南京，關(guān)店了；青島，整頓了；官司，敗訴了……繼2009年大潰敗之后，百安居中國(guó)的噩夢(mèng)如今依舊延續(xù)著。

　　而這，僅僅是一個(gè)縮影。

　　頻陷負(fù)面

　　禍不單行，可謂是百安居中國(guó)眼下境遇最貼切的寫照。

　　時(shí)間剛剛轉(zhuǎn)入2012年，百安居青島店便惹上麻煩。不僅超市內(nèi)空氣質(zhì)量未按相關(guān)要求進(jìn)行檢測(cè)，部分工作人員健康證過(guò)期無(wú)效，這家開(kāi)店10年有余的超市甚至從未辦理過(guò)公共衛(wèi)生許可證，不得不接受停業(yè)整頓處罰。

　　與此同時(shí)，遠(yuǎn)在東南沿海的百安居南京大橋店則因“虛構(gòu)原價(jià)”的價(jià)格欺詐行為，被江蘇省物價(jià)局點(diǎn)名通報(bào)，并處以5萬(wàn)元罰款。巧合的是，該店受到“處分”后不久，便宣告正式關(guān)閉。這意味著，這個(gè)曾經(jīng)一度與北京、上海、深圳共同被寄予厚望的戰(zhàn)略城市，已關(guān)掉了其第三家百安居門店，僅剩最后一個(gè)店面來(lái)維系著百安居在南京的臉面。

　　坦白而言，作為零售賣場(chǎng)，開(kāi)店、關(guān)店實(shí)在算不上新奇，而百安居此番南京閉店之所以如此挑人神經(jīng)，不得不需要翻出百安居中國(guó)的舊賬來(lái)做一解釋——事實(shí)上，這已經(jīng)是百安居中國(guó)歷史上關(guān)閉的第24家店了，其在華門店數(shù)早已從鼎盛時(shí)期的63家縮減至如今的39家。

　　早在2009年，百安居在華便爆發(fā)一波“關(guān)店潮”：自當(dāng)年5月，百安居哈爾濱店停止?fàn)I業(yè)開(kāi)始，百安居在華潰敗之勢(shì)便一發(fā)不可收拾；僅過(guò)十余天，沈陽(yáng)店停止?fàn)I業(yè)，百安居正式撤離沈陽(yáng)；隨后，天津、西安、青島、福州等地共計(jì)22家門店先后停止運(yùn)營(yíng)，已經(jīng)超過(guò)了當(dāng)時(shí)門店數(shù)量的1/3。其中，甚至包括百安居在華購(gòu)地自建、無(wú)需承擔(dān)任何租賃費(fèi)用的南京棲霞店。即便如此，百安居中國(guó)的母公司翠豐集團(tuán)仍然決定對(duì)剩余門店縮減面積，以應(yīng)對(duì)幾乎全部門店虧損的事實(shí)。

　　引發(fā)關(guān)店潮的理由很簡(jiǎn)單，止損——2008年，百安居在華銷售下降24%，虧損高達(dá)5200萬(wàn)英鎊，折合人民幣約5.18億元。與此同時(shí)，百安居全球收入?yún)s實(shí)現(xiàn)10.86%的增幅，達(dá)100.26億英鎊，凈利潤(rùn)則同比增長(zhǎng)7.2%，至5.03億英鎊。

　　“連鎖店的運(yùn)營(yíng)模式中，這種‘斷臂保命’的方式很常見(jiàn)。在這種投入成本巨大的成長(zhǎng)型市場(chǎng)中，叫停經(jīng)營(yíng)不善的、保留精英的方法，從大局看是可以提升整體盈利的。”中國(guó)特許經(jīng)營(yíng)學(xué)奠基創(chuàng)始人，中國(guó)政法大學(xué)特許經(jīng)營(yíng)研究中心李維華博士告訴新金融記者，百安居中國(guó)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候用了恰當(dāng)?shù)姆椒ǎ皇沁@始終沒(méi)有換來(lái)期望中的回報(bào)。

　　據(jù)國(guó)內(nèi)某媒體報(bào)道，百安居中國(guó)市場(chǎng)目前仍處于巨虧狀態(tài)，已進(jìn)入連續(xù)第四年虧損。本報(bào)多日來(lái)一直試圖與位于上海的百安居中國(guó)總部就此數(shù)據(jù)進(jìn)行核實(shí)，無(wú)奈電話另一端卻始終無(wú)人接聽(tīng)。如此一個(gè)細(xì)節(jié)，或許多多少少可以玩味出百安居中國(guó)一路走來(lái)的些許味道。

　　噩夢(mèng)延續(xù)

　　百安居今日吞下的苦果，已被深埋了四年。

　　不得不說(shuō)，2008年是百安居在華的轉(zhuǎn)折之年。在此之前的百安居中國(guó)，頭上更多時(shí)候頂著的，依舊是“全球500強(qiáng)”強(qiáng)勢(shì)來(lái)襲的耀眼光芒。

　　自1999年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，憑借資本雄厚大量進(jìn)貨、大量銷售來(lái)夯實(shí)競(jìng)爭(zhēng)力的百安居一度連續(xù)多年保持銷售額的兩位數(shù)增長(zhǎng)，經(jīng)過(guò)短期“戰(zhàn)略性虧損策略”殺入中國(guó)四大城市之后，百安居在華逐步站穩(wěn)腳跟。2003年，百安居中國(guó)扭虧為盈；2004年，凈利潤(rùn)大幅增長(zhǎng)，達(dá)到7200萬(wàn)；2005年，在華門店數(shù)已突破50的百安居以48%的增幅，實(shí)現(xiàn)3.13億英鎊銷售額。

　　百安居中國(guó)勢(shì)頭正勁的另一佐證，體現(xiàn)在其國(guó)內(nèi)市場(chǎng)整合并購(gòu)步伐加速。2004年，百安居僅用自建1個(gè)賣場(chǎng)的資金，一舉拿下了普爾斯馬特地理位置極為優(yōu)越的5個(gè)賣場(chǎng)；2005年，百安居對(duì)德國(guó)第一大、世界第四大建材連鎖超市歐倍德在華業(yè)務(wù)的收購(gòu)，則令其在一夜間新增13家門店；到2006年的鼎盛時(shí)期，在27個(gè)城市開(kāi)出60家店面的百安居，已成為眾多家居品牌夢(mèng)想進(jìn)入的殿堂。以致時(shí)任百安居中國(guó)總裁的衛(wèi)哲大放豪言，聲稱于2010年將在全國(guó)30個(gè)城市內(nèi)開(kāi)設(shè)100家店面，實(shí)現(xiàn)總銷售額達(dá)到150億人民幣以上。

　　然而，隨著衛(wèi)哲(后任阿里巴巴CEO、嘉譽(yù)基金創(chuàng)始人)及當(dāng)時(shí)的百安居中國(guó)執(zhí)行副總裁袁伯銀(后任萬(wàn)科副總裁、紅星美凱龍集團(tuán)總裁)、采購(gòu)副總裁全國(guó)珊(后任全球最大建材連鎖超市家得寶中國(guó)區(qū)總裁、臺(tái)灣頂好超市董事長(zhǎng)等)、華東區(qū)總經(jīng)理孫堅(jiān)(后任如家CEO)等一干商界奇才的先后離職，百安居中國(guó)急轉(zhuǎn)直下。直至2008年前后，百安居不僅交出臉紅業(yè)績(jī)，潛藏多時(shí)的零供矛盾的全面爆發(fā)更是將百安居中國(guó)推向了萬(wàn)劫不復(fù)的深淵，以致100家店面的承諾，也一并食言了。

　　2007年6月，上海雅迪爾居飾用品有限公司50余名員工前往百安居中國(guó)總部靜坐示威要求追回1200萬(wàn)貨款，并造成肢體沖突。隨后，雅迪爾公開(kāi)宣布在全國(guó)范圍內(nèi)停止向百安居供貨；不久，圖騰寶佳、歐韻諾依、宏耐、美馳等多個(gè)百安居供貨商聯(lián)合中國(guó)建筑裝飾協(xié)會(huì)廚衛(wèi)工程委員會(huì)等行業(yè)協(xié)會(huì)對(duì)百安居中國(guó)展開(kāi)聲討。討伐的隊(duì)伍中，自然包括被稱為“中國(guó)家居零供第一案”的當(dāng)事人之一韓麗櫥柜。

　　時(shí)至今日，耗時(shí)四年的案件方才塵埃落定。今年春節(jié)前，上海市二中院終審判決百安居中國(guó)賠償韓麗櫥柜251萬(wàn)余元貨款。單就事件本身而言，對(duì)于百安居中國(guó)而言，遲到四年支付251萬(wàn)余元的“代價(jià)”未必多不劃算；對(duì)于供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，抗?fàn)幎鄷r(shí)才換回本該屬于自己錢財(cái)?shù)呐e動(dòng)也并未見(jiàn)得占了便宜。但事件背后的象征意義非同尋常，對(duì)于供應(yīng)商如此，對(duì)于百安居中國(guó)更是。

　　“零供矛盾激化前我們還沒(méi)有和百安居合作，如今基于百安居在國(guó)內(nèi)的信譽(yù)來(lái)看，未來(lái)我們更不會(huì)與此類客戶合作。”實(shí)創(chuàng)裝飾集團(tuán)華東大區(qū)總經(jīng)理耿黎明在接受新金融記者采訪時(shí)表示，百安居中國(guó)已將對(duì)供應(yīng)商的“剝削”袒露無(wú)遺。

　　根據(jù)雅迪爾控訴百安居的材料顯示，百安居的“剝削”方式有二：“一種是案中所訴重點(diǎn)拖欠貨款，即以不繼續(xù)供貨就不結(jié)貨款相要挾，以迫使供應(yīng)商冒著出現(xiàn)資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)不斷供貨，貨款卻越壓越多；另一種則是逐年提高返點(diǎn)扣利，如從2004年的18%，到2005年的29%，至2006年的33%-34%，再至2007年的37.2%。而算上五一促銷10%的返點(diǎn)和百安居裝潢公司扣除的10%，扣點(diǎn)總額已達(dá)57.2%。”

　　“如今入駐建材家居連鎖超市的費(fèi)用貴得離譜。”雖然沒(méi)有與百安居合作，但是耿黎明同樣可以用入駐居然之家的真實(shí)案例來(lái)為家居超市算上一筆賬：以北京四環(huán)居然之家為例，平均租金為15元/平方米/天，這意味著，一個(gè)200平方米左右的店面，僅年租金便超過(guò)百萬(wàn)。

　　“廣告費(fèi)、銷售、扣點(diǎn)……各種強(qiáng)壓式舉動(dòng)，讓百安居中國(guó)越來(lái)越變味。”北京家博會(huì)負(fù)責(zé)人、溫州裝飾行業(yè)協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)朱武向新金融記者表示，百安居與供應(yīng)商之間的矛盾，已經(jīng)不僅局限在是否拖欠貨款如此簡(jiǎn)單，而是關(guān)系到整個(gè)利益分配。

　　“從供應(yīng)商角度來(lái)看，把產(chǎn)品放到家居超市，渠道商本就通過(guò)產(chǎn)品差價(jià)的盈利模式賺了錢，相當(dāng)于由供應(yīng)商為百安居進(jìn)行了‘融資’，現(xiàn)在除此之外還要收取其他費(fèi)用，自然是供應(yīng)商們所不愿接受的。”在李維華看來(lái)，百安居中國(guó)的尷尬在于，雖然其學(xué)到了蘇寧、國(guó)美通過(guò)非產(chǎn)品差價(jià)進(jìn)行盈利的模式，但其還遠(yuǎn)沒(méi)有學(xué)會(huì)那份渠道為王的“手腕”，“畢竟，對(duì)于渠道商而言，供應(yīng)商才是源頭，比起店面盈利能力不強(qiáng)等問(wèn)題，供應(yīng)商的評(píng)價(jià)或許更為重要。”

　　不得不承認(rèn)，百安居今日的沒(méi)落，正是從零供沖突激化開(kāi)始的，在與供應(yīng)商的漫長(zhǎng)拉鋸戰(zhàn)中，百安居被越來(lái)越多的品牌供應(yīng)商拋棄，失去品牌支撐的百安居不僅已經(jīng)無(wú)法找到當(dāng)年雄風(fēng)，甚至恐有淪為“雜牌”基地的危險(xiǎn)。

　　“沒(méi)有供應(yīng)商的支持，賣場(chǎng)走下坡路是必然結(jié)果。”耿黎明顯然并不看好百安居中國(guó)未來(lái)。

　　模式困局

　　如果把格局再放大一些，百安居的頹敗似乎并不只是企業(yè)之困，更是模式之困、行業(yè)之困。

　　在百安居進(jìn)入中國(guó)之前，中國(guó)建材家居市場(chǎng)多以攤位制市場(chǎng)業(yè)態(tài)形式存在，即以個(gè)體攤位租售為主的建材零售市場(chǎng)，是中國(guó)建材流通的主要渠道之一。即便在百安居專業(yè)店和超市業(yè)態(tài)的強(qiáng)勢(shì)來(lái)襲、接連普及市場(chǎng)多年、其在華最為輝煌的2005年-2006年左右，中國(guó)建材攤位制市場(chǎng)也以3000多個(gè)的規(guī)模，2500多億的銷售額，占據(jù)著中國(guó)建材零售市場(chǎng)約80%的市場(chǎng)份額。

　　兩者的主要區(qū)別在于，百安居模式更強(qiáng)調(diào)對(duì)供應(yīng)商資質(zhì)的審查，要求進(jìn)入超市產(chǎn)品均為品牌商品，這勢(shì)必導(dǎo)致商品結(jié)構(gòu)比建材市場(chǎng)單一。更為重要的，以鋪位招租為主的松散型市場(chǎng)投入成本相對(duì)較少，賣場(chǎng)內(nèi)產(chǎn)品的價(jià)格優(yōu)勢(shì)相對(duì)明顯，這是百安居不可企及的。

　　而以紅星美凱龍為代表的本土連鎖家居大賣場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)崛起，同樣成為橫亙?cè)诎侔簿又袊?guó)面前的又一道難題。

　　2009年下半年，為應(yīng)對(duì)頹勢(shì)的進(jìn)一步蔓延，百安居在華展開(kāi)了一場(chǎng)轟轟烈烈的T計(jì)劃，即以“Transformation(轉(zhuǎn)型)”為核心，為消費(fèi)者量身打造“新一代中國(guó)零售門店”。尷尬的是，這場(chǎng)高調(diào)的戲碼并沒(méi)有抵擋住來(lái)自紅星美凱龍、居然之家等“精品店中店”模式的沖擊。而更為悲哀的是，直到今日，百安居依舊未能在此問(wèn)題上找到應(yīng)對(duì)之法。

　　簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)，紅星美凱龍采用的是連鎖購(gòu)物廣場(chǎng)運(yùn)營(yíng)理念，打破傳統(tǒng)的家居賣場(chǎng)嚴(yán)格按照品類布局的原則，集展示、服務(wù)、交易、體驗(yàn)為一體，利于品牌效應(yīng)的顯現(xiàn)與疊加，且多是廠家自有經(jīng)營(yíng)，賣場(chǎng)提供載體；反觀百安居則在體驗(yàn)、展示環(huán)節(jié)有著明顯缺失，其一站式購(gòu)齊、窄而深的商品品種配置理念，注定了商品品類少、對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化程度需求高的特點(diǎn)，因而更適合單品管理以及品牌色彩相對(duì)較弱的小商品。

　　“百安居的賣場(chǎng)平均在2萬(wàn)平方米左右，而現(xiàn)在有些品牌自己的展示廳都在1萬(wàn)平方米左右。”朱武認(rèn)為，不同于國(guó)外大品牌產(chǎn)品穩(wěn)定、變化少，國(guó)內(nèi)品牌多在短期內(nèi)翻新出多種花色、樣式，將不同層次品牌統(tǒng)一碼放的方式，符合國(guó)內(nèi)供應(yīng)商們的心理需求。顯然，百安居模式在切斷供應(yīng)商與消費(fèi)者直接溝通的購(gòu)物習(xí)慣的同時(shí)，既忽略了消費(fèi)者的體驗(yàn)，也忽視了供應(yīng)商的心理，雙方訴求都無(wú)法滿足。

　　“一般說(shuō)來(lái)，建材行業(yè)渠道選擇有兩大原則，第一是投入產(chǎn)出比因素，第二就是品牌傳播因素。因而，有一定規(guī)模且集客能力較強(qiáng)的企業(yè)更愿意自營(yíng)不依賴這些渠道商的零售渠道，如建立自己的體驗(yàn)館等。”按照耿黎明的原則推算，即便在自建體驗(yàn)館條件不許可退而求其次的情況下，紅星美凱龍模式似乎也更易獲得供應(yīng)商們的青睞。

　　事實(shí)上，這并不是百安居一家的困惑。家得寶、歐倍德紛紛敗走中國(guó)均或多或少輸給了自己模式的水土不服。“如今唯一在華生存未顯現(xiàn)出明顯頹勢(shì)的就是宜家，這多多少少與其輕裝修重裝飾繞開(kāi)了上述模式困局有一定關(guān)系。”朱武表示。

　　可見(jiàn)，這只依舊在苦苦掙扎的英國(guó)睡獅當(dāng)真需要變換思路了。否則，百安居在華未來(lái)恐怕將不僅僅是關(guān)一家店、輸一次官司了。
　　（新金融觀察報(bào) 記者  張沙莎）