在北上廣深的咖啡館里，只要你豎起耳朵，隨時都能聽到各種有關(guān)創(chuàng)業(yè)的閃亮夢想，而開著舊款尼桑、背著破舊大書包匆匆而來的北京衡和易商科技總經(jīng)理吳曉昕一點都不像其中的典型代表。

　　已經(jīng)“奔五張”的吳曉昕是那種典型的聰明北京人，洞察世情又樂觀開朗。

　　為了請客戶吃飯，公司設(shè)在亦莊的吳曉昕今天特意“進(jìn)城一趟”。“沒辦法，原來是花錢的大爺，現(xiàn)在是四處求人的孫子。”他笑瞇瞇地說。不過，任上品折扣CIO前他就做過乙方供應(yīng)商，角色的來回切換感覺并不困難。“很多創(chuàng)業(yè)的CIO沒搞明白，人家原來敬著你是因為你背后的平臺，不是你本身如何如何，心態(tài)沒擺正所以才會搞得自己很失落。”

　　技術(shù)出身的吳曉昕原來在航天部、內(nèi)貿(mào)部都工作過，“快30歲的時候，有一天我突然發(fā)現(xiàn)，能從身邊從事技術(shù)的老同志身上看到自己40歲、50歲，甚至60歲時候的樣子，這太可怕了！”這種提前穿越的經(jīng)歷讓他毫不猶豫地把“鐵飯碗”扔了兩次。

　　而兩年前扔掉上品折扣年收入四、五十萬元的“金飯碗”，則是因為吳曉昕通過自己的行業(yè)創(chuàng)新，看到了傳統(tǒng)百貨行業(yè)的一個新的商機。2009年，上品折扣在線上線下一體化改造成功，吳曉昕在百貨領(lǐng)域率先引入了定制款PDA，賣場的營業(yè)員可以通過手持PDA終端查詢線上線下的同一數(shù)據(jù)。

　　在吳曉昕的思路中，打通線上線下的渠道是做電子商務(wù)的根本。他為上品折扣運作一種新模式：度身定制手持終端PDA，實施單品管理系統(tǒng)。簡單地說就是通過實體店里的PDA，隨時隨地監(jiān)控每一款商品的數(shù)量、顏色、尺碼的信息反饋，使庫存數(shù)量實時與上品折扣網(wǎng)聯(lián)動。帶領(lǐng)這家傳統(tǒng)渠道銷售的服裝類百貨公司，向網(wǎng)上零售市場延伸。

　　1000多名手持PDA的導(dǎo)購在當(dāng)時的上品折扣乃至國內(nèi)百貨行業(yè)都是一道新奇的風(fēng)景，其實背后的意義更加重大——打通線上線下的銷售渠道，實現(xiàn)網(wǎng)上、實體店同時賣貨。實體店通過PDA下單，表示貨物已賣出；網(wǎng)上隨時有賣出的貨品，通過網(wǎng)絡(luò)傳送到PDA上。上品折扣通過這一方式實現(xiàn)可24小時銷售，并從局限在北京的8家分店拓展到把貨賣到全國各地；沒有增加成本，銷量反而增加10%……三年的時間，上品折扣網(wǎng)的日瀏覽量突破百萬，重復(fù)購買率也已經(jīng)超過65%。

　　吳曉昕也看到了其中的商機——傳統(tǒng)百貨公司向電子商務(wù)拓展，無經(jīng)驗可循，失敗者眾多，但爭先恐后的人更多！他躍躍欲試，希望自己在零售行業(yè)多年的經(jīng)驗積累和獨到眼光成為創(chuàng)業(yè)成功的敲門磚。

　　“家里房子和車的貸款都還清了，沒什么負(fù)擔(dān)，而且我是個吃碗炸醬面就挺滿足的人，每月掙兩萬和掙兩千對我區(qū)別不大，需要解決的是自己后半生意義的問題。”創(chuàng)業(yè)有風(fēng)險，最壞的打算是什么呢？“創(chuàng)業(yè)之前我都想過了，一是在家吃軟飯，二是我去開出租。還能壞到什么地步？”預(yù)先將最壞的結(jié)局考慮好，換來的只是一個機會，可能成功，也可能失敗。吳曉昕遇事喜歡做推演：如果不跨出這一步，也可以在公司混著，但CIO這個角色決定了公司里誰都能“踹兩腳”——業(yè)務(wù)部門投訴、老板挑剔、誰都能發(fā)脾氣唯獨自己不能發(fā)脾氣。

　　“在上品折扣，自己的想法被實踐證實走得通，再加上傳統(tǒng)零售商做電子商務(wù)是未來趨勢。我想，反正都要怕馬屁，不如去拍客戶馬屁算了。”

　　吳曉昕的創(chuàng)業(yè)走得很謹(jǐn)慎，他瞄準(zhǔn)的是一個細(xì)分行業(yè)——零售行業(yè)中的傳統(tǒng)百貨，做的也是百貨的一個細(xì)分的領(lǐng)域——線上線下一體化。“這是傳統(tǒng)百貨邁出電商的第一步，沒有這一步，方向整個就偏了。”在上品折扣的時候，吳曉昕將他的“單品管理”思想貫徹到底，“單品管理是傳統(tǒng)百貨突破經(jīng)營模式限制、走向電商的任督二脈。一旦打通這個環(huán)節(jié)，現(xiàn)有的很多管理難題都能迎刃而解，價格管控，CRM、數(shù)據(jù)挖掘等等現(xiàn)代的經(jīng)營管理理念才有可能發(fā)揮功效。”但是真正要做到這個突破，必須解決兩個難點，一是真正設(shè)計出適合聯(lián)營專柜的信息化系統(tǒng)，不能簡單把大賣場那套系統(tǒng)拿來套用，二是要正確把握好與供應(yīng)商的合作關(guān)系，重新確立商場在經(jīng)營中的主導(dǎo)地位。

　　對于傳統(tǒng)百貨來說，如何阻擊電子商務(wù)公司、特別是平臺級電子商務(wù)公司的進(jìn)攻，保證已有的市場份額不被侵占，是眼下最頭疼的問題。

　　吳曉昕不這么看。

　　今年初京東商城開始進(jìn)軍酒店和汽車業(yè)務(wù)，一向不愛發(fā)微博的吳曉昕發(fā)了一條微博——喜看京東攤大餅，笑等電商走浮云。“表面上，京東、凡客等電商是財大氣粗，價格戰(zhàn)戰(zhàn)無不勝，好像當(dāng)年希特勒橫掃歐洲的閃電戰(zhàn)；其實冷靜分析一下，看似實力懸殊弱小的實體百貨有很大的機會能克敵制勝。至少，能在電商的自殺式攻擊前，保衛(wèi)自己的市場份額。”

　　吳曉昕接觸的很多百貨企業(yè)客戶，都在這個問題上出現(xiàn)了“精神分裂”——戰(zhàn)略層面希望利用網(wǎng)絡(luò)手段來實現(xiàn)加強或延伸自己的主營業(yè)務(wù)，但在實際戰(zhàn)術(shù)層面卻完全按照現(xiàn)在流行的電商公司價格戰(zhàn)來吸引眼球。最后，實體店賣著高檔女裝，網(wǎng)店卻淪為“網(wǎng)上動物園”式的廉價貨集散地。

　　電子商務(wù)就一定要便宜——這是讓吳曉昕最痛心疾首的觀點。“本來是想利用互聯(lián)網(wǎng)讓自己店里的商品銷售更快，沒想到一年下來，新建的倉庫里又增加了一大批廉價的小商品庫存。這不是小沈陽說的——一個菜沒點，最后還得搭一個嗎？”

　　去年的起步期最困難，一個客戶也沒有，今年終于簽了湖南阿波羅、北京賽特等四五個客戶，能達(dá)到盈虧平衡點。創(chuàng)業(yè)以來最讓吳曉昕覺得頭疼和無奈的是團(tuán)隊的組建，應(yīng)聘的應(yīng)屆大學(xué)生的專業(yè)水平之差讓他非常震驚。“基礎(chǔ)知識匱乏就不說了，動手能力幾乎沒有！來了只能手把手教。”這是吳曉昕開始創(chuàng)業(yè)的時候沒算計到的。

　　“我現(xiàn)在的最大目標(biāo)就是活著！我這么小的公司很難去培育市場，只能等待客戶冷靜下來回歸理性、回歸電商的本質(zhì)，那就是我苦苦等待的時機。”吳曉昕一直小心地維持他的公司在10個人左右的規(guī)模，就是為了輕裝過冬。

　　“最惡心的事兒是什么？是今天客戶打電話說‘老吳我們想好了，準(zhǔn)備上電商了’，我說‘對不起，我昨天把公司關(guān)了’——市場機會出現(xiàn)的時候，你已經(jīng)不在了，這是最惡心的事兒。”