購“滿50送50”活動購買8件百貨及一臺洗衣機，“先是有送貨員打電話說配貨那邊把貨配錯了，我家在水果湖，但是配送到青山那邊去了。過了好幾天東西終于送過來了，但8件貨品竟然是用8個紙箱送來的，一大堆不說，還要一件一件核對驗證碼；洗衣機說好要上門安裝的，但等十來天也沒有人來安裝”。

　　對于8個紙箱分散包裝，蘇寧易購的解釋是，貨品是從不同地點直接發貨過來的，所以會有不同的包裝。對此，趙先生非常不解，“蘇寧這么大的銷售量，難道不能把一張訂單所有的貨品集中然后配送嗎？”

　　在“大眾點評網”和蘇寧易購單品貨物之下的評價欄中，消費者的抱怨也比比皆是。

　　有專注于3C垂直銷售的電商認為，百貨化看起來很美，但陷阱多多，因涉及品類多，在采購、銷售、配送等諸多環節稍有差池，就會損害電商品牌。

　　業內人士分析，蘇寧易購盡管有20年的物流配送經驗，但是傳統的物流配送是采購—倉庫—門店三點一線，而電子商務從訂單下發到倉庫后，還要完成一系列流程：按車揀選、車輛提貨、自動排程、準時遞送，中間環節龐雜，蘇寧以往的經驗并不能夠完全應對。目前，蘇寧易購正在籌備幾個主要城市的物流倉庫建設，但是這種“邊打邊建”的方式，并不是業內所推崇的。

　　物流和客戶體驗是電商的根本，以卓越亞馬遜為例，從1995年到1996年，再到1999年和2000年，很多人都批評貝索斯，因為亞馬遜公司一直不賺錢，他投了大量資金建立運營中心，而當時的運營規模遠遠超出了亞馬遜的客戶需求，亞馬遜CEO貝索斯飽受批評。但是后來的事實證明，批評貝索斯的人是短視的，建立倉儲物流運營中心，極大地提升了客戶體驗，從長期而言，貝索斯的投資是成功的。
　　（湖北日報 見習記者楊 康）