山雨欲來風滿樓，2013年伊始，電商圈又開始醞釀暴風雨。

　　2月21日，已經連續幾天熬夜的張近東雙眼通紅地在蘇寧總部向現場上百家媒體宣布自己的創舉——“蘇寧云商”模式，正式將“蘇寧電器”更名為“蘇寧云商”。一石激起千層浪，讓人摸不清頭腦的“云商模式”迅速成為各大媒體討論的熱點。

　　低調多年的張近東這兩年甚為高調，“去年，我幾乎成了財經媒體最大的娛樂人物，哈哈哈……”午宴上，張近東用一貫沙啞的聲音笑著向在場媒體舉杯，頗為滿意地一飲而盡。

　　在張近東看來，蘇寧云商新模式不僅是蘇寧跨越發展的新方向，也必將成為中國零售行業轉型發展的新趨勢。張近東用一個公式詮釋蘇寧云商：店商+電商+零售服務商。目標是服務全行業、服務全社會。

　　作為電商領域的插班生，張近東既不愿淹沒于阿里系的電商服務平臺，也不愿意陪著京東一起燒錢，他需要建立起自己的一套游戲規則，以實現差異化競爭。于是他要求蘇寧的產品要拓展到全品類，業務涉足百貨零售、電商、金融、物流、房地產、餐飲、大數據、營銷等。

　　這一前無古人的創想的確很豐滿，但現實也許很骨感。

　　張近東的“云商”邏輯

　　“沒有線上就沒有線下，有了線下才能有更好的線上。”

　　到底什么是“云商”？

　　按照張近東的解釋，云商的核心是以云技術為基礎，整合開放蘇寧前臺后臺、融合開放蘇寧線上線下，服務全產業、服務全客群。云商蘇寧既要做線上，也要做線下；既要做店商，也要做電商，還要做零售服務商。不僅產品拓展到全品類，還推出了開放平臺，吸引各大電商入駐，形式包括了B2C、開放平臺、O2O。

　　從傳統家電企業到上線“蘇寧易購”，再到推出“蘇寧云商”模式，短短4年時間，張近東不斷進行嘗試變革，而“云商模式”是他給蘇寧摸索出的一條新路。

　　2009年，張近東推出了“蘇寧易購”，正式“觸網”。此后兩年，“蘇寧易購”表現平平，因為此時的易購只是作為蘇寧線下實體店面的補充。在實體店營利可觀的情況下，張近東沒有理由革自己的命。

　　2011年6月19日，張近東高調發布了“2011-2020新十年發展戰略”，從連鎖店面、業績、市場營銷、電子商務等方面分別作了目標預期，并“撂下狠話”：蘇寧在2020年將成為店面總數3500家、銷售規模6500億元(線下3500億，線上3000億)的巨無霸。

　　然而，半年之后，劉強東的百億營收打破了張近東的美夢，迫使張近東調整戰略，開始不計成本地發展線上的“蘇寧易購”，“線上線下相互融合”成為關鍵詞。

　　業界人士分析，張近東必然會面臨戰略調整，因為半年前制定的戰略根本沒有辦法完成：不考慮線上蘇寧易購收入，蘇寧線下實體店收入2012年前三季度負增長1%，門店也從每年凈新增300多家轉為負增長，線下業務的萎縮已成不爭的事實。而最新公布的2012年蘇寧財報也顯示：2012年蘇寧電器實現營業收入983億元，同比增長4.78%，而線上業務同比增長157.9%。因此，線上收入變成了蘇寧未來收入唯一增長點。

　　作為中國零售行業的巨頭，張近東清醒地意識到中國零售業正處在歷史危機關頭，變革成為唯一的出路。

　　“行業成本增速抵消消費增幅、網購渠道分流線下、物流配送低質量高速度發展、實體零售企業大面積效益下滑、電商企業普遍性虧損。全行業只有屈指可數從事信息資訊、廣告搜索的電商服務商盈利豐厚，物流服務商銷售利潤保持增長。”張近東緊皺雙眉說。

　　于是，張近東毛遂自薦，主動承擔中國零售業轉型的重任，推出“云商”模式。對于線上線下的關系張近東有了進一步的認識：“沒有線上就沒有線下，有了線下才能有更好的線上。”

　　但是，想要進入轉型提速、跨越裂變的快車道并不是一件容易的事。

　　強敵林立

　　典型對手就包括國美的黃光裕、萬達的王健林、阿里巴巴的馬云和京東的劉強東。

　　不同于電器時代的單挑，“云商模式”剛一提出，張近東就跨入了群雄逐鹿的戰場，為自己樹立了無數敵人：既有同樣開展了電商業務的傳統零售大佬，也有電商界老將。其中的典型代表就包括國美的黃光裕、萬達的王健林、阿里巴巴的馬云和京東的劉強東。

　　當然，現在的張近東早就不把老對手黃光裕放在眼里，他曾對黃光裕豪言：“蘇寧做不過你，我一定送給你。”如今，蘇寧的銷售收入已經是國美的兩倍，市值是國美的3倍以上，而且國美已經發出了2012年虧損的預警。

　　但瘦死的駱駝比馬大，黃光裕正在通過自我革命尋求突破。求“合”是黃光裕為國美定下的主調。

　　2012年年底，國美宣布了一系列新戰略，其中就包括整合線下門店。目前，國美旗下的兩大電商平臺(國美電器網上商城、庫巴網)已經進行整合，實現了后臺統一管理和資源共享。整合后，國美電器網上商城正式更名為“國美在線”，定位于做B2C業務的跨品類綜合性電商購物網站，而庫巴則主要負責平臺運營。國美線上線下互補發展，力爭要在2015年實現營業規模達到千億元級。

　　雖然超越蘇寧的可能性不大，但黃光裕必定會在零售業分得一杯羹。

　　此前已有媒體報道張近東“暗戰”王健林，而張近東的回應是：蘇寧置業即便做再大，也是圍繞零售為中心；萬達商業涉足零售和電商，但終歸是商業地產為主。

　　但張近東暗地里對商業地產的雄心也許并不亞于王健林。據蘇寧內部人士稱，蘇寧置業也在低調布局商業地產，目前拿地總面積已經超過了萬達，而蘇寧置業并未裝在蘇寧電器的上市公司里。

　　對王健林來說，“觸網”并不是新鮮事。之前，SOHO、蘇寧、銀泰、新世界等傳統企業已紛紛嘗試電子商務。作為商業巨頭，萬達涉足電商當然順理成章。王健林也曾表示，萬達有豐富的零售資源，不做電子商務太可惜。

　　目前，萬達體系內的五大業務包括商業地產、高級酒店、旅游、文化產業和連鎖百貨，各業務之間相互獨立，資源、服務、數據難以互通。這也迫使王健林盡快涉足電子商務，幫助公司形成線上線下的有機協同和無縫對接，讓用戶在萬達綜合體內完成衣食住行玩樂的所有消費環節。

　　據悉，在萬達的計劃中，公司的目標是建立線上線下互動的“智能廣場”，開設虛擬的“線上商業綜合體”。

　　毫無疑問，對于同樣擁有雄厚線下基礎的蘇寧和萬達來說，O2O會成為兩者共同的模式之一。而對于同樣發力于線上線下零售百貨和商業地產的兩人來說，競爭必不可少。

　　腹背受敵

　　平臺、物流、金融必將成為三人對決的另一個戰場。

　　在傳統家電領域逆襲成功的張近東愈戰愈勇，電商成為他下一個逆襲的目標。不可否認，在傳統企業中，張近東是動作最快的那個，但在電商企業中，他所要面臨的挑戰不小。他首先遭遇的便是電商平臺的霸主馬云和他的阿里系。

　　作為中國電子商務元老級的阿里巴巴已成為中國電商界最大的流量入口，而其最大的殺傷力就在于極具破壞力的開放性。

　　龐大的阿里系已經形成一條難以復制的商業生態鏈：天貓的品牌效應、淘寶的包羅萬象、支付寶和小額貸款的金融架構等，這背后蘊藏著中國互聯網最具商業價值的大數據，依靠這張龐大的數據流和現金流織成的網絡，馬云成為中國成千上萬個商家的衣食父母。

　　而更直觀的理解可以從幾組數據看出：從市場份額上看，天貓與淘寶聯合突破萬億成交額，而2012年非阿里系網上零售總和僅為0.3萬億。單是2012年第四季度，淘寶日均獨立的訪問人次就達到1.2億，相當于六七個上海市的人口總量。另外，根據中國電子商務研究中心發布的《2012年度中國網絡零售市場數據監測報告》顯示，截至2012年12月，中國B2C網絡零售市場(包括平臺式與自主銷售式)上，天貓商城以52.1%的份額排名第一，京東商城以22.3%的份額位列第二，位于第三的蘇寧易購僅占3.6%。

　　易購雖小，但張近東的“云商”卻劍指電商、物流和金融，而這直接挑戰了馬云的平臺和金融，還有劉強東的物流。兩人也毫不示弱，馬云已表示要投入1000億元建設物流體系，劉強東也大力發展POP平臺和金融。

　　平臺、物流、金融必將成為三人對決的另一個戰場。

　　根據蘇寧發布的2012年財報顯示：2012年蘇寧電器實現營業收入983億元，其中線上業務銷售收入僅為152.16億元，而相比之下，京東商城的交易額卻達到了600億元。但在張近東眼中，劉強東只不過是個小孩。

　　2013年2月，京東再次融資7億美元，“彈藥再次充足”的劉強東透露，"未來我們所有的業務都要平臺化，陸續開放WEB、物流、信息系統，同時布局金融平臺業務，所有業務都將向社會開放。商業之爭必然是平臺之爭，其背后是價值之戰。

　　“像阿里系這樣的平臺，經營成本比較低，它只是提供一個開放式平臺，收取傭金，這樣的運營成本低，又有穩定收入來源的平臺模式，目前來說是被驗證能夠有效盈利的一個方法。這種方法也在被京東、蘇寧、國美效仿。”資深產業經濟觀察家、家電/IT行業分析師梁振鵬這樣告訴理財周報記者。

　　其實，早在2010年劉強東就開始籌備POP開放平臺業務，數據顯示：2012年京東POP開發平臺銷售約120億，按照平均5%傭金估算，2012年創收5.1億，成為京東的造血庫。劉強東表示京東商城的目標并非是短期實現盈利，而是未來打造成一個電商平臺。

　　利潤堪憂

　　劉強東只是亞馬遜的忠實學徒，但張近東卻要將蘇寧打造成為“沃爾瑪+亞馬遜”。

　　已過50歲的張近東變革的勇氣可嘉，但如果真正實現“云商”的設想，張近東不得不大量補課，課程包括百貨、電商、云服務、金融學、物流、餐飲、營銷、IT等等。而在這個過程中，張近東是否會偏離零售“降低成本”的本質則不得而知。在用人方面一直有“潔癖”的張近東一向是從內部培養、提拔人才，他是否有足夠的團隊和資本以及時間來參與這塊以一敵百的較量，也充滿著很大的不確定性。

　　但可以確定的是，蘇寧未來的利潤增長堪憂。

　　蘇寧目前的業務結構包括線下1705家門店、商業地產和電子商務(蘇寧易購)三大塊。其中，傳統零售百貨的萎縮已成為不爭的事實，根據最新公布的蘇寧2012年財報顯示，報告期內，公司新開連鎖店163家，置換/關閉連鎖店182家；可比店面銷售收入同比下降12.38%。主動關閉100家門店，這在蘇寧多年的發展中，還是第一次。

　　但蘇寧最新的戰略是大力發展二三線城市店面，張近東是不會放棄線下門店的，因為這一塊與蘇寧的商業地產相連，店面和租金是其收入的一部分。雖然蘇寧置業目前在全國多處都有大型商業地產項目，但仍處在拿地擴張階段，難有資金支援電商業務。而電子商務這一塊正處于大量燒錢的階段，僅物流倉儲系統的建設，按照張近東的規劃，就需要投入至少200億元的資金。

　　劉強東只是亞馬遜的忠實學徒，但張近東卻要將蘇寧打造成為“沃爾瑪+亞馬遜”。不過，僅從亞馬遜和京東的發展歷程來看，張近東想要完成“亞馬遜”的部分就要耗費巨資和不少時間。因為亞馬遜燒錢8年后才實現盈利，而京東成立近9年燒錢幾百億仍處于虧損狀態。

　　三個業務盈利前景堪憂，而蘇寧的資金鏈也并不寬裕，去年張近東流血定增引發了不少投資者擔憂，股價一年間更是跌近30%。

　　“蘇寧現在大力發展電商，這不可避免地會使蘇寧整個利潤在一定范圍內受到影響。但電商的投入有助于蘇寧做大規模，其實是有助于蘇寧降低單件產品的運營成本的。未來是否會虧損很多年，從目前來說，還不一定。” 梁振鵬這樣對理財周報記者說。

　　而中國電子商務研究中心網絡零售部分析師莫岱青認為線下基礎較好的蘇寧在線上應該不久會盈利。

　　張近東的這場煙霧彈，讓投資者、競爭對手云里霧里，蘇寧究竟能否成功轉型，尚需時間的檢驗。
　　（理財周報 記者 王小莓）