沃爾瑪:從賣場(chǎng)巨人到電商創(chuàng)新者的進(jìn)化
本文來(lái)自《Fast Company》,由筆者翻譯,希望可以為中國(guó)零售商提供一些有價(jià)值的參考。
全球最大的零售商沃爾瑪正擁抱社交化、移動(dòng)化以及創(chuàng)業(yè)精神來(lái)對(duì)抗亞馬遜,這些足夠嗎?
沃爾瑪?shù)腃TO是怎么來(lái)的?
Jeremy King一直在忽略那個(gè)全球最大的零售商,在一個(gè)月時(shí)間里,他曾經(jīng)接到無(wú)數(shù)個(gè)來(lái)自沃爾瑪招聘部門的電話——他很習(xí)慣于這種被追求的狀態(tài),在硅谷他是名人,曾經(jīng)構(gòu)建了eBay的核心IT基礎(chǔ)設(shè)施。電話依然不折不撓,最終,他拿起電話想告訴對(duì)方要面試自己沒(méi)那么容易。“大致是這樣的,為什么不讓你們的CEO直接給我電話,你讓他跟我談,也許我會(huì)考慮加入。”實(shí)際上king并不知道沃爾瑪?shù)腃EO是誰(shuí),“我那時(shí)很自大,全球最大零售商的CEO不準(zhǔn)備見(jiàn)我,我就不會(huì)去面試”。
接下來(lái)的事情是,沃爾瑪專門為King安排了一場(chǎng)與沃爾瑪CEO Mike Duke的視頻會(huì)議。“現(xiàn)在想想那事依然有些奇怪。”King說(shuō),“Mike在本頓維爾(沃爾瑪總部所在城市)的辦公室保持了Sam Walton(沃爾瑪創(chuàng)始人)時(shí)期的原始面貌,你可以看到1970年代的木質(zhì)鑲嵌板。當(dāng)時(shí)我看到這個(gè)視頻場(chǎng)景的時(shí)候在想,這是在哪里?”
經(jīng)過(guò)了45分鐘的會(huì)談,Duke向King展示了不可抗拒的誘惑。多年來(lái)沃爾瑪一直在線上購(gòu)物市場(chǎng)躑躅,但Duke發(fā)誓數(shù)字化現(xiàn)在已經(jīng)是沃爾瑪最優(yōu)先的戰(zhàn)略,他已經(jīng)對(duì)公司做出了很多調(diào)整,包括將電子商務(wù)放到與沃爾瑪其他業(yè)務(wù)同等重要的地位,多次投資那些高科技人才,并購(gòu)了數(shù)家創(chuàng)業(yè)型公司,其中一家是擁有65名員工的社交媒體公司kosmix——它在搜索和分析領(lǐng)域?qū)嵙ν怀觯蟾慕M為“@WalmartLabs”。Duke正在尋找哪些能夠復(fù)興沃爾瑪網(wǎng)站與服務(wù)的人,并試圖激發(fā)整個(gè)公司的文化。他希望將沃爾瑪從以嚴(yán)格、冷酷高效著稱的業(yè)務(wù)流程切換到一種更為靈活、實(shí)驗(yàn)性以及帶有企業(yè)家精神的狀態(tài)當(dāng)中。換句話說(shuō),他想為身處阿肯色州的本頓維爾注入硅谷的氣息。
2012年的夏天,King成為了沃爾瑪?shù)腃TO。“我們現(xiàn)在已經(jīng)招攬了數(shù)百名才華橫溢的人才,他們來(lái)自硅谷和全球其他地區(qū)。”Duke如此描述自己的大膽轉(zhuǎn)型,“我們準(zhǔn)備要贏”。
就是要對(duì)抗亞馬遜
WalmartLabs將辦公室放在了加利福尼亞州圣布魯諾市的一個(gè)四四方方的寫(xiě)字樓內(nèi),距離舊金山只有幾英里的距離。在過(guò)去的一年中,它已經(jīng)幫助沃爾瑪改進(jìn)了搜索引擎,非常有預(yù)見(jiàn)性的挖掘出了目前勢(shì)頭正猛的社交化禮品市場(chǎng)(Social Gifting)——公司可以利用社交媒體中的暗示提供禮品服務(wù),并在今年秋天嘗試向顧客提供當(dāng)日達(dá)的服務(wù)。
這個(gè)新動(dòng)作是一個(gè)非常明顯的信號(hào),沃爾瑪就是要對(duì)抗互聯(lián)網(wǎng)電商巨頭亞馬遜,并消減這個(gè)對(duì)手的潛在威脅。要知道,亞馬遜也在進(jìn)行當(dāng)日達(dá)服務(wù)的實(shí)驗(yàn)。在將Barnes & Noble 書(shū)店和百思買落馬下后,亞馬遜CEO貝索斯正盯著一個(gè)更大的市場(chǎng),他已在野心勃勃推動(dòng)亞馬遜出售尿布、肥皂、寵物糧食、谷類,甚至允許顧客訂閱那些需要定期購(gòu)買的品類目錄,而這些都是沃爾瑪?shù)暮诵臉I(yè)務(wù)產(chǎn)品。沃爾瑪是全球最大的雜貨店之一,它的核心策略就是吸引數(shù)百萬(wàn)的家庭成員每周購(gòu)買食品和其他大量的商品,這也是為什么沃爾瑪在2011年占據(jù)了高達(dá)4190億美元的收入,而亞馬遜只有480億美元。
無(wú)論如何,沃爾瑪在電子商務(wù)的世界中都像是一個(gè)遙遠(yuǎn)的挑戰(zhàn)者,公司從未打破自己在線上的回報(bào)記錄,盡管在2011年分析師曾經(jīng)預(yù)測(cè)其線上零售收入將達(dá)到49億美元。在今年10月,沃爾瑪曾經(jīng)預(yù)測(cè)明年它在全球的電子商務(wù)收入將達(dá)到90億美元,但與此同時(shí),亞馬遜已經(jīng)將自己在2015年的年銷售額定在了1000億美元。分析師稱亞馬遜已經(jīng)在蠶食沃爾瑪在書(shū)籍、音樂(lè)、DVD、電器甚至玩具領(lǐng)域的市場(chǎng)。“人們已經(jīng)開(kāi)始談?wù)搧嗰R遜將要成為電子商務(wù)世界的沃爾瑪,這也恰好是沃爾瑪正在有更多的電商復(fù)蘇跡象之時(shí)。”電子商務(wù)技術(shù)和咨詢公司Channeladvisor的CEO Scot Wingo稱。
在面對(duì)一個(gè)饑渴貪婪的對(duì)手之時(shí),沃爾瑪僅僅是想依靠數(shù)字化復(fù)蘇來(lái)占據(jù)上風(fēng),看上去有一些激進(jìn)而且簡(jiǎn)單化?(亞馬遜的執(zhí)行層經(jīng)常堅(jiān)持說(shuō),如果再勤奮一點(diǎn),也許就不用對(duì)亞馬遜念念不忘)。不,沃爾瑪確實(shí)需要變得數(shù)字化,但那是因?yàn)轭櫩驼谀抢锞奂:芸欤恳粋(gè)人的手機(jī)會(huì)讓購(gòu)物變得越來(lái)越聰明,加之具有聯(lián)網(wǎng)功能的平板終端的價(jià)格將會(huì)低于200美元,低收入的家庭也會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)榫上消費(fèi)者。“世界正在改變,我們的顧客正在一個(gè)全面互聯(lián)的世界中購(gòu)物。”Duke說(shuō)。
“我不會(huì)像Chicken Little(四眼天雞,電影名)一樣告訴你說(shuō),如果不擁抱互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng),公司將會(huì)解散。?”沃爾瑪首席電子商務(wù)官Neil Ashe補(bǔ)充說(shuō),“但我們有這個(gè)責(zé)任讓事情走入正軌,因?yàn)轭櫩驮谄诖覀內(nèi)绱恕?#8221;沃爾瑪希望能夠自己就像一家最好的互聯(lián)網(wǎng)公司,能夠比它的對(duì)手們更能迷住消費(fèi)者。
沃爾瑪收購(gòu)了貝索斯投資的團(tuán)隊(duì)
2012年,沃爾瑪慶祝了自己的50歲生日。在剛開(kāi)始的25年中,沃爾瑪變成了世界上最大的百貨零售商,當(dāng)時(shí)山姆沃爾頓還想讓它變成最大的食品雜貨商。“很多人說(shuō)這個(gè)太瘋狂了。“2007年進(jìn)入公司的Walmrt.com網(wǎng)站(美國(guó))CEO Joel Anderson說(shuō),”25年前,我們真正不知道如何拼寫(xiě)Grocery(食品雜貨店),很多人當(dāng)時(shí)認(rèn)為我們不可能做到。“
Anderson說(shuō)接下來(lái)的25年,沃爾瑪要變成一家數(shù)字化公司。“在剛開(kāi)始的幾年里,我們只是在修補(bǔ)、實(shí)驗(yàn)卻沒(méi)有前進(jìn)?某種程度上是這樣,但看看我們的歷史。當(dāng)沃爾瑪一旦決定要做轉(zhuǎn)型做什么,它就會(huì)成為一股巨大的潮流。”
2011年4月,沃爾瑪花了3億美元將Kosmix收入囊中。該公司的專長(zhǎng)是為用戶簡(jiǎn)化日益蔓延的互聯(lián)網(wǎng),其算法的獨(dú)特之處在他們?cè)噲D理解一個(gè)用戶到底想要什么,而不是花費(fèi)力氣匹配他們的文本內(nèi)容。例如,如果一個(gè)用戶搜索了”總統(tǒng)選舉“,google會(huì)返回與之有關(guān)的各種信息,但kosmix會(huì)找到一些含有特定頁(yè)面,即使它不含有這些特定的關(guān)鍵詞,然后kosmix會(huì)將它們按照候選人、傳記、新聞故事、投票數(shù)據(jù)等類目梳理出來(lái)。只是在最近的幾年中,google和微軟bing才增加了類似Kosmix的搜索結(jié)果,但Kosmix的創(chuàng)始人Venky Harinarayan和Anand Rajaraman在2004年就碰出了這一想法。
沃爾瑪想將Kosmix的人工智能技術(shù)應(yīng)用到商業(yè)交易當(dāng)中,但它需要有人來(lái)操盤(pán)這件事情。45歲的Harinarayan和40歲的Rajaraman都生在印度,也都畢業(yè)于知名的IIT madras大學(xué),他們上世紀(jì)90年代在斯坦福大學(xué)就讀博士時(shí)相遇后,就成為了不可分離的摯交。兩個(gè)人看上去都很瘦小,做事契合度很高,后來(lái)成為硅谷知名的二人組,人們稱之為”Venky和Anand“。
1996年他們兩人創(chuàng)立了Junglee.com,后在1998年被貝索斯以2.5億美元的價(jià)格收購(gòu)。貝索斯意識(shí)到Junglee的技術(shù)幫助消費(fèi)者在網(wǎng)購(gòu)商店中進(jìn)行比價(jià),這一大膽的舉動(dòng)可以提升亞馬遜對(duì)顧客的吸引力。Rajaraman就變成了亞馬遜的CTO,而Harinarayan則負(fù)責(zé)亞馬遜的Marketplace業(yè)務(wù)——這個(gè)開(kāi)放平臺(tái)運(yùn)行大量的商家可以在亞馬遜的頁(yè)面上售賣商品。”我每周都要跟貝索斯面談幾個(gè)小時(shí)。“Harinarayan說(shuō),”在2000年我們做到了亞馬遜之前曾為設(shè)想過(guò)的事情。“分析師統(tǒng)計(jì)稱亞馬遜網(wǎng)站約有40%的商品是經(jīng)由Marketplace售出。
這個(gè)二人組在2000年離開(kāi)了亞馬遜,做了四年VC,后創(chuàng)立了Kosmix。該公司的獨(dú)特之處就是能在嘈雜的互聯(lián)網(wǎng)中找尋有價(jià)值的信息。他們研發(fā)出的一個(gè)應(yīng)用tweetbeat,一度成為了分析和挖掘twitter上2010年世界杯相關(guān)信息的熱門工具,因?yàn)樗梢宰屇惴治龀稣l(shuí)在討論你的球隊(duì)甚至是某一位球員。這讓沃爾瑪?shù)膱?zhí)行層垂涎欲滴,他們一直想把這些人工智能的想法應(yīng)用到購(gòu)物當(dāng)中。因?yàn)橛脩艚?jīng)常會(huì)在社交媒體上留下一些有關(guān)心儀商品的蛛絲馬跡,這包括寫(xiě)評(píng)論,使用like按鈕,以及在商店中搜索等。
除了錢,還有什么打動(dòng)了Harinarayan和Rajaraman?他們看到了一件更有趣的事情,而不是僅僅復(fù)制他們?cè)趤嗰R遜所做的事情(具有諷刺意味的是,貝索斯正從沃爾瑪?shù)挠唵沃蟹窒砝麧?rùn),因?yàn)樗彩荎osmix的早期投資人)。“自從亞馬遜變大以后,什么改變了?”Rajaraman回答時(shí)很注意自己的措辭,“你可以將社交媒體體驗(yàn)、實(shí)體店購(gòu)物體驗(yàn)和線上體驗(yàn)結(jié)合起來(lái),之前沒(méi)有人能夠做到。”
成果
自從Kosmix的團(tuán)隊(duì)在2001年夏天并入沃爾瑪,他們發(fā)現(xiàn)情況一團(tuán)糟。”硅谷對(duì)沃爾瑪幾乎一無(wú)所知,除了知道它在硅谷有一個(gè)辦公室。“負(fù)責(zé)沃爾瑪移動(dòng)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的高級(jí)副總裁Gibu Thomas,是沃爾瑪派駐Kosmix的第一批高管,”它像一個(gè)的傳統(tǒng)IT公司一樣在運(yùn)行。“他解釋說(shuō),沃爾瑪一直利用外包以及非專門設(shè)計(jì)的系統(tǒng)來(lái)驅(qū)動(dòng)自己的一些核心業(yè)務(wù)。更糟糕的是,沃爾瑪在全球有27個(gè)子公司使用的是互不兼容的技術(shù),這些地方并不能與沃爾瑪?shù)纳痰昊蛘咂鋫髌娴墓⿷?yīng)鏈進(jìn)行無(wú)縫鏈接。
Walmart.com的搜索引擎曾經(jīng)是一個(gè)失敗的典型案例。“沃爾瑪?shù)娜驁?zhí)行層以前一邊使用這個(gè)引擎,一邊嘴里說(shuō)‘這很令人窘迫’。”Sri Subramaniam是Walmartlabs負(fù)責(zé)重建轉(zhuǎn)型的執(zhí)行主管,他透露說(shuō),如果你使用舊的walmart.com的搜索引擎搜索”智能手機(jī)“,你會(huì)搜到一些有關(guān)手機(jī)充電器的鏈接,而不是iPhone;你搜索”棉襪“,它會(huì)給你反饋一些有關(guān)棉花糖和紗球的結(jié)果。
Kosmix團(tuán)隊(duì)一直習(xí)慣于硅谷做事的方式,他們起初擔(dān)心不同的文化碰撞會(huì)阻礙自己讓業(yè)務(wù)好轉(zhuǎn)的努力。”我的第一反應(yīng)是,wow,這會(huì)變得很有趣。“在沃爾瑪搜索營(yíng)銷系統(tǒng)部門工作的Chris Bolte說(shuō)。事后證明這些擔(dān)憂是有些多慮了,合作雙方都驚奇于Kosmix融入到沃爾瑪當(dāng)中是如此平滑。”我想部分原因在于沃爾瑪很清楚他們需要我們,這扭轉(zhuǎn)了形勢(shì)。“Subramaniam稱。
他們的第一項(xiàng)工作就是創(chuàng)建一個(gè)新的搜索引擎,這花費(fèi)了大約10個(gè)月的時(shí)間,而且只有12個(gè)左右的工程師。沃爾瑪沒(méi)有提供具體的銷售數(shù)據(jù),但執(zhí)行主管的報(bào)告稱,這項(xiàng)搜索工具的改進(jìn)工作使得在walmart.com上從瀏覽者轉(zhuǎn)換成購(gòu)買者的用戶數(shù)增長(zhǎng)高達(dá)15%。現(xiàn)在如果你搜索”棉襪“,你會(huì)真的發(fā)現(xiàn)它們。
在Harinarayan和Rajaraman將Kosmix轉(zhuǎn)到Walmartlabs的時(shí)候,他們動(dòng)用了超過(guò)半數(shù)的員工來(lái)做上述的枯燥而關(guān)鍵的任務(wù),而其他人則被部署為真正的實(shí)驗(yàn)室員工,他們擁有足夠的自由去成立小組,然后實(shí)驗(yàn)一些看似遙遠(yuǎn)的新點(diǎn)子。”我們將他們每6~8人組合在一起,就如同一個(gè)個(gè)迷你的創(chuàng)業(yè)公司。“Harinarayan借鑒了貝索斯的two-pizza team的組織創(chuàng)新模式,”有一個(gè)人承擔(dān)CEO的職責(zé),并與其他所有人都擁有一個(gè)明確的業(yè)務(wù)目標(biāo)。我們只提出方向,這幫人來(lái)運(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)它。“
這種流程催生了一批項(xiàng)目成果,其中一個(gè)就是Shopycat,它是一個(gè)禮品推薦APP應(yīng)用,由Walmart.com在2011年假日前發(fā)布在Facebook上。Shopycat會(huì)掃描你好友的like按鈕、評(píng)論、狀態(tài)更新等個(gè)人檔案信息,從而去確定和推薦他們可能感興趣的禮品。沃爾瑪聲稱Shopycat增加了網(wǎng)站的銷量,但它沒(méi)有透露具體的數(shù)字。在2012年假期日,這個(gè)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)將Shopycat變成了Walmart.com網(wǎng)站的一個(gè)組成部分,并改名為”Walmart Gifts“,顧客只要登錄他們的Facebook或Twitter賬戶就能夠得到個(gè)性化的購(gòu)物建議。
Walmartlabs的另外一個(gè)智慧零售的核心應(yīng)用是利用社交網(wǎng)絡(luò)上的一些峰值數(shù)據(jù),來(lái)預(yù)測(cè)一些不同尋常的商品需求。去年,這個(gè)團(tuán)隊(duì)利用Facebook和Twitter上的評(píng)論,正確預(yù)測(cè)出了用戶對(duì)球形蛋糕機(jī)(cake-pop markers)的關(guān)注度大幅提升。幾個(gè)月后,他們發(fā)現(xiàn)電動(dòng)榨汁機(jī)的需求在提升,因?yàn)橛幸徊棵麨?#8221;fat,sick and nearly dead“的紀(jì)錄片正在走紅。這個(gè)團(tuán)隊(duì)會(huì)將這些數(shù)據(jù)推送給沃爾瑪?shù)馁I家。隨著這些信號(hào)增強(qiáng),沃爾瑪稱它將在促成購(gòu)買決策中占據(jù)重要角色。
Walmartlabs還會(huì)創(chuàng)造一些新項(xiàng)目,讓用戶對(duì)沃爾瑪以及其電子商務(wù)業(yè)務(wù)有不同的認(rèn)識(shí),例如Get On The Shelf就是一個(gè)線上的競(jìng)賽項(xiàng)目,允許用戶將自己的發(fā)明作品放到沃爾瑪上出售。這是一個(gè)非常成功的社交營(yíng)銷策劃,獲得了超過(guò)4000個(gè)提交商品,超過(guò)100萬(wàn)人進(jìn)行了投票,各種消息也蔓延在美國(guó)的各個(gè)城鎮(zhèn)。另外,還有一個(gè)Goodies訂閱服務(wù),參與者只需要每月支付7美元就能夠獲得一個(gè)包有特定食品的包裝盒,并快遞到家,這一過(guò)程中沃爾瑪可以進(jìn)行市場(chǎng)需求測(cè)試。
每一個(gè)項(xiàng)目都將會(huì)激活沃爾瑪?shù)碾娮由虅?wù)業(yè)務(wù),而把它們集結(jié)在一起,就可以完全展現(xiàn)這個(gè)零售巨人的新活力。”我們會(huì)找到自己的方式,每隔三個(gè)或六個(gè)月,你會(huì)發(fā)現(xiàn)一些新東西會(huì)讓你情不自禁的說(shuō)wow。“沃爾瑪電子商務(wù)主管ashe說(shuō)。
離開(kāi)
如Harinarayan所說(shuō),沃爾瑪?shù)南乱徊绞菙U(kuò)大實(shí)驗(yàn)室。但他和Rajaraman不會(huì)參與其中,在今年六月,兩人宣布離開(kāi)Walmartlabs。對(duì)局外人而言,公司創(chuàng)始人的突然離開(kāi)往往意味著一些麻煩存在。這發(fā)生在并購(gòu)后僅一年,兩人尚沒(méi)有結(jié)束”earn-out“階段,這意味著它們將無(wú)法從獲得全部的售出股份收益。這是否意味著沃爾瑪?shù)墓疚幕岇`活的高科技創(chuàng)業(yè)家們感到窒息?或者是沃爾瑪已經(jīng)無(wú)法在忍受這種無(wú)為而治型的領(lǐng)導(dǎo)者?
兩人否認(rèn)了這種推測(cè),他們說(shuō)自己已經(jīng)為創(chuàng)業(yè)花費(fèi)了8年時(shí)間,現(xiàn)在只是想休假。在退出聲明宣布后不久的一個(gè)周五,我在Kosmix第一辦公室對(duì)面的一家咖啡店遇到了Harinarayan,在聊了一小時(shí)關(guān)于亞馬遜和沃爾瑪以后,他說(shuō)現(xiàn)在自由了,”考慮到我和anand在工作期間創(chuàng)造的財(cái)富,如果你做任何事情都考慮錢的問(wèn)題,那從一開(kāi)始這就是錯(cuò)誤的。“
后來(lái),Jeremy King接管了Walmartlabs的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。而我參觀了沃爾瑪在圣何塞的閃閃光亮的新商店,并遇到了一個(gè)Walmartlabs的產(chǎn)品經(jīng)理jonathan sherman,他讓我看到了數(shù)字模型是如何被融入到沃爾瑪這個(gè)美國(guó)零售業(yè)神殿當(dāng)中。
沃爾瑪?shù)臄?shù)字化一天
未來(lái)的一切都會(huì)從智能手機(jī)上的APP開(kāi)始。沃爾瑪設(shè)想你是這樣度過(guò)一天的,你會(huì)記住你所想要的東西,從牛奶、面包、新球拍到一件外甥的生日玩具,然后你對(duì)著具有語(yǔ)音識(shí)別的沃爾瑪APP說(shuō)出來(lái)。這個(gè)APP會(huì)告訴你這些商品在你當(dāng)?shù)匚譅柆敵械木唧w貨架位置,以及商品的具體信息,它甚至可以根據(jù)你的行為偏好提出一些建議。只要你進(jìn)入沃爾瑪超市,你隨時(shí)可以將一個(gè)助理召喚出來(lái)幫助你。沃爾瑪APP目前只有幾個(gè)很少的特性:聲音列表系統(tǒng)效果很好,根據(jù)你所在的店以及所尋找的東西,它現(xiàn)在有時(shí)可以幫你定位所找產(chǎn)品的位置。
目前,沃爾瑪APP確實(shí)還不能給你展示更多的商品,也不能幫助你召喚購(gòu)物助理。沃爾瑪已經(jīng)開(kāi)始嘗試在特定的店面測(cè)試移動(dòng)支付,沃爾瑪會(huì)給用戶在購(gòu)物時(shí)提供一個(gè)實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)的購(gòu)物賬單統(tǒng)計(jì)服務(wù)。
這些努力都是為了重塑實(shí)體店購(gòu)物體驗(yàn),這也是爭(zhēng)論的焦點(diǎn)——沃爾瑪?shù)膶?shí)體店到底是巨大的資產(chǎn)還是累贅?“我們是唯一一個(gè)致力于整合智能手機(jī)、線上網(wǎng)絡(luò)以及實(shí)體店等多渠道,來(lái)讓用戶提供隨時(shí)隨地購(gòu)物的企業(yè)。”Duke說(shuō),“最終,我們將戰(zhàn)勝一切對(duì)手。”當(dāng)我問(wèn)沃爾瑪?shù)闹鞴軅內(nèi)绾慰创齺嗰R遜推出的次日達(dá)和當(dāng)日達(dá)服務(wù)時(shí),很多人都笑了。”看到亞馬遜試圖成為我們,很有趣。“Walmart.com網(wǎng)站CEO Anderson說(shuō),”我們有超過(guò)4000個(gè)前沿部署的運(yùn)營(yíng)中心,其中一些已經(jīng)在提供快遞服務(wù),這就是我們的實(shí)體店。“
沃爾瑪轉(zhuǎn)型的資本與敵人
”如果你回想一下最近20年的零售業(yè)變化,人們?cè)趯?shí)體店購(gòu)物的方式并沒(méi)有改變。“Thomas說(shuō),”我們正在詢問(wèn)的一個(gè)問(wèn)題是,如何賦予實(shí)體店在電子商務(wù)上成功的能力?我們一個(gè)星期有2億客流,那怕每個(gè)購(gòu)物車平均只提高1美元收入,這意味著一年數(shù)十億的增收。“實(shí)際上,這一數(shù)字會(huì)遠(yuǎn)超沃爾瑪預(yù)計(jì)今年100億美元的電商收入。
如果沃爾瑪在其數(shù)字化轉(zhuǎn)型中失敗,肯定不會(huì)是因?yàn)槿狈Y源或者發(fā)展?jié)摿Α?5%的美國(guó)人生活的地方,每20公里就有一個(gè)沃爾瑪。沒(méi)有人能有沃爾瑪如此充沛的財(cái)力,也沒(méi)有人有更好的供應(yīng)鏈,更沒(méi)有人可以跟客戶有著如此親密的關(guān)系——沃爾瑪?shù)母吖芎芮宄@一點(diǎn)。“我們今年的資本投入已經(jīng)超過(guò)了亞馬遜成立以來(lái)的總和。”Ashe對(duì)我說(shuō)。
不過(guò),規(guī)模同樣是沃爾瑪最大的敵人。Walmartlabs的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)可以想出上千種方法來(lái)提升用戶在線上和線下的購(gòu)物體驗(yàn),但如果沃爾瑪?shù)膱?zhí)行能力一直是緩慢而且官僚化嚴(yán)重,這一切都將沒(méi)有意義。事實(shí)上,要真正采納這些創(chuàng)新方法,實(shí)施起來(lái)會(huì)比較復(fù)雜。每一個(gè)變化包括項(xiàng)目如何交付、顧客如何瀏覽商店、或者應(yīng)用程序如何在公司現(xiàn)有IT基礎(chǔ)設(shè)施上運(yùn)行等,都將是一個(gè)需要數(shù)千個(gè)部件協(xié)作才能完成的調(diào)整。
沃爾瑪在線上可以成功,但不是變成線上的亞馬遜。沃爾瑪人經(jīng)常討論公司如何線上取勝,我聽(tīng)到的最多的一個(gè)詞匯是“被沃爾瑪(by being walmart)”。他們是對(duì)的,沃爾瑪并不需要徹底改變基因,公司的IT服務(wù)能力可以支撐線下價(jià)格競(jìng)爭(zhēng),現(xiàn)在也可以用它來(lái)掌控互聯(lián)網(wǎng)。它并不需要迫切追逐亞馬遜,它只需要確定一個(gè)數(shù)字化的沃爾瑪在日常用戶生活中的重要性,就好像今天的沃爾瑪實(shí)體店一樣。
同時(shí),它必須立足長(zhǎng)遠(yuǎn),也許沃爾瑪要花費(fèi)10年甚至更多的時(shí)間才能成為一個(gè)成功的數(shù)字化零售商。”有人在一次董事會(huì)問(wèn)我,‘Neil,這需要多久,要花多少錢?’“Ashe回憶說(shuō),”我告訴他,‘這可能會(huì)占據(jù)我剩余的職業(yè)生涯,同時(shí)會(huì)花掉任何可能需要付出的成本’。因?yàn)檫@不是一個(gè)項(xiàng)目,而是這個(gè)公司(Because this isn't a project, this is the company.)。
(虎嗅網(wǎng))
發(fā)表評(píng)論
登錄 | 注冊(cè)