自2012年3月上任以來，這位新西蘭人的足跡，已經遍及沃爾瑪中國380多家店面中的240家，這一數字還在持續不斷地刷新。

　　《英才》記者跟隨高福瀾巡店時發現，這位“老板”細致得甚至有些“偏執”：當他發現，一種U型頸枕的條形碼沒有顯露在商品包裝外面，會延長顧客結賬時間時，他要求員工將其反饋給供應商，盡快改進；他會建議員工將月餅盒打開，并在外面包上一層塑料薄膜，方便顧客看到盒子里的商品；他會在員工猝不及防的情況下，徑直走到生鮮貨物的倉儲室，在5攝氏度的低溫下，翻箱倒柜地檢查所有蔬菜是否都很新鮮……

　　更令記者好奇的是，在高福瀾剛剛調任中國市場，首次面向員工時，他竟單膝跪下，與員工交流。沃爾瑪中國公司事務部高級副總裁博睿(Raymond Bracy)向《英才》記者解釋說，沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓就曾單膝跪地，拿一個小本子，記錄員工對商場的建議。“沃爾瑪在中國已經經營了16年，員工對公司貢獻很大，高福瀾希望通過這樣的行為來強調，他作為新任管理層愿意跟大家風雨同舟。”

　　如今，外資零售跑馬圈地的時代已經結束，與前任總裁風格迥異的沃爾瑪中國的新掌門，面對不斷被麻煩困擾的沃爾瑪，將有什么與眾不同的圖謀？

　　沃爾瑪式灌輸

　　今年3月，高福瀾空降沃爾瑪中國。此時，正是國內零售業競爭態勢日趨激烈的時刻。隨著零售業整體運營成本的提高和經營環境的規范，外界普遍認為，高福瀾想要做好中國市場，比任何時候都需要更多的“智慧。”

　　對于高福瀾來說，加盟沃爾瑪中國是一個不小的挑戰。之前，其職業發展主要集中在新西蘭和澳大利亞市場。對他而言，涉足從未接觸過的中國市場，其難度不言而喻。

　　面對《英才》記者，回憶起當初的選擇，高福瀾十分興奮：“我做夢都沒有想到自己會有機會領導中國市場的發展。這樣的經歷，讓我非常開心。”

　　正略鈞策合伙人劉紅軍認為，高福瀾的完美履歷是其被委以重任的重要因素：“這是一個從15歲就開始接觸零售行業的人，擁有30多年的零售經驗。而一線的經歷，會讓他對零售細節倍加關注，及時發現沃爾瑪運行當中出現的問題。”

　　同樣，博斯咨詢公司大中華區董事長謝祖墀告訴《英才》記者，過去沃爾瑪曾選擇具有華人背景的職業經理人，以適應本土化的需求。如今，選擇高福瀾是想通過西方人來灌輸沃爾瑪傳統的企業文化。“很多情況下，跨國公司為了本土化的需求，同時也為了保有自己的傳統文化，會交替使用本土和外籍的職業經理人。”

　　的確，高福瀾確實給沃爾瑪帶了新氣象。沃爾瑪公共關系高級總監李玲對《英才》記者表示，這是她接觸過的最特別的一位老總：“他每周有三四天都在巡店中度過，親自與一線員工交流，能更有效率地聽到他們的聲音。”

　　高福瀾正在將沃爾瑪的文化漸漸注入中國團隊中，顯然，這將成就一個與以往有顯著區別的沃爾瑪。

　　放緩擴張增利潤

　　資料顯示，在陳耀昌執掌沃爾瑪的五年時間里，其在中國開店的速度明顯加快。2007年初，沃爾瑪中國大陸地區僅有70多家門店，即截至2011年10月1日，沃爾瑪在中國大陸地區已擁有353家門店和近10萬名員工。這一擴張計劃，讓沃爾瑪超過了老對手家樂福。

　　不過，與開店速度相比，沃爾瑪中國的盈利并沒有出現相應的增長。沃爾瑪首席執行官麥道克曾在公開場合表示：“沃爾瑪在發展中國家和新興市場的業績和利潤率有待提高，公司的目標是在賺取利潤和擴張速度之間達到平衡。”

　　為提高盈利水平，沃爾瑪國際部已將今年計劃開店的面積縮減了30%。而沃爾瑪中國，顯然也已經結束了跑馬圈地的快速擴張時代。

　　高福瀾告訴《英才》記者，今年沃爾瑪計劃開設30家左右的新店。這與沃爾瑪2010和2011年每年開店40多家的速度相比，已經放緩。

　　開店數量精簡的同時，高福瀾還在精打細算。面對租金上漲等成本壓力，高福瀾有自己的算盤：通過高效的經營管理來降低運營成本。同時，在開店選址上更加慎重。

　　業內人士指出，如今，沃爾瑪對于發展速度和戰略的調整，實質上是向服務的回歸。外資零售的強項本來就是高品質的服務，快速的擴張會帶來漂亮的報表，但是會在一定程度上影響服務的質量。

　　同時，在業態的選擇上，沃爾瑪的態度頗為謹慎。中投顧問零售行業研究員杜巖宏認為：“沃爾瑪選擇以商超和大型賣場業態進行擴張，主要是基于對核心商圈帶來的業績提升的看好。雖人工和租金成本持續上漲，成為零售商的利潤殺手，但沃爾瑪具有極強的供應鏈管理能力，使其產品具有其他零售商無法比擬的成本優勢。這使得沃爾瑪有信心通過大賣場等形式實現營收對成本的覆蓋，達到利潤水平的提升。

　　線上線下補缺陷

　　經濟放緩的大形勢下，本土零售企業卻異軍突起，讓外資零售感受到了競爭的壓力。資料顯示，今年第二季度，外資零售企業在快消市場占有率超過22%，雖然要高于內資零售16.3%的占比，但與去年同期相比，外資零售企業的市場占有率有所下降。

　　面對羽翼漸豐的本土競爭對手，高福瀾早有心理準備：“過去幾個月，我考察了240多家商場，通過與店里的管理層交流發現，幾乎每家店都遭遇到一兩家非常強勁的本地競爭對手。沃爾瑪公司在全球是以低價著稱的，如果想戰勝對手，我們的商場必須能提供更多更好的低價產品。”

　　杜巖宏向《英才》記者解釋說：“低價格是零售企業競爭的主要法寶，也是零售商贏得客戶的重要手段。產品的低價格背后需要企業在采購、物流、賣場經營管理、銷售等方面實現一體化的管理與控制。沃爾瑪無論在資金實力、供應鏈管理能力、賣場經營管理水平等多方面都具有很強的實力，實現商品低價并非難事。”

　　雖然，目前的消費市場不太景氣，但這并不影響沃爾瑪對未來發展的信心：“中國是一個非常巨大的市場，三四線城市同樣有巨大的發展機會”，高福瀾說。

　　與此同時，電子商務的蓬勃發展，沃爾瑪同樣不想錯過。博睿向《英才》記者補充說：“沃爾瑪除了要開設實體商場外，也已經在北京和深圳提供山姆會員店的在線業務，這兩個城市在線業務運營得都非常好。此外，今年，我們實現了對1號店的投資控股，這給沃爾瑪進入中國電子商務市場的機會。”

　　謝祖墀認為，線上線下業務結合，是一種零售企業很有潛力的商業模式。1號店的存在可以彌補沃爾瑪實體店很難快速下沉到三四線城市的缺陷。這也將是沃爾瑪不容忽視的新增長點。
　　（《英才》）