這個曾經(jīng)最被看好會率先上市的新型零售企業(yè)，在很多策略上都比別人更早地嘗試和執(zhí)行，除了真正轉(zhuǎn)向電子商務(wù)這最關(guān)鍵的一步。

　　2012年春節(jié)，紅孩子公司的董事長兼CEO徐沛欣在給員工的信里這樣寫道：“乍冷的寒冬對于一直練內(nèi)功的我們不會有凍傷風(fēng)險，資本追投引發(fā)的過冬論很正常，對于主動轉(zhuǎn)型并順利完成的公司，就像一條疏通了擁堵的道路，提供了更好的駕乘機會，這才是我希望大家知道的。”

　　紅孩子，這家曾經(jīng)風(fēng)光無限、呼聲最高、年增長率高達(dá)300%、被認(rèn)為最有可能率先上市的母嬰電子商務(wù)公司，在被很多認(rèn)為淡出視線并深感惋惜的外界聲音里低調(diào)了兩年多。在這幾年中，紅孩子也在“避鋒芒”中完成了自身的重大轉(zhuǎn)身：隨著2011年最后一季度的結(jié)束，這家以直郵目錄起家的公司完全轉(zhuǎn)型成為一家完整的電子商務(wù)公司。目錄事業(yè)部取消，分別并入母嬰和繽購的營銷部門，而目錄的形式也將告別銷售功能，而成為老客戶精準(zhǔn)營銷的渠道和工具。

　　與此同時，在母嬰之外，主打化妝品、食品、家居等品類的“繽購網(wǎng)”獨立上線。數(shù)字上的業(yè)績表明，2011年紅孩子公司用戶累計突破400萬，銷售額15億元，母嬰占58%，繽購占總額的42%。

　　相對于紅孩子之前的體量和增速比例來說，這并不是什么特別厲害的數(shù)字，但是這家電商公司所經(jīng)歷的峰谷和節(jié)奏——因為低估了互聯(lián)網(wǎng)世界的變化速率而喪失了最佳時機，同時也正是由于曾經(jīng)跑得很快而使它大而不倒，讓很多人有所借鑒和想象。

　　而紅孩子公司也在低調(diào)和收斂中重新歸來。

　　內(nèi)部的節(jié)點對紅孩子的復(fù)盤推演，要從紅孩子是一家以目錄起家的企業(yè)開始。今天，紅孩子變成一家電子商務(wù)公司，過程中勢必遭遇了很多沖突和挑戰(zhàn)。大家似乎都有一個疑問，為什么紅孩子不早變？

　　據(jù)了解紅孩子內(nèi)部的人表示，紅孩子其實最早想做電子商務(wù)，2004年成立之初，剛好是Amazon市值最低的時候，雖然相信“讓商務(wù)電子化一定會提高效率”，但是當(dāng)時沒有摸清方法和模式，因此從目錄起家。

　　但是從微觀市場看，母嬰的生意有天然的問題。小孩的消費能力從0-3歲，其實真正從一到兩歲半——雖然用戶的黏性非常強，但是時間非常短。

　　2007年開始紅孩子在戰(zhàn)略上決定做品類的擴(kuò)張，“我們這個品類擴(kuò)張其實跟別人做品類擴(kuò)張還是不一樣的，經(jīng)過兩道，”徐沛欣如數(shù)家珍地說，“一個是我們拿更多的產(chǎn)品滿足小孩媽媽的需求，比如把媽媽化妝、食品做起來，當(dāng)有一定的基礎(chǔ)的時候，通過化妝和食品擴(kuò)展到未婚的女性而讓她們成為我的客戶，從而在戰(zhàn)略上不再跟不同的母嬰行業(yè)來競爭，而是提前獲取服務(wù)，這是公司的一個既定戰(zhàn)略問題；另一個就是從母嬰行業(yè)的市場角度出發(fā)，從客戶的黏性出發(fā)，以及如何能為客戶做服務(wù)的角度出發(fā)，來調(diào)整品類決策和戰(zhàn)略，這其實是紅孩子發(fā)展的第二步。”

　　急速擴(kuò)張的過程中，肯定會遭遇各種不平衡，這是一定的。徐沛欣也直言，隨著企業(yè)越來越大，這種試錯成本也越來越高。在“從單品類轉(zhuǎn)成多品類，在多品類其中做垂直的專業(yè)性”的過程中，其實這個“專業(yè)性”，就是通過試錯學(xué)習(xí)到的。

　　快速的品類擴(kuò)張，紅孩子上過兩個后來被證明是失敗的品類：藥品和奢侈品。直到今天，徐沛欣看到一些醫(yī)藥電子商務(wù)的崛起，還會觸景生情想起當(dāng)初的試錯，“小兒止咳片，易可鋅雖然顧客很需要，但我們也需要藥品牌照，我們逐漸才知道，這個品類是如此規(guī)范化，規(guī)范到你根本不能做全國，網(wǎng)上做和線下做完全不一樣，藥監(jiān)局規(guī)定必須在銷售當(dāng)?shù)赜袑嶓w藥店。這樣運營起來，企業(yè)的包袱越來越大。”他說。而奢侈品則是因為和本身用戶群的需求并不匹配，上線3個月就以下線告終。

　　從某種意義上講，電商圈做錯戰(zhàn)略的不多，但是能把戰(zhàn)略執(zhí)行好的很少。“雖然有試錯，但我覺得從大戰(zhàn)略上講，紅孩子沒有什么錯誤。”徐沛欣認(rèn)為，“不過在執(zhí)行戰(zhàn)略上，開著飛機修飛機，確實比我們預(yù)計的時間要晚”。

　　和很多電商資深人士遺憾的一樣，紅孩子的“電商轉(zhuǎn)型”的確晚了一些。

　　其實直到2010年，“目錄銷售”對整體業(yè)績貢獻(xiàn)了9億元，占到總收入的60%。但是在行業(yè)大勢基本上能預(yù)測電商發(fā)展的時候，這家公司顯然低估了互聯(lián)網(wǎng)大潮的變遷速率。下線DM的大幅萎縮，才讓紅孩子準(zhǔn)備快速完成從目錄業(yè)務(wù)向互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)移。

　　怎么轉(zhuǎn)？傳統(tǒng)的采購體系根深蒂固，但是電子商務(wù)的呈現(xiàn)方式不一樣，目錄原來的營銷周期是兩個月，而電商網(wǎng)站是一周甚至更短。一撥采購的時候，應(yīng)對目錄的那個銷售庫存是一個周期，應(yīng)對網(wǎng)站的變了，幾乎每天都要開始跟品牌商去進(jìn)行庫存、促銷方式、價格的溝通。

　　因此，雙重脅迫之下勢必要導(dǎo)入新系統(tǒng)，要完成網(wǎng)站新的一輪的架構(gòu)和建設(shè)，以及互聯(lián)網(wǎng)人才的引進(jìn)。當(dāng)時做新系統(tǒng)構(gòu)架的時候，是由職業(yè)經(jīng)理人和公司的業(yè)務(wù)大牛等一撥人，同時放進(jìn)項目組里搭建新的系統(tǒng) …… 幾番調(diào)整下來，不斷的推翻和重復(fù)，除了“慢半拍”之外，限制了業(yè)務(wù)的發(fā)展，內(nèi)耗之嚴(yán)重也難以掩蓋。

　　所幸的是，現(xiàn)在“目錄”并未完全剝離，而是成為一個和客戶溝通的營銷手段，公司在完成轉(zhuǎn)身之后，還在2011年時推出了在母嬰之外的另一個B2C平臺“繽購網(wǎng)”。目前，紅孩子公司的線上業(yè)務(wù)是在兩條腿走路，一是保持以主營母嬰產(chǎn)品的紅孩子網(wǎng)站，目標(biāo)客戶為媽媽們，二是以及定位于化妝品、家居、食品、廚房用品及保健品的繽購網(wǎng)商城，目標(biāo)鎖定年齡層更廣泛的女性群體。

　　行業(yè)的推演Amazon的低迷決定了這個企業(yè)的創(chuàng)始基因，這只是一個開始。紅孩子這些年的光輝和暗淡，都離不開產(chǎn)業(yè)大勢和其強勁的作用力。

　　“我覺得紅孩子走的路徑一直都比別人快，我們走過的路，別人一樣會走過。”徐沛欣這樣認(rèn)為。紅孩子本身的成長，和整個電子商務(wù)的發(fā)展環(huán)境，是一整條相輔相成的邏輯和線索。如果畫一個坐標(biāo)軸，你會發(fā)現(xiàn)，在很多步驟和頻率上，紅孩子實際是快人一步，但是因為沒有抓住轉(zhuǎn)型的一個最關(guān)鍵的時間節(jié)點，丟失了之前爭取的時間成本和行業(yè)優(yōu)勢。

　　2007年前后，正在做全國的規(guī)模擴(kuò)張的紅孩子拿到了第一筆投資。那個時刻，國內(nèi)電子商務(wù)行業(yè)在圖書品類之外，因為母嬰用品而使市場有了新的期望值，當(dāng)時全國都沒有人做規(guī)模擴(kuò)張，資本的興奮恰恰成為推動紅孩子加速快跑的動力。

　　隨之而來的，就是上文提到的多品類擴(kuò)張。只是之前的過程是激烈的內(nèi)部對抗。有的創(chuàng)始人認(rèn)為應(yīng)該精耕細(xì)作，可以發(fā)展自己品牌的尿褲和奶瓶；而徐沛欣則認(rèn)為應(yīng)該通過延展品類來帶動延長用戶的生命周期——決策思路的不同和PK也造成了公司的一次變革和放緩——而這個時候，阿里和淘寶等字眼才剛剛風(fēng)生水起。

　　其實電商江湖中，對于紅孩子近年在企業(yè)經(jīng)營中發(fā)生的問題有不少傳說和演繹，尤其是隨著資本的進(jìn)入，創(chuàng)始團(tuán)隊高管的紛紛離開這部分，這勢必帶來了一些輿論土壤。但徐沛欣對此并不在意，“過幾年大家回頭看，一切東西當(dāng)時間到了的時候，都可以塵埃落定。”

　　在徐沛欣的解釋里，這個2009年被稱為“職業(yè)化”的進(jìn)程，是徐沛欣希望讓公司更有零售基因，未來更好地往電商轉(zhuǎn)，“我們一切都按照既定方針走，有考核。有的人說我職業(yè)化太早了，我說一切都是正常現(xiàn)象，鐵打的營盤流水的兵。”不過正如一位紅孩子新近員工在微博里寫的，“頭一次看到，一個企業(yè)在各個重要會議上，第一件事是給那些做過貢獻(xiàn)的老員工鼓掌。”

　　電商的大環(huán)境在2009和2010年被迅速抬高，美國的電子商務(wù)的概念和市場也已經(jīng)成熟。紅孩子為了能駕馭這個生意，幾乎和職業(yè)化同時進(jìn)行了SAP系統(tǒng)的打造。用巨資重整了核心業(yè)務(wù)流程，將后臺的品類管理、商品管理、庫房運作、財務(wù)結(jié)存等一體化。

　　2010年到2011年，外圍的環(huán)境似乎都在“不斷做加法”：京東在大舉布局物流，但商品的質(zhì)量和物流客訴方面碰到了大量的問題；而凡客的品類擴(kuò)張讓它飽受了急速的膨脹和庫存的反思；大量團(tuán)購公司的崛起和倒閉——因為資本的瘋砸和降溫，稍微脆弱的公司都死了。

　　就在京東凡客大興物流的時候，紅孩子放棄了物流的部分并且完成了IT系統(tǒng)的重整，真正轉(zhuǎn)身為一個電子商務(wù)公司；就在公交車、電梯里、電視上全是電商廣告，而且互聯(lián)網(wǎng)廣告的投放價格水漲船高的時候，紅孩子的投放預(yù)算是董事會每個季度討論定向，而且不做流量的廣告，而是將推廣的費用放在新網(wǎng)站“繽購”上。

　　下一步“在如今電子商務(wù)紛亂的局面下，我們并不認(rèn)為大就有價值，而是強和精更有價值。有人覺得我們暗淡，但從自己角度上叫避鋒芒。”

　　盡管徐沛欣在4月剛剛向內(nèi)部再次發(fā)放了一批期權(quán)，但在外界看來，紅孩子這家公司正在逐漸淡出視線——確實低調(diào)了足有3年，在完成了上述的各種調(diào)整和轉(zhuǎn)身，2011年開始，紅孩子帶著已經(jīng)積累的四五百萬用戶群體開始做品牌，如今更加注重修煉母嬰和繽購的內(nèi)功。“在這種紛亂局面上，我們并不認(rèn)為大就有價值，是強和精更有價值，所以我們選擇了專業(yè)性。有人覺得我們暗淡，但從自己角度上叫避鋒芒。”徐沛欣說。

　　在他看來，紅孩子的營運指標(biāo)很好，甚至說“都比別人健康”。據(jù)紅孩子內(nèi)部員工透露，盡管有COO陳爽和CMO田冠勇等大將一線帶隊，但徐沛欣依然保持著非常關(guān)心各類數(shù)字的習(xí)慣，從品類動銷率、轉(zhuǎn)化率、重復(fù)購買率、物流占比等數(shù)字，這些細(xì)致的指標(biāo)他都有衡量。在這些良性數(shù)據(jù)的滾動下，據(jù)了解，2012年紅孩子銷售額將達(dá)到15億元。

　　“我們的特質(zhì)化很強”，徐沛欣告訴記者，特質(zhì)化體現(xiàn)在幾個方面，一個方面用戶的90%是女性；第二是和消費者建立了黏性較強的關(guān)系，老客戶維持在70%；第三是專業(yè)化，紅孩子公司從2005年開始建的社區(qū)網(wǎng)站，現(xiàn)在大概是70多萬的會員。如今社區(qū)化電子商務(wù)的大勢之下，紅孩子卻已經(jīng)深耕多年，也證明了戰(zhàn)略上的遠(yuǎn)見。

　　與此同時，品牌廠商能夠在社區(qū)網(wǎng)站上得到他自己的用戶黏性，以及品牌的口碑的成長、發(fā)展等數(shù)據(jù)。2012年，紅孩子和國內(nèi)TOP母嬰專業(yè)雜志已經(jīng)搭好戰(zhàn)略合作框架，還包括一些比如媽媽說、育兒網(wǎng)、寶寶樹等母嬰專業(yè)的論壇。對于紅孩子來說，達(dá)成這些合作的目的，就是聯(lián)合起廠商和用戶，將其效益最大化，“沒有直接競爭關(guān)系，那這個就是做深度用戶營銷一個非常好的聯(lián)盟。”紅孩子品牌負(fù)責(zé)人子萱這樣說。

　　徐沛欣告訴記者，不過在廣告投放這一塊，紅孩子現(xiàn)在不是走導(dǎo)流量的模式，而是所有的推廣費用都基于品牌的推廣。

　　不過從業(yè)務(wù)層面，紅孩子和繽購現(xiàn)階段主要由COO陳爽和CMO田冠勇帶領(lǐng)深耕和精細(xì)化運營。而徐沛欣現(xiàn)階段的任務(wù)，是在未來的打法上，似乎他已經(jīng)在從更高層面來考慮未來企業(yè)的路徑。近5-6個月的時間，徐沛欣每周有3天左右時間到公司，其他時候，他跑了香港、上海很多地方和人討論溝通行業(yè)大走向。

　　事實上從外部大環(huán)境看，國內(nèi)電商的寒冬期，以及美國市場對電商、中概股的現(xiàn)狀，下一步存在什么可能性可以突破，是很多人都很迷惑的問題。比如，有沒有可能利用并購的關(guān)系或其他的打法——無論是亞馬遜和zappos的關(guān)系，或是剛剛上演的優(yōu)酷土豆合并事件。視頻行業(yè)在強強聯(lián)手的情況下，擺脫亂戰(zhàn)出現(xiàn)了新寡頭格局。大家都在猜測著在電商行業(yè)，何時才會有所分曉。

　　這兩年，電商行業(yè)有太多的禮花和增長的煙霧彈，但都難逃寒冬和清理，做加法的公司一直是主流，也難得有人安靜下來做減法。對于整個2012年來說，所有調(diào)整已經(jīng)完畢，如何維持住母嬰的優(yōu)勢，以及如何用2-3年做好“繽購”的品牌建設(shè)，并深耕精準(zhǔn)營銷才是紅孩子歸來的關(guān)鍵。不過，面對很多不斷的內(nèi)耗，而導(dǎo)致了向網(wǎng)上轉(zhuǎn)移的那一步落后于人，紅孩子喪失了保持優(yōu)勢的時間，消耗了前面很多“快人一步”的時間成本，這始終是個遺憾。很多時候，踏準(zhǔn)節(jié)奏比先人一步更加有效。
　　（作者：孫彤）