聯商網消息：8月23日，由《中國商報·超市周刊》主辦的第二屆中國社區商業發展論壇暨第九屆全國連鎖商業戰略研討會在北京舉行。來自全國各地的100多家零售企業、設備服務商的300余位企業代表參加了本次論壇。

　　天津津工超市董事長盧代盛發表了主題演講，內容如下：津工超市的業態和今天的主題比較吻合，因為我們一直是在研究社區市場的。我們最近幾年一直在通過各種實踐和通過各方面的研究在論證我們做社區市場的定位是否正確，我們的定位是不是可以持續發展，這些都涉及到對社區商業商機的研究。

　　我們認為社區商業的商機應該體現在六個方面：

　　一是人口結構變化帶來的商機。人口結構變化主要表現在兩方面，第一方面是城市人口的迅速增加，這是不言而喻的，去年城市人口超過農村，這意味著大量過去在農村里分散居住的人口現在開始轉向城鎮里集中居住，居住在哪里?毫無疑問居住在社區里，這樣使社區人口規模和集中化程度都在提高，必然給社區商業帶來機會。第二是老齡人口的迅速增加，中國老齡化速度是全世界第一，央視財經頻道最近已經連續五天報道中國社區養老問題，今天晚上還有，連篇累牘在報道，但是所有報道和所有的財經評論最后結果給我的印象都是沒有答案，不知道中國的養老問題怎么去解決。天津老年人口176萬，十年之后要增加100萬，達到270多萬。我們認為老齡化肯定會催生社區居家養老產業，現在養老都是公益性事業，如果不做成一種產業，中國的養老是沒有出路的，因為養老院解決不了養老問題，養老會分成三個層次一是非常高端的，完全由企業運作，比如上海的公寓之類的，還有比較低端的比如月收入一千塊以下的老人，需要政府買單為主，企業協助為輔，大量的是中間的這一塊，應該在老年人口的90%左右，月養老金收入在1-5千的，這一塊應該企業為主政府為輔，因為政府沒有力量解決那么多問題。這種老齡化會加快日常生活消費回歸社區，是社區商業的拐點。天津市政府現在規定在社區里建社區食堂、給老年人送餐的企業最多政府可以補貼一百萬。居家養老的產業化的路應該怎么走，我們現在還在探索，但是可以告訴各位的一點是我們已經找到了一個切入點。所有的專家問題沒有答案是因為他們解決不了一個重要的問題就是如何提高老年人收入，老年人沒有錢一切養老問題都解決不了，我們的切入點就是要想法解決讓老年人有錢的問題。

　　二是社區定位變化帶來的商機。社區是城市的基礎，過去幾十年政府對社區的定位有很濃厚的政治色彩，那時候社區的建設主要是政權建設、戶籍管理、治安防范，那時候的社區是作為我們國家各級政權組織的最低一層來定位的。從2006年4月9日國務院發布的《意見》開始，社區定位開始發生變化，就是民生定位、經濟內涵。從經濟入手著眼民生才能真正達到鞏固政權的目的，天津在《意見》的指引之下，許多行業都覺得將來社區會大有作為，前些年天津有許許多多“進社區”，比如郵政進社區、早餐進社區、洗染進社區等等，在社區建各種亭子、弄各種早餐車等等方式，但是最終結果都是以失敗告終。失敗原因是因為這些項目都屬于常網項目，單獨運營這些項目的收入抵補不了成本，最后結果肯定是必敗無疑，要研究社區商業的一網多用問題，政府提供的社區平臺，但是在上面的演出還要靠企業自己來解決。津工超市這些年總結了許多“進社區”企業教訓基礎上形成了社區一站式服務的定位，以零售和服務兩個板塊推動社區思路的進展，總體上效果還是不錯的。

　　三是城市成本上升帶來的商機，城市各項成本上升是一個不可逆轉的趨勢，這種趨勢會迫使社區商業業態調整，我們認為調整方向是大賣場會遷出，社區店會進城。五年以前我們的門店每平米租金1.2元，現在是2.6元，五年翻一番，我們預計五年之后門店租金和員工工資可能都要翻一番，員工工資以每年提高15%的水平計算，是2.01，如果每年要給員工提高15%的工資，五年以后工資總成本又翻一番。這樣的速度企業能否承受，我覺得最不能承受的就是大賣場。社區店的最大優勢是便利，便利的含義就是變字當頭、利在其中，只要我們能夠把變字文章做充足，肯定能夠有利潤。舉個例子，我們有一個服務項目是收司機交通違章罰款，在我們店里司機可以交罰款，去年一年是70多萬個司機在店里交罰款，手續費對我們來說是微乎其微，但是70多萬司機每個人進店交完罰款以后的客單是15塊錢，給我們帶來一千萬銷售多萬，而且買的都是高毛利的商品，比如香煙等等，遠比手續費高得多，我們現在每天能賣一萬多張火車票，每天有一萬多人進店買電。這些便利項目對我們做社區商業來說都會帶來利益上的收入。我們要想在社區市場里發展不能靠別人，需要靠企業有獨立的生存發展能力，靠政府補貼和支持把企業做大是不可能的事情。

　　津工超市過去五年成本增長速度也是很快的，以2006年為基數，從2007-2011年正好是五年，門店租金平均年增長22%，人工成本年均增長27%，稅收年均增長38%，利潤年均增長21%，除了稅收增長好像看著比較高以外，中國企業確實稅負很重特別是我們這樣規范的連鎖企業，規規矩矩納稅的，稅負確實很重，每年稅收都比利潤高得多，大家從這些數據中可以看到我們在社區里耕耘結果是利潤增長水平和租金增長差不多，我們有這個能力能夠消化在社區里經營，能夠消化門店成本和員工工資的增長。所以社區超市離顧客近，我覺得擁有提高價格的主動權，所以我們會離競爭遠一點。過去曾經經營過幾千平米的大店，最大的店曾經五千多平米，有一大批幾千平米的標超后來都關門了，以包裝商品為例，前臺毛利率平均是10%，進社區之后包裝商品頻率毛利率是20%。

　　做商業就是做的低買高賣的生意，價格戰不是正常行為，不斷尋找提高價格的空間和機會，這才是正常的行為。包括郭會長剛才講的餐飲業兩個例子，是降價還是不降價通過其他方式獲取利潤，講得都很深刻，過去提高價格上我們也有很多利率，所以不敢提價是我們心理上有障礙，不是顧客不接受，城市成本的上升會給社區商業帶來很多機會。

　　四是消費主體變化帶來的商機，消費主體變化就是剛才黃先生講的80后、90后會成為社會消費主流，這些人具有宅生活的習慣，這種習慣曾經被認為是電子商務存在的重要基礎，我們的看法是電商的成本結構和實體店的成本結構各有優劣，電商很難成為滿足宅生活的主渠道，從整個產業鏈分析，這個東西從采購開始到顧客手里，網上價格有多便宜，但是到顧客手里是要加上物流成本等許多成本，我們應該把顧客從網上購物拿到手的價格和零售店的貨架上的價格比較，電商也是勞動密集型企業，并不一定具備成本優勢。電商沒有實體店租金成本，但是有許多我們沒有的成本，比如物流成本，我們的商品擺在門店的貨架，電商商品擺在倉庫的貨架上，無論面積、管理成本都比我們高很多。最大的成本是進社區的物流成本，是整個物流鏈的最后一棒，物流中心再先進，可以先進到日本人那樣的水平，完全是無人化的分揀，但是送到居民家里還得靠人，那個無人化是辦不到的。所以現在物流員工成本是我們門店理貨員成本將近兩倍，電商逐漸也會成為勞動密集型行業，貨品從網上到顧客手里不是電商一家做得到的，無論是自有物流還是第三方物流都有這個成本。我們對實體門店應該有充分信心，亞馬遜中國最近推出一個業務叫做慢遞服務，你如果不要求馬上遞送，會給你一些什么樣的優惠，目的就是在成本壓力之下通過選出一部分顧客的慢遞需求降低成本。

　　另外電商還有很多其他成本都是我們沒有的，比如大型機房、呼叫中心、所有商品都需要二次包裝，二次包裝我們是不需要的，我們門店每天交易筆數是600筆，每天每個門店有2400個單品，是擺在貨架上，是顧客到貨架上提走的，如果在網上購物，2400個單品要由所有快遞員工送到顧客家里，到底誰的成本高，冷暖自知。所有電商除了淘寶都不賺錢，只有淘寶賺錢，淘寶恰恰不是電商，淘寶是店不是商，打個比方，就像一個菜市場，淘寶建了一個菜市場，弄了一個攤位，是攤位的出租者，淘寶商城所有商店都是自己經營，在淘寶上經營的那么多電商自己賺錢不賺錢我們不知道。

　　更嚴重的問題是顧客拋棄電商的成本等于零，所以電商的顧客毫無忠誠度可言，因為它連地方都不動就可以從京東轉到淘寶，從淘寶轉到蘇寧，顧客拋棄我們的成本并不等于零，他不在我們門店里買貨可能需要花半小時時間在什么條件之下到哪兒去，我們做實體門店的應該充分認識我們在這些方面的優勢。就社區商業來說，快速消費品是我們的主力品類，但是恰恰是電商的短板，我們一年賣二十萬頭豬，哪個網店能夠在電商上賣鮮豬肉?從適應消費主體變換角度來說，我們在適應80后成為消費主流上也有優勢，我們的社區網絡可以作為社區物流站點，社區物流站點的優勢在于第一成本低，站點就在那兒擺著，不需要做別的，第二，服務好，我們可以不管顧客在家不在家，快遞員工到了社區的時候，這個顧客恰好不在家，他還得跑第二次，成本又增加了，我們可以代替顧客把東西接下來，甚至可以代墊貨款，這是我們的優勢。利用我們的優勢，我覺得我們這種模式在全國來說百萬人口以上的城市應該都有余地去做，百萬人口以上的城市按照四千人一家店，按照我們這種模式來配備，至少可以有250家店，這250家店就能構成進社區的物流網絡，可以承接進社區物流的最后一棒，會實現電商與我們做實體店的商人的共贏。

　　我們曾經和一家網站合作了五筆業務，所有顧客從網上訂貨，訂貨同時會選擇他們家離哪個津工超市最近，把這個訂單定在這個門店，這個網站可以把訂單放在最近的津工超市。

　　五是恩格爾系數下降帶來的商機。中國城鎮居民恩格爾系數三十多年來一直是下降趨勢，天津恩格爾系數也在不斷下降，恩格爾系數是在顧客支出當中食品指出的占比，這個比例的下降會帶來一種反應就是顧客對價格計較程度降低，在他的總體消費里價格占的比例越來越少，比如他剛剛花了1500塊錢做了五日旅游，回來以后他再買東西的時候價格敏感程度會降低，因為他有能力消費那些東西，恩格爾系數的降低是社區商業提高價格的機會。我們從2006年開始不斷進行提高價格的實驗，從非健康商品和小規格商品開始提高價格，香煙毛利率從不到10%提高到20%以上，但是銷售這五年增長了將近4倍，仍然是在增長。我來之前查了天津的數據，天津這五年期間人均GDP從5千多美元到了1.3萬美元，恩格爾系數從0.42降到了0.39，綜合毛利率在五年當中提高了50%，提高價格的實驗所以能夠比較順利的實施，和社會的大趨勢是比較吻合的。今年四月份，只要你領我們一張會員卡，每斤豬肉便宜三塊錢，三個月時間我們發展了40多萬會員，但是我們發現這么大力度仍然有10%的顧客不持卡買肉，比如買肉的顧客10.9元一斤的豬肉，不吃卡的話他要花13塊錢，我們通過會員制把顧客區隔開來，從不同的顧客獲得不同的價值。日本恩格爾系數是0.24，美國是0.16，我們的下降空間應該還很大，我們在法國考察的時候德勤事務所告訴我們這五年以來法國家庭的食品支出減少了15%，在法國食品行業里小型門店的市場份額增長到43%，大賣場和中心超市降到了50%多。

　　六是社區商業法制化也會給社區商業帶來新的商機。我覺得在社區分級、布局規劃、業種配置、業態標準等等方面我們國家也會像國外一樣通過立法規范社區商業。

　　我們看一下鹿特丹的鄰里型社區商業中心，這是我們畫的一張圖，周邊全是居民樓，中間的位置是一個兩萬平米的廣場，這個廣場的一圈有30多家店鋪，中間還有10幾家店鋪，這就是它的商業中心的平面布局，兩邊有兩個出口。那邊那個出口有一家超市叫做ALbert Heijin，在荷蘭是最大的連鎖企業，這邊有一個C1000，所有業主都只有一家門店，只有超市是兩家，但是超市這兩家有明顯區分，C1000是比較低端的超市，ALbert Heijin是比較高端的超市，這是整個社區商業的布局，無論是Alberhin還是C1000，超市里50%以上的單品都是定牌產品，靠定牌產品實現了自己和同行的差異化，所以Alberhin和C1000在同一個鄰里社區里，但是兩家業務沒有競爭。在這個大型社區里，ALbert Heijin就比較大，為了區別ALbert Heijin，有一個XL，這是店里的生鮮區，這是店里大量的定牌商品。

　　國外在社區商業的法制化管理程度非常高，比如這家店里我們還看到了一個關閉的店，后來我們問了才明白那家店是做美容的，規定這個店關了之后業主可以隨便出租，但是出租必須還得開美容店，不能開別的店，這種管理辦法就讓業主，比如你想以租金最大化為目標開價很高，他賺不了錢就沒有人來，你就只能閑著，這樣就迫使你降低要價，通過這種方式體現在資源配置過程中政府的資源，我要保證這個社區里居民需要的各種服務業態，每種服務業態都有，市場的作用能體現，政府不管你租金，你跟人家自己去談。但是我們國家這方面非�；靵y，整個社區商業缺乏生態平衡，比如在天津，有的國內央企跟我們競爭很激烈，我們在哪兒開店他就在哪兒開店。商鋪業主只追求租金最大化。國務院新規支持了社區商業，作為企業來說，我們還心存一線希望，希望能夠對我們做社區商業來說將來能夠有點更多的好消息。

　　另外對社區商業來說，從政府層面來講我們有一個最大的優勢就是政府對進入社區的外資企業很難給特殊支持，它想給都給不了，在大型商業業態上內資企業和外資企業不均衡，日本大榮商店就可以免租金，我們拿不到。在社區商業上，711在天津開了30家店，但是只能和我們同一個起點上競爭，但是政府給不了它支持，在社區這個市場上內資企業和外資企業相比我們沒有多少劣勢，進入社區商業的企業可能會有一種平等、和諧、穩定、互惠的發展環境。

　　最后講一點看法，我覺得社區市場本土化要求最高，最適合區域企業來做，所以是區域企業不能放棄的主要陣地，中國的連鎖業和中國全社會零售商品總額里90%都是區域企業創造的，我們作為“地頭蛇”有兩大優勢，一是我們熟悉本地情況，了解自己家鄉的父老鄉親，第二我們沒有退路，只有一個家，我們離開這兒就沒有生存的地方，所以這兩條讓社區企業有頑強的生命力，但是做社區商業有一個很重要的思路就是我們必須不斷研究顧客的需求和滿足顧客需求的方式，這應該是社區商業生命力之所在。在我們的發展過程中，行業之內的整合和行業之間的整合都是必然的。
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