張近東整整坐了一夜，雖然是在這個早已成為他固定時間表的“蘇寧之夏晚會”上，但這一次似乎卻有別樣的味道。

　　這更像是一場慶功宴，臺上偶爾穿插的幾個調侃競爭對手的笑話總是能引爆全場，它們甚至成了第二天媒體晚宴上幾個蘇寧高管的談資之一。

　　“8.15價格戰”的硝煙剛剛散去，一場原本被動發起，但卻贏得主動的阻擊戰讓蘇寧上下甚是振奮。“董事長在總結會上，對我們的評價是‘年輕、有激情，我堅定不移地跟你們一起站在蘇寧易購這輛奔馳戰車上’。”蘇寧易購執行副總裁李斌告訴本報記者。這極具煽動性的話語讓這群平均年齡剛剛23歲的創業團隊更加“著魔”，“我不得不強制他們離開工作崗位。”李斌帶著自己的團隊已經連著加班了十幾天，一切都刻不容緩。

　　張近東看上去底氣十足，他并不多見地“炮轟”著當下的電子商務環境，也為蘇寧的處境連連叫屈，“我們被嚴重低估了，如果真正了解蘇寧的，就知道競爭對手根本沒辦法比。”

　　這是一個信號，但凡了解張近東本人以及蘇寧做事原則的人都清楚，敢說出來這些話就證明蘇寧已經做好了準備。也難怪，在接連完成了47億元的定向增發以及80億元的公司債券之后，蘇寧的物流體系很有可能提前一年在2014年布局完畢，而隨之引發的線下店結構調整也將加速。

　　“經過盡職調查，我們認為蘇寧電器是一家具有投資價值的公司，現在可能下降四成，未來我們賺的是幾倍甚至十幾倍的回報”、“蘇寧在倉儲、物流和信息體系方面積累很多，蘇寧易購去年就做到60億元規模且盈利，這與其他燒錢做規模的模式并不一樣。”弘毅投資總裁趙令歡剛剛完成了對蘇寧溢價42.9%的定向增發，為此他甚至拒絕了阿里巴巴的邀約。

　　蘇寧開始逐漸露出水面，誰都無法想象它埋在水下的身子還有多大。如今才恍然大悟，當2010年張近東還在“假裝”著對電子商務不屑一顧時，蘇寧其實潛伏已久。

　　水上

　　我們能看到的是劉強東“迫不及待”地挑起了戰爭，盡管業內的一個共識就是“年內必有一戰”，但在這個節點，以這種方式開始還是出乎所有人的意料。

　　蘇寧的高管迅速分析了戰況，他們一致認為京東商城是在唱“空城計”，“你根本沒做貨源的準備啊，因為供應商都很清楚，起碼你要備足8倍的周銷（指正常持續一周的旺季促銷的銷量），如果動靜再大一點，可能要10倍的周銷。”孫為民稱。

　　再加上蘇寧本就在時間表上的“8.18三周年店慶促銷”，已經提前做好了準備。但蘇寧并沒有特別的對策，還是按照正常的節奏去走，唯一的“殺招”就是在17日那天把北京的線上線下聯動的活動擴展到了全國。

　　孫為民稱此為“借力打力”。

　　當天，蘇寧易購錄得超過3億元的收入，這是日常銷量的8到10倍，流量也增加了近10倍。8月14日，蘇寧易購的網站排名還在600名左右，而第二天便最高沖到了62位，在百度指數上，蘇寧易購的上升趨勢和京東商城一樣陡峭。

　　蘇寧易購越來越為蘇寧所倚重，張近東甚至高調宣稱今年定下的目標是保底200億元，沖刺300億元的銷售額，這和京東商城定下的500億元已經處在一個數量級上了。但上半年的財報顯示，線上52.8億元的收入讓此前定下的目標看上去具有不小的挑戰，這讓李斌壓力倍增。“下半年品類擴充之后，我們會有一個大的增量。”

　　張近東對蘇寧易購的支持是沒有上限的，因為在他心中，已不存在線上和線下的區別。他的最終目標是整合供應鏈，完善物流倉儲和數據處理能力，以構建一個生態鏈，然后通過蘇寧連鎖店、樂購仕以及蘇寧易購這些“終端”來販賣自己的服務。而蘇寧易購作為線上唯一的終端業態，所起的作用并不僅僅是攻城略地，它還需要在與線下終端的融合中，實現服務的完整性。

　　因此，張近東下了死命令：“有蘇寧的地方就有蘇寧易購”，他要求各地分公司將蘇寧易購在當地的運營推廣當做今年最大的旗艦店去籌備，還將蘇寧易購在各地的銷售數據納入到各分公司總經理的業績考核范圍之內。

　　于是，今年的蘇寧易購看上去咄咄逼人，從4月開始，它的促銷廣告便開始鋪天蓋地地出現在地鐵、公交、電視、各類廣告媒體上。按照慣例，蘇寧的廣告投入大概占到營收的3%，而今年因為銷售目標的提高，廣告費用將會是一個天文數字。

　　這樣的量級才使得線上和線下的聯動有了價值。因為蘇寧在兩端的成本相差并不很多（據孫為民透露，蘇寧易購的成本率大概在8%，門店的平均值為10%），如果線上的業務量級足以拉動線下的增量，那么同價會讓蘇寧整體價值最大化。

　　“我們根本不擔心線上線下聯動，反而是希望早一天達到同價。但這不是我們主觀上想做就能做的事情，因為在品牌商品的定價上，供應商要起到很大的作用。”孫為民稱。

　　所以，蘇寧的對策便是按照理性的節奏去推進。首先是從品類上，數碼、手機這些3C產品因為有更強的讓價空間，所以會先實現同價。其次是在地域上，聯動將從發達城市開啟，畢竟在一些低端市場，網購本身就不那么發達，如果同價就會毀掉價格體系，供應商絕不會允許這種事情發生。

　　而這是未來的趨勢，線上和線下可以存在價差，但一定不會過大。在張近東的理解中，線上和線下的競爭在未來絕對不會停留在價格層面，它們會有不同的分工。這也是為什么在不斷有業內人士質疑蘇寧“左右手互博”的情況下，他依然把線下店作為蘇寧最重要的戰略之一。

　　“‘實體店+互聯網’是最佳的商業模式。”孫為民毫不避諱自己的觀點，在他看來，現實購物體驗是網購無法取代的，“你總不能一大堆朋友聚會，是一起在電腦前面購物吧？”

　　但線上和線下的購物體驗如何去融合在一起的確不是一件容易的事。在蘇寧展示的未來概念店中，很大的不同就在于幾乎沒有促銷員，所有的商品都帶有身份識別碼，用手機掃描就可以了解它的各種參數。而且整個下單過程完全在手機上完成，這是一種自助的購物過程。

　　為此，蘇寧開始調整它的店面結構�，F在它有1700家店，2020年的目標是3500家店，但這個概念完全不同，很多新店要開，同時一部分不符合標準的舊店也要關閉。一、二級市場以旗艦店為核心，對大量的社區店進行優化調整，而三、四級市場的全國覆蓋問題也被列入核心戰略之中。

　　蘇寧內部的一個共識就是店面必須足夠大，這樣才能達到最佳的購物體驗，包括樂購仕購物廣場以及旗艦店這樣的新業態都是基于這個出發點。

　　這個理念并不是沒有道理，隨著城鎮化的進一步發展，購物體驗的多元化已經成為一個明顯的趨勢。“如果說在前面一個十年里，蘇寧更多的是在市場的空間上進行拓展，那么未來的十年，我們需要在跨品類的多元化問題有所建樹。”孫為民稱。

　　樂購仕正是體現了線下商品的多元化，而蘇寧易購則是在線上體現。蘇寧正在“去電器化”，這已經不是一件新鮮事。2011年5月，它對外推出“運動館”；9月，虛擬物品頻道上線；10月末，圖書頻道上線。到了2012年，新品類的上線速度進一步加快，從商旅到酒類，再到母嬰，蘇寧易購的非家電品類幾乎以每月一個新頻道的節奏在增加著�，F在，它的SKU（庫存品類的計量數）已經超過了100萬個，年底將會達到150萬個。

　　水下

　　“浮上來”的蘇寧看上去和之前的樣子大相徑庭，張近東甚至把當下的B2C網站稱之為“傳統電商”，因為在他看來，蘇寧做的復雜程度要遠高于它的競爭對手。這就是水下的蘇寧，張近東也習慣把它稱為“看不見的蘇寧”。

　　他一直認為未來的蘇寧將是一家科技公司，他的理由很簡單，基于云計算平臺，蘇寧將利用對龐大消費數據的分析，從而引導整個生態鏈的走向。

　　該如何去理解這個過程？我們不妨來看看亞馬遜在美國做的事情。“寄生”于亞馬遜的公司基本上是這樣一種狀態：通過亞馬遜導來足夠的流量，然后它幫助你處理客戶的付款，并保留客戶的電子郵件地址，你可以使用Web　Services服務數據庫去管理這些數據，最后由亞馬遜的配送服務Fulfillment發貨，而售后服務也由它負責。當然，你需要為每一筆訂單繳納15%的傭金。

　　蘇寧所謂的“生態鏈”不正是這樣一個模型嗎？SAP和IBM共同搭建的后臺數據平臺，已經有了足夠的數據處理能力，而現在著力打造的物流體系正是在解決商品的流通環節，當然，它比亞馬遜更豐滿的是，它還擁有線下實體店這種機器根本無法仿真的用戶體驗。

　　“所以，我們定向增發和發債融來的錢都用在了后臺的搭建上，全國范圍內的三層物流體系估計要200億元，8個數據中心也要近30億元，蘇寧易購也要從4000人擴充到2萬人，這也需要不少錢。”針對甚囂塵上的“拼資本”一說，孫為民認為完全是無稽之談。

　　去年蘇寧和三星建立了CPFR的供應鏈的模型就是基于對數據的深度挖掘，實現協同（coordinate）、計劃（plan）、預測（forecast）和補貨（replenishment）一整條流程。兩家的數據完全共享，可以共同預測下一階段如何去應對市場，而以往經常會出現的訂單滿足率偏低，或者庫存過多的問題都不存在了。

　　跟海爾的合作同樣深入，海爾會對蘇寧提供的數據進行分析，然后開發適銷的產品，這使得蘇寧自行買斷的海爾產品型號占30%左右，這大大增強了兩家公司的差異化競爭力。

　　在后臺系統的支撐下，物流倉儲的大部分環節都實現了機械化，只有揀選、配送等環節需要人工。而這也是最難的，蘇寧一直在解決“最后一公里”的問題。

　　蘇寧會在2015年之前完成60個物流基地的建設，它還有200多個大件商品的物流倉庫，以及100多個分撥中心。這使得蘇寧可以向下延伸到600個城市，而在物流體系完工之后，蘇寧的物流干線將搭建完畢。也就是說，在最難的大件商品配送環節，蘇寧可以保證服務的區域都在物流體系所覆蓋的80公里之內，因為在這種方式下，商品的流轉次數最少，也最經濟。

　　但真正交付消費者的“最后一公里”則還需要更多的試驗。在未來的網購中，真正能面對消費者的只有送貨員和客服。“我們一定要堅持自己做這個環節，這會是我們重點打造的蘇寧特色，我們認為這個非常重要，一定給消費者提供標準化的服務。”李斌稱，“當然，我們會進一步提升人員素質，進行有效管理，但我們需要提供人性化的服務，這是未來核心的競爭力。”

　　解決了數據處理、物流以及支付的問題，蘇寧已經有了平臺的雛形。在品類多元化的戰略之下，蘇寧在新品類拓展上的效率依然不夠迅速。在蘇寧易購的銷售份額中，家電數碼類產品的比重仍高于八成。

　　因此，蘇寧的開放平臺戰略推出得正合事宜。一方面，蘇寧可以更有效地去開辟長尾市場，快速地擴充SKU；另一方面，這將是搭建生態鏈，以及向未來商業模式演進的合理路徑。

　　第一批入駐的供應商超過千家，涵蓋了圖書、日化、虛擬產品、運動產品、小家電、OA辦公產品等領域。“和我們合作的一家紅酒企業，一下子就把銷售網絡和物流體系建好了，他們本來也許只是南京本地的一個區域品牌�，F在他們只需要產品的引進、質量管理等前期工作。”任俊稱。

　　蘇寧正在經歷一個拐點，處于轉型期，新渠道再造、后臺體系搭建以及完善物流是最重要的事情。孫為民說：“我們不會再拿利潤的增長增幅來作為我們發展的一個目標，而一定是以我們科技轉型、新渠道打造來作為我們這兩年發展的戰略目標。”

　　這些事情如果做成了，蘇寧將為自己重新構筑一個非常高的城墻。 
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