當中國的服裝企業還迷茫于“如何做時尚、如何用時尚做高價”這些問題的時候，國外的時裝零售巨頭們已經率先在中國掀開了“時尚平民化”的蓋頭。

　　在中國服裝企業的邏輯里，時尚就代表著高附加值、高價格、高利潤，但是，國外的H&M等品牌，徹底地顛覆了這一邏輯。我們來看看他們的發展軌跡。
　　

　　1972年，Stefan Persson接替其父親成為了H&M董事長，在堅持平價化原則時，加大了對于服飾本身流行和品質的要求，“以最好的價格，提供流行與品質”，這樣的口號重新詮釋了H&M對于生活流行的理解。

　　其實，稍微知道一點服裝全球史的人都應該很清楚，H&M從創立之始，就已經深深地同那個時代背景下的時尚趨勢緊密關聯了。H&M成立的時候，正是歐洲開始了戰后漫長的修復期，被戰爭嚴重壓抑了的生活方式劇烈地釋放著人們對于“時尚”的需求。呆板和沉重的衣著方式，在釋放中迅速退去。這時候，DIOR 顛覆傳統的NEW LOOK的出臺和流行，印證著時尚流行的必然。

　　同時，從這個層面看，由一批設計師主導和推動的風格流行，其面對的市場是高端且局限的，在人群普遍尋找“改變”的時候，以平價策略推出的H&M，無疑滿足大部分人們在高端時尚面前所無法獲得的需求。

　　到了70年代，時尚風格潮起浪涌，消費者對于價格的感覺不再唯一和絕對的敏感，時尚和流行成為更多人關注的重點。H&M所推行的“快速平價的流行”又正好了滿足了中間層人群對于流行時尚的需要，同時，70年代末，奢侈品消費增長的逐漸衰減，這也促使了H&M商業機會的提升，畢竟人們對于時尚的需求不會因為價格而降低的。

　　時代在變，消費者群體在變，消費者群體背后的消費模式和觀點也發生了劇烈的變動，因勢而動是必須要有的姿態，至于變的如何，那是另外一回事情了。

　　回到市場最根本的起點：消費者因素。在衣著領域，消費者對于穿著方式的觀點決定著服飾采購的方式。當我們追究一個行業在大部分消費者心目中最本質的事實時，符合消費者快速變化的時尚消費特征，反應他們生活方式的衣著方式才是服裝行業的核心。

　　所以了解消費者快速變動的觀點、價值、認同成為了首要的目標，這是了解的過程。然后，通過設計和組織生產，快速滿足消費者變動的需求，這是滿足的過程。最后，衍生出基本這種滿足模式上的制度和操作慣例，成為一個模式，引領市場，這是引導的過程。

　　中國的服裝消費，一直以來就呈現著“兩極化”的發展趨勢，一極是奢侈品消費方興未艾，另一極則是平價產品的流行。

　　但是，消費奢侈品的人那畢竟是少數，成為不了主流;只有那些平價的消費，才適合中國13億的普通人群，才可能成為市場的主流趨勢。

　　這是一個“草根文化”流行的時代，這是一個“平民英雄”的時代，這就意味著中國服裝的“平民時尚”的時代才是社會的主流。

　　近20年來，隨著中國社會的經濟進步，服裝已經從耐用消費品轉變為時尚的快速消費品，服裝的銷售周期很短，流行周期越來越短，一般只有3-4個月。

　　服裝流行周期的縮短，必然導致價格平民化的產品更容易銷售，價格高昂的服裝則容易庫存，由此可見，服裝平民化已是行業的大勢所趨。

　　中國服裝進入品牌循環期，面臨大規模洗牌

　　首先，我們要說明的是，前文所述的H&M等品牌的低價時尚路線，并不是中國大部分服裝企業的那種純粹以價格來競爭的低價路線。

　　H&M等品牌迎合的是消費群“優質低價”的消費心理，迎合的是“花少錢買品牌貨”的心理，它是建立在品牌和時尚的附加值之上的低價。這是中國絕大部分消費人群的消費心理。

　　中國還有一部分人的消費心理則是消費的升級換代。

　　據對代表高檔、中高檔服裝消費的大型零售商業統計顯示，近兩年的服裝銷售單價一直呈上升趨勢。城市消費都在向高一層次消費模式挺進，以產品現貨交易為核心的批發市場已現頹勢。這種上升趨勢是中國部分已經步入小康或富裕階段的消費人群的消費趨勢。

　　目前各級服裝市場均呈現品牌更迭加速、新品牌層出不窮、營銷模式分化、注重渠道建設終端管理等態勢。由此可以判斷，新一輪“洗牌”已開始，服裝市場已進入新的品牌循環期。

　　中國服裝市場另一個突出特點是，外貿增長方式正在轉變。目前世界各服裝出口競爭國的外貿加工價格都已經相當透明，加上中國服裝生產受到人力、土地、能源等因素影響，加工成本一再升高，繼續走單純貼牌加工路線的利潤空間越來越小。種種跡象表明，未來的中國服裝市場新一輪“洗牌”時代已經到來，市場細分也將隨行而至。

　　通過以上分析，我們可以斷定，不管是追求“花少錢買時尚品牌貨”，還是“花多一點錢消費升級”，甚至“外貿的轉型”，等等，它們都是朝著做品牌的方向前進的，可見，服裝行業的品牌塑造和洗牌，已是大勢所趨、刻不容緩。

　　快時尚之道：“高速度、小批量、多款式”

　　通過改變時尚速度，加快時尚消費與淘汰的速度，打破時尚流行定律，創造流行沒有淡旺季，突破傳統品牌的區域優勢與運作規律，始終保持旺盛的銷售態勢，這是現代時裝行業的發展趨勢所在。

　　1、高速度——緊隨“時尚”的脈動

　　時尚最大的特點就是多變，一部電影、一張專輯都可能改變人們對時尚的看法，而時裝最動人處正是緊隨時尚。從流行趨勢的識別到將迎合流行趨勢的新款時裝擺到店內，服裝企業要與顧客追求時尚的心態保持同步，能夠更快地抓住每一個躍動的時尚訊號，以此來打動顧客。

　　2、小批量——“饑餓”療法的實施

　　與其他服裝零售商相比，時裝企業每一款服裝的生產數量都要非常小，這就人為地創造了一種稀缺。越是不容易得到的，就越能激發人的購買欲望。

　　小批量供應和預示供貨緊張的做法，也能夠刺激和提高顧客訪問店鋪的頻率。

　　3、多款式——讓審美不再“疲勞”

　　不講求每種款式生產更多的數量，而是注重款式的多樣性，這是時裝品牌取勝的法寶之一。每年需生產的服裝款式要多,能在流行時裝上提供更多的選擇。緊跟時尚趨勢、頻繁的更新和更多的選擇，就能造就品牌對顧客的獨特吸引力,從而大大增加了顧客對品牌的偏好與忠誠度。

　　模仿也是創新

　　服裝新的趨勢認為，經營服裝根本沒有必要尋求創新設計，因為幾乎所有的時裝公司每年每季都會公布不計其數的新款服裝。我們只要抄襲、抄襲、再抄襲，但要動腦筋地抄襲。

　　設計師的任務不是創造，而是在藝術指導決策層的指導下組合現成的成品。

　　那么在每季公布的眾多款型中，如何選擇、選擇什么呢?

　　ZARA的藝術總監和他領導的設計師團隊的主要工作，就是每時每刻，把信息從銷售點和目標顧客群常去的活動場所傳向總部，這些信息指導產品定位于顧客所需。

　　他們經常到紐約、倫敦、巴黎、米蘭、東京等時尚都市的第一線去了解女性服飾及配件的最新流行與消費趨勢，從中汲取頂級設計師的智慧和理念，然后加以模仿制造。。

　　設計師與門店經理在同一間辦公室工作，并隨時掌握商品銷售狀況、顧客反應等第一手信息，

　　來自第一線的信息可迅速反饋到設計者和生產者那里，從而在最短時間內調整產品細節和生產流程。 時尚是一種需要注入靈魂的創造，可同時它不應是大眾可望而不可及的東西。但不管怎樣，對于時尚管理界來說，Zara的確領導了一場大眾時尚革命。

　　打造快速反應供應鏈

　　著名經濟學家郎咸平曾指出：“2000年后成功的企業，成功不是靠創新，而是靠快速反應。”其中不難看出，對市場的“快速反應能力”將成為衡量現代化企業核心競爭力的關鍵。

　　而對于以“時效性”著稱的服裝業界，“流行性”和“季節性”構成了服裝商品的顯著特征，服裝企業要做到“信息反饋高效、市場反應靈敏”，才能在日趨激烈的市場競爭中立穩腳跟。

　　因此，如何突破傳統經營模式的壁壘，將原輔料供應、生產制造、產品銷售等環節有機協調，建立起高效而完整的供應鏈體系、共享信息網絡的有效資源，實現“以銷定產、以產定購”的快速反應機制將是我國服裝企業在發展過程中需要面對的嚴峻課題。

　　目前國內大多數服裝企業仍處于信息化程度較低的階段，“快速反應能力”根本無從談起。由于缺乏適時的信息化管理手段，企業不能快速、準確地了解各分公司、專賣店、代銷商場的銷售情況和庫存狀態，很難對各專賣店、代銷商場做到準確配貨，也很難進行銷售預測與分析。

　　傳統的分銷體系基本上都采用手工作業，需要幾天時間才能做出一張基礎表格，更不用說總報表，企業領導根本做不到及時準確地對經營管理做出決策。

　　ZARA的出現，打破了傳統服飾品牌運營之道，其核心價值在于“速度”! 在2003年的時候，ZARA公司是全球唯一的一家可以在15天內將生產好的服裝配送到全球40個國家的736家連鎖店的時裝公司。它之所以能做到這一點的主要原因就在于，該公司采取的是不同于常規的管理、設計思路，有一個獨特的生產設計、訂單管理、生產、配送和銷售的系統。

　　ZARA在品牌創建之初也曾面臨過無法提升速度的難題，只能依照傳統方式“按部就班”的發展，雖有野心，但無用武之地。

　　在找到“現行方式不能打破就不能產生更高效益”的瓶頸后，ZARA投巨資設立了自己的紡織廠及服裝加工廠，并在歐洲一些主要地區建立獨立的物流運輸企業。14個工廠連結一個超大型自動化配銷倉庫，完全自制自銷，雖然生產成本比外包生產提高15%至20%，但高效率的作業管理使得生產速度得到提升、減少存貨帶來的滯壓成本，因此可以維持穩定的10%利潤。

　　當ZARA的專賣店離開歐洲到達美洲及亞洲之時，為了解決同樣的問題，并減少固定資產的投入，他們采取了參股的方式，與一些生產能力強、并在管理及產品質量上有一定保證的生產企業建立了合作關系，而物流系統則由銷售區域內專業的運輸公司解決。因此才形成了今天一件產品從設計開始到選料、染整、剪裁、針縫、整燙、運送乃至成品上架最長只需3周的快速供應體系。

　　當然，我們不能夠像ZARA一樣投入巨資建立起一個自有的生產供應鏈，但中國擁有眾多的紡織服裝生產企業，完全可以通過多種方式得到相同的結果。

　　同時，以參股的方式同上下游企業及商家建立合作經營模式，不僅可以將雙方的關系更加緊密聯系在一起，形成“合力”效應;另一方面，也使品牌企業可以參與到生產的管理上，更加有利于全流程的統籌規劃，打破“效率堵塞”的瓶頸。
　　（《創業家》　沈志勇）